一家公司要实施战略增长，无须拥有全部资源、技能和知识。当各方面条件不确定且风险巨大时，战略联盟可能要比独自单干或并购更可取。如今，许多公司都拥有多位战略合作伙伴，公司高管必须同时管理与全球不同合作伙伴之间的多种联盟关系。
　　要从联盟中充分获取利益，管理者必须保持机敏。即使公司对联盟的管理十分出色，总体回报仍然可能偏低，其原因或许是选择的合作伙伴不合适，或许是谈判中价值让步幅度过大，又或许是该联盟在公司联盟组合中所占比重太小。作者为联盟管理提供了一个整体性方法，具体围绕五个步骤展开，即合作伙伴选择、交易协商、执行、退出和联盟组合管理。为了说明该框架的作用方式，作者以乐高公司为例。这家私营玩具公司在21世纪初曾经面临财务困难，但随后得以成功跳出困境，部分原因就在于它善于巧妙利用联盟来发挥和扩展自身的核心竞争力。从2005年至2015年这十年间，乐高增长显著，年营收从10亿美元左右增至50亿美元以上。
　　第一步：合作伙伴选择 选择合作伙伴时应考虑潜在合作方能够从合作中获得的经验，因为这可以预示后者为联盟成功做出贡献的能力。过去，乐高根据一套限定标准来选择合作伙伴，其中隐含的假定：如果合作中利用和推广了乐高公司的品牌，它们必能创造价值。乐高购买了星球大战、印第安纳琼斯、哈利·波特、指环王、蝙蝠侠、辛普森一家和鋼铁侠等角色和品牌的知识产权许可。由于乐高不拥有知识产权，而必须投资于许可产品的制造、全球分销和促销，结果赚得的绝大部分收益都被那些合作伙伴拿走了。近来，乐高对合作伙伴的评估和联盟协作变得更有选择性，追求战略和运营两方面的适配性。
　　第二步：交易协商 在流程的这个阶段，谈判者若一心想占据潜在价值的大头，牺牲合作伙伴的利益，会有破坏联盟的风险，而且实际收益也可能微乎其微。成功的交易协商应为执行阶段搭设好舞台，支持谈判者与负责日常执行的个人之间的知识共享。尽管在联盟关系尚未确立之前就讨论退出细节可能让人不舒服，但是在谈判之初就为意外事件做规划并制定结束程序，实际上是很有帮助的。
　　第三步：执行 为实现各个合作伙伴的战略目标，来自不同组织、行为方式各异的人们有必要展开协作。许多战略联盟涉及跨地域、跨行业、跨部门边界的协作。成功的执行需要设法克服不可避免的摩擦，找到新的解决方案，达成共识。
　　第四步：退出 尽管有些联盟是以痛苦的冲突收场，但解散联盟并不总是失败的标志。既然战略联盟可以作为探索新机遇的工具，那么其结果有时达不到当初的预期，也不足为奇。在联盟终止流程中，应当明确规定各家合作伙伴和利益相关者的责任。其中，合作伙伴们应当共同商定如何分享利润、分担损失，应当清晰地将退出原因传达给合作双方的其他合作伙伴，以免损害任何一家公司的商誉。
　　第五步：联盟组合管理 公司联盟组合中对合作伙伴及交易结构的合理配置可以产生附加值。至少，拥有多个合作伙伴可以减少公司对单一合作伙伴的依赖。然而，也不能只顾降低风险、提高议价能力而过分扩充合作伙伴的数量，以免公司的稀缺资源（包括管理资源和注意力）被摊薄。新增合作伙伴应当为公司带来互补性能力，增强而不是降低公司的战略灵活性。公司应当定期评估自身的战略联盟组合，以确保未来的联盟关系能够填补其中的重要空白。