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摘要：随着信息化时代的到来，现在的人们信息广泛而迅捷。我们所在的建筑企业，近年来也因员工的流动影响到企业的稳定、队伍士气和正常工作秩序。
关键词：信息化；管理；企业
Abstract: with the advent of the information age, people now information widely and fast. Construction enterprises where we are, in recent years because of flow influence employee to the enterprise stable, team morale and the normal working order.
关键词：信息化；管理；企业
Keywords: enterprise information; management
中图分类号：F279.23文献标识码： A
当建筑项目完成后对项目部在职人员的安排一般有两种：一种是安排其他工程项目工作，另一种是劝退或者开除。
由于建筑工程的特殊性，建筑施工过程中的项目部基本都是临时组建机构，这就在本质上让员工有一种临时工（不稳定）的思想，做事情总是把自己定位在临时工上，对自己分内事做的合格就行，对分外事一般都抱着多一事不如少一事的态度上。举个例子，工程项目都有安全管理班组表，在安全的管理上，虽然工程项目有专职安全员，但毕竟个人的管理不如整个项目部人员共同管理，虽然分主次，但每个人都有责任对施工中的安全提出自己的想法，一个人再有能力毕竟只有一双眼，总有看不到看不见的地方，而安全问题则牵一发而动全身。能在项目部任职的员工在工程项目里一般都有一定的工作能力和工作经验，但如果员工都用临时工态度对待安全的话，哪怕发现问题也会装着看不见，事不关己，己不关心。按照临时工的想法“只要做好自己的事情就好，其他的事情与我无关，在这个项目做完还不知道到哪里去”。临时工缺乏自主意识。虽然公司有制度有监督，但管不了个人的思想意识。
增加员工对公司的认可不仅要有强硬的管理制度，也要有一定的关怀和包容。个人认为制度就相当于管理的框架，在不违背制度的情况下增强员工对公司的认可，关怀和包容必不可少，就像往年培训课程上所说的那样，“要让员工在离职后仍能想着公司”。关怀和包容要在公司的规章制度下完成，如生日时的一个蛋糕一张祝福卡片，一些证件考试或培训时的通知，员工在工作外的生活的关心，休息日和请假的安排等，都能增强員工对公司的留念。个人认为有一个细节很多建筑企业应该多没有注意到，项目部人员是个临时机构，随着工程项目的完成而结束，不可能长期存在，在项目部撤销时对员工的安排不可能全部都收回公司，原因有很多，在这就不说了。对这些需要劝退人员的安排，一般公司都会给个散伙饭然后各回各家。不能说这样不对，毕竟这么多年这么多企业都是这么做的。但我想了一下，如果这样做会让公司先前的努力达不到应有的效果。
就以上问题，个人有如下建议。首要的一点现在突出的矛盾还是工资的问题，随着社会及个人生活水平的提高，公司应该考虑加薪的问题，不事要等到人家要跳槽了才给加薪，很多人都是觉得这是公司被逼才给的钱，感到心里很是不舒服，我想应该随着职位，随着国家的物价，随着个人的能力水平的而提高，公司应该提前的考虑这个问题，现在的工资肯定是年年往上涨的。我想公司应该制定工资方案，随时进行调整，根据工程难度工程规模，而制定工资标准，而不是一样的工资，每个工地的难易都不一样，辛苦程度，技术难易也都不一样。
企业文化代表着一个公司的水平，一本必读的书，根据工作成绩往上提薪的制度，根据业绩考虑工资 ，还有严格的管理制度，奖罚制度，等等，必须落实到实处，还有公司的品牌效应，打自己企业的品牌，有品牌，很多人员都会慕名而来，你想让他走他也不会走的，这样也就会留下了一些档次高一点的人才。
如果企业较为臃肿，需要裁员整编，首先应把劝退人员推荐到其他公司或者工程项目中，分析一下这样做的可行性。公司对所在区域的建筑市场的认识肯定比个人强，信息也比个人多，推荐到其他公司应该不是很困难，为公司增加的工作量也不是很大，主要就是平时的积累和准备。这样做对公司的好处有很多，如增加员工对公司的好感，加深与同行业的交流，巩固公司文化，增强公司对员工的影响力，减小员工被调到项目部工作的抵抗情绪，缓解公司与项目部的关系，同时还能增强公司对项目部的管理，提升工作效率等；再说对员工来讲，这是一个机会也是对员工的一个认可，去或者不去有员工自己选择，对员工好处大于坏处。第三对推荐公司来说，得到了人才。
关键词：信息化；管理；企业
Abstract: with the advent of the information age, people now information widely and fast. Construction enterprises where we are, in recent years because of flow influence employee to the enterprise stable, team morale and the normal working order.
关键词：信息化；管理；企业
Keywords: enterprise information; management
中图分类号：F279.23文献标识码： A
当建筑项目完成后对项目部在职人员的安排一般有两种：一种是安排其他工程项目工作，另一种是劝退或者开除。
由于建筑工程的特殊性，建筑施工过程中的项目部基本都是临时组建机构，这就在本质上让员工有一种临时工（不稳定）的思想，做事情总是把自己定位在临时工上，对自己分内事做的合格就行，对分外事一般都抱着多一事不如少一事的态度上。举个例子，工程项目都有安全管理班组表，在安全的管理上，虽然工程项目有专职安全员，但毕竟个人的管理不如整个项目部人员共同管理，虽然分主次，但每个人都有责任对施工中的安全提出自己的想法，一个人再有能力毕竟只有一双眼，总有看不到看不见的地方，而安全问题则牵一发而动全身。能在项目部任职的员工在工程项目里一般都有一定的工作能力和工作经验，但如果员工都用临时工态度对待安全的话，哪怕发现问题也会装着看不见，事不关己，己不关心。按照临时工的想法“只要做好自己的事情就好，其他的事情与我无关，在这个项目做完还不知道到哪里去”。临时工缺乏自主意识。虽然公司有制度有监督，但管不了个人的思想意识。
增加员工对公司的认可不仅要有强硬的管理制度，也要有一定的关怀和包容。个人认为制度就相当于管理的框架，在不违背制度的情况下增强员工对公司的认可，关怀和包容必不可少，就像往年培训课程上所说的那样，“要让员工在离职后仍能想着公司”。关怀和包容要在公司的规章制度下完成，如生日时的一个蛋糕一张祝福卡片，一些证件考试或培训时的通知，员工在工作外的生活的关心，休息日和请假的安排等，都能增强員工对公司的留念。个人认为有一个细节很多建筑企业应该多没有注意到，项目部人员是个临时机构，随着工程项目的完成而结束，不可能长期存在，在项目部撤销时对员工的安排不可能全部都收回公司，原因有很多，在这就不说了。对这些需要劝退人员的安排，一般公司都会给个散伙饭然后各回各家。不能说这样不对，毕竟这么多年这么多企业都是这么做的。但我想了一下，如果这样做会让公司先前的努力达不到应有的效果。
就以上问题，个人有如下建议。首要的一点现在突出的矛盾还是工资的问题，随着社会及个人生活水平的提高，公司应该考虑加薪的问题，不事要等到人家要跳槽了才给加薪，很多人都是觉得这是公司被逼才给的钱，感到心里很是不舒服，我想应该随着职位，随着国家的物价，随着个人的能力水平的而提高，公司应该提前的考虑这个问题，现在的工资肯定是年年往上涨的。我想公司应该制定工资方案，随时进行调整，根据工程难度工程规模，而制定工资标准，而不是一样的工资，每个工地的难易都不一样，辛苦程度，技术难易也都不一样。
企业文化代表着一个公司的水平，一本必读的书，根据工作成绩往上提薪的制度，根据业绩考虑工资 ，还有严格的管理制度，奖罚制度，等等，必须落实到实处，还有公司的品牌效应，打自己企业的品牌，有品牌，很多人员都会慕名而来，你想让他走他也不会走的，这样也就会留下了一些档次高一点的人才。
如果企业较为臃肿，需要裁员整编，首先应把劝退人员推荐到其他公司或者工程项目中，分析一下这样做的可行性。公司对所在区域的建筑市场的认识肯定比个人强，信息也比个人多，推荐到其他公司应该不是很困难，为公司增加的工作量也不是很大，主要就是平时的积累和准备。这样做对公司的好处有很多，如增加员工对公司的好感，加深与同行业的交流，巩固公司文化，增强公司对员工的影响力，减小员工被调到项目部工作的抵抗情绪，缓解公司与项目部的关系，同时还能增强公司对项目部的管理，提升工作效率等；再说对员工来讲，这是一个机会也是对员工的一个认可，去或者不去有员工自己选择，对员工好处大于坏处。第三对推荐公司来说，得到了人才。