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陈利民是那种可以被宜家拿来当做榜样的供应商。他在江苏有4家工厂，生产的浴帘占宜家全球采购的80%，沙发套则占到了35%。按销售额算，他是宜家大中华区300多家供应商里的top 3，即使在全球1002家供应商中，也能排进前50名。
他还作为中国供应商的代表去宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）家里做过客。
那次拜访让陈利民深感惊讶的是，宜家帝国在全球27个市场拥有315家商场，年销售额287亿欧元（约合1957亿元人民币），英格瓦也是全球顶级富豪之一，但他家里的家具陈设没有一件奢侈品，“全是老旧的宜家货。”
英格瓦的节省早就出了名。他没有私人飞机，出行都选经济舱。去年他88岁时，从瑞典到中国的长途飞行坐的还是经济舱。一位宜家中国高管曾在多年前陪英格瓦逛过北京的雅秀服装市场，英格瓦会为20元人民币和商贩砍价半小时。
这种习惯折射到公司经营上，则是宜家永远挂在嘴边的成本控制。陈利民每年都会收到宜家的降价KPI指标，今年双方共同讨论定下的目标是3.5%。尽管已经和宜家合作了18年，这依然是最让陈利民头疼的一件事。
要知道宜家对供应商的要求不只是每年降价，后者还必须遵守商业道德，比如最低工资、减少环境污染、合理的工作时间和工伤保险。以工伤保险为例，目前在陈利民的工厂，包括清洁工在内，2000多名员工的工商保险为2000多万元，且这个数字会逐年增加。
既要控制成本，又要保证员工福利，任何经营者都很难在两者间找到完美的平衡。
曾经就有中国供应商在这些要求下不堪重负。2012年，一些供应商联手宣布停止给宜家供货，理由是宜家的压价让它们再无利润空间。其中12家代工厂联合创立了“嘉宜美”家居品牌，标榜自己曾为宜家做过代工，再以低于宜家的价格售卖类似的产品。
这些主动与宜家决裂的供应商的抱怨不无道理。随着人工、租金、原材料成本的增长，要同时满足宜家成本控制和商业道德两方面的要求越来越难。中国内地已不再是1990年代、宜家刚进入这个市场时那个最理想的“世界工厂”。
一方面，大规模制造有赖于劳动力密集，但中国15到64岁的主要劳动人口占比已由2010年的74.5%下降至2013年73.9%，这意味着人口红利在逐步减少。此外，劳动力成本不断上升。2014年前三季度，共有17个省市调整最低工资标准，平均调增幅度为14.1%。
这种宏观数字的变化，对宜家和它的供应商来说，基本可以直接等同于一枚螺丝钉还能节省几分钱的算术题—它们的解题技巧已经很高，但还是不够应付新局面。
陈利民会用“鼠目寸光”来形容那些他曾经的同行、现在的宜家叛逃者。这位会说英语、卷发配框架眼镜、神似香港明星谭咏麟的制造商认为，能满足宜家要求的供应商，以后就能轻松满足其他客户的要求。也正是宜家的订单，让他的工厂的销售额从2005年的1400万欧元（约合9540万元人民币）增加到2014年的1.4亿欧元（约合9.54亿元人民币）。
在一次有宜家工作人员在场的媒体交流会上，陈利民多次提到宜家是在和供应商“共同成长”。他刚买的自动包装设备运作不正常，宜家知道情况后派了一个机械设备专家去厂里教工人操作。陈利民的工厂现在有180名包装工，如果熟练运用那台设备，包装工的数量会在3到5年内减少40%，从而降低人工成本。
按宜家的说法，类似的辅导、培训在它和供应商的接洽中已成常态。它会对同一个产品的不同供应商做比较，找出每个生产环节最节省成本的做法，再把它教给其他供应商。在2012年供应商倒戈事件后，这家瑞典公司总对外界强调—它没有一味强压代工厂，而是教给了它们一些方法。
宜家在内部也换了一种说法：不会直接指出某产品价格高了，而是婉转地表示“哪里还能节省”。
已掌握了和宜家合作技巧的陈利民在采取一些更主动的措施。四五年前，工厂生产的新品只占总货品的20%左右，现在这一比例上升到了30%多，更新除了款式，也包括颜色和材质。“新产品不需要做降价，你保持不断更新，就应付得了他们每年的降价要求。”陈利民告诉《第一财经周刊》，他的设计团队里有5个工程师、3个设计师，十几个销售人员都有设计的职能，而他自己也是主要设计师。
这个团队也会想一些研发方面的事儿。比如“原液着色涤纶色纺”，它是一种用人工纤维替代天然纤维，再用原液着色方法替代传统纱线纺染色和面料染色的工艺。用它制作的沙发套更耐洗，工序也更简单，能节水80%，售价则能降低30%。
在陈利民的工厂之一，江苏瀚隆家纺的办公室门口，他把分别使用新旧材料的两张沙发摆在一起，让访客自己感受、比对，然后告诉他们前者手感更好，价格却更便宜。宜家在4年前采纳了这项新技术，如今瀚隆生产的沙发套里，使用这一新技术的占到了40%。
陈利民说他感到最近3年来，他的合作伙伴越来越重视供应商提供的点子，而不仅仅是交给供应商一个任务，让它们去完成。这些点子中不乏像“原液着色涤纶色纺”一样可以降低生产成本的技术。“我们做这个行业那么多年，也会有一些自己的见解。”陈利民说。
他回忆起不久前宜家贸易服务公司（I K E A Trading，以下简称宜家贸易）的人到工厂里做“头脑风暴”的事。宜家贸易专门负责拿着设计稿，寻找那些同时满足成本和质量要求的供应商。陈利民说客户来的两天里他们大概设计了10款产品，他相信其中至少3到4件最后会上市。“现在就是要搞develop on the factory floor，就是在工厂地板上设计产品。”
在宜家的集团架构里，除了宜家贸易，产品开发技术公司PDC（IKEA Product Development & Technology Service Co.， Ltd，以下简称PDC）也是会同供应商接洽的一个分支。它负责宜家产品的设计研发。设计师和产品经理需要在画出设计稿之后一同去代工厂，看看后者能否开发出产品的生产线、什么样的形态和工艺在那个生产线上最容易实现出来。代工厂也得视生产的各个环节给设计团队反馈。
以前，这些事情都是由瑞典总部的设计中心来做，那里有30多个产品开发负责人，如果要做关于中国的消费者洞察，或者了解这边的供应商情况，直接飞过来就好。但当大中华区已经有了300多家供应商，源自这里的采购量占到了宜家全球采购量的25%之后，远程沟通显得越来越不划算。
2011年，PDC在上海设立，成了宜家在欧洲以外的另一个设计机构。它辐射整个亚太区，专职设计低价产品和心跳价产品（breath taking item，简称BTI）。
从这两类产品的指派上就能看出宜家的用意。同占全球1/4的供应商离得更近，意味着可以省下差旅成本，以及让供应商出样品、再运送到欧洲的费用。“我们和供应商合作得很紧密，平时会有很多互相拜访，这无形中都是降低成本的。”上海PDC的设计师之一柯晨怡说道。
时间成本也因此得到了控制。如果由总部经手所有设计环节，一款产品从开始设计到进入商场需要2至3年的时间。和供应商的沟通距离缩短后，最快1年半就可以。
这意味着消费者能更快在宜家门店里看到新产品—从公司经营层面讲，宜家在一次新品上的投入，也能更快看到回报。
你能从上海PDC的办公室空地上看出这里正在频频接单。4名设计师和8位产品开发人员用白漆在地上画三八线，圈出“地盘”做自己的设计。柯晨怡正在研究如何把亚太区盛产的竹子用到产品上，她的“地盘”里有表面换做竹子的木质家具，以及中国人以前爱拿来刷锅、现在却多被百洁布代替的竹篾刷。
并不是所有经PDC设计的东西都会交给外部供应商生产，除了1000多个代工厂，在宜家内部，还有一个叫做宜家工业集团（IKEA Industry）的机构，专门负责生产木质家具和板材制造。
这牵涉到宜家的历史。第一家门店开业时宜家主要售卖木制家具，但在北欧的社会经济条件下，英格瓦很难在这类产品上实现成本控制。于是这个瑞典人去了波兰，在那儿开设了专门给自己做木质家具的工厂，并在这方面积累了不少独家技术。随后这些工厂扩散到了宜家其他木制家具的产区。
波兰人Wieslaw Motylinski对这样的背景信手拈来，他曾在波兰工厂工作过十几年，现在是宜家南通工厂的总经理。南通工厂于2013年投产，主要负责生产平板家具和轻质量家具。它完全复制了宜家工业集团在欧洲的技术和管理，Motylinski甚至说它的外观和内部办公室装修都和波兰的一模一样。
一款贴膜的蜂窝板是这里的代表产品。极轻的重量降低了运输和安装的难度，中间的蜂窝形状则减少了用材，宜家的明星产品帕克斯（PAX）衣柜就是由它制作而成。由于封边采用了一种特殊而昂贵的技术，迄今仍没有中国的供应商能够生产出相同的蜂窝板。
以前，这种蜂窝板需要从欧洲运到中国，耗时3个月。如今南通工厂对宜家集团的承诺是14天交货，最快纪录是5天。这再一次节省了物流和时间成本。
宜家工业集团在全球只有45家工厂，和其供应体系规模相比凤毛麟角。但工业集团承担着一个重要的任务：给所在地的供应商起示范作用。“说白了这就是一个示范工程，我们有非常多的经验，能告诉它们怎么做平板家具，怎么做到最好。”Motylinski说道。
不时会有供应商到南通工厂参观。根据Motylinski的说法，它从技术到管理“全面向外部供应商开放”。比如宜家相信采用自动化设备虽然前期投入巨大，却能在人工和规模效应双双上升的情况下降低成本。
它力图让供应商也这么想，这么做，但并不是每个示范都会有效。
南通工厂大量使用自动化设备，1.5万平方米的工厂只有400名工人，但为了防止机器工作时引起的厂房颤动，地基里打下了超过3万个水泥柱—也许因为成本过高，至今没有哪家供应商愿意如法炮制。
那些让供应商在控制成本面前显得很为难的商业道德条约，诸如合理工作时间、工伤保险之类，南通工厂也都在践行。“既然我们对工厂有要求，就得展示给他们看，我们提的这些是可以做到的。”Motylinski说南通工厂的存在，就像是在“领导一些事情”。
即使对产品质量有自信，南通工厂也得把产品送往专门的检测机构检查。至少在宜家展示给外部看的全产业链里，检测是不可或缺的一环。PDC设计出了一款产品-宜家贸易为某款产品找到了某个供应商-工厂接过任务开始生产-门店开始销售它们—宜家的官方说法是，无论哪个环节，都会有检测部门介入检查。
对于检查，宜家以前有两种做法，送到总部的实验室ITL（IKEA Test Lab），或送到邻近地区的第三方实验室。但前者需要被检方把样品反复寄送到瑞典，物流和沟通成本太高。后者并不完全服务于宜家，接单太多的时候，宜家的送检需要等上好几个月的时间。
测试及培训中心ITTC（IKEA Test Lab & Training Centre，以下简称ITTC）是除了ITL以外，宜家自己拥有的第二家实验室，它是集团另一个精打细算的产物。
这个实验室正在逐渐吸收来自亚太区的送检，从而缩短冗杂的流程。2010年刚成立时它只能做诸如甲醛检测这样的简单测试，测试项目只有5000个。如今它能检测16万个项目，受理亚太区一半以上的送检需求。
在上海郊区一栋四层楼的深灰色楼房里，宜家的115名员工每天都在做着为难自家公司产品的事。有人用1美元一支的测试专用香烟反复点燃沙发样品，来检查不易燃性。还有一些模拟人体部位的装置，反复碾压、捶打桌椅、凳子和床，以查看它们是否足够结实。
建一个实验室的花销并不少。ITTC前期就投入了1.1亿元。但亚太区毕竟是宜家采购量最大的区域。Tony Watson是ITTC的总经理，他认为实验室继续扩大规模后，边际成本会下降：“我们就是为了适应亚太区市场的发展，为了控制成本，在这边建了ITTC。”
设计、生产、检测这些职能部门的设立，让中国成为了瑞典总部以外，产业链的职能部门最齐备的国家。在中国的代工红利减弱的情况下，英格瓦的宜家帝国在代工厂之外继续敲打着计算器。
或许对宜家而言，中国不再只是一个采购或消费大国那么简单。去年11月它刚在韩国开出第一家店，下一步打算进入印度市场。“亚太区是宜家最具发展潜力的市场，无论是消费还是生产。”宜家中国区公关经理许丽德说道。这个家居巨头完善着在中国的职能部门，又让它们辐射整个亚太区的动作，看起来更像是把中国当做亚太区运转的枢纽，以便更好地控制管理、沟通、运输的成本。
只是陈利民依旧每年会收到这家瑞典公司的降价指标，就像学生每年会领到必须完成、否则就会被罚的暑假作业一样。
宜家同供应商关于利润空间的矛盾会继续存在。这不只是宜家的问题，它会出现在任何上游和下游的合作过程中—亚马逊对书籍定价态度强势，即使出版商认为自己的利益受到了损害，也不得不同它继续签约。更不用提沃尔玛，为了控制成本压低售价，它同供应商的纷争从来没有停止过。
陈利民在等着宜家做电商的机会。许丽德告诉《第一财经周刊》，大约到2017年，宜家会在中国开展电子商务，这必然会拉动销售额，以规模化继续降低成本。
在离上海市区70公里的奉贤，宜家的分拨中心已在着手做一些准备。以前它放入集装箱的每一板货物都是统一的商品。开通电商后，顾客可能同时下单一个书架、一张床和三盏灯，分拨中心正在学习如何把这些并不相关的东西打包在同一块板上，这能让它们更快送到顾客手中。
站在宜家贸易的员工身旁，陈利民说他深信随着采购规模的提升，工厂的边际成本能够继续缩减。“它（宜家）通过线上销售以及在线下更多实体店的扩张，会给我们带来更多订单。我们觉得（未来）还是有很多的机遇。”
他还作为中国供应商的代表去宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）家里做过客。
那次拜访让陈利民深感惊讶的是，宜家帝国在全球27个市场拥有315家商场，年销售额287亿欧元（约合1957亿元人民币），英格瓦也是全球顶级富豪之一，但他家里的家具陈设没有一件奢侈品，“全是老旧的宜家货。”
英格瓦的节省早就出了名。他没有私人飞机，出行都选经济舱。去年他88岁时，从瑞典到中国的长途飞行坐的还是经济舱。一位宜家中国高管曾在多年前陪英格瓦逛过北京的雅秀服装市场，英格瓦会为20元人民币和商贩砍价半小时。
这种习惯折射到公司经营上，则是宜家永远挂在嘴边的成本控制。陈利民每年都会收到宜家的降价KPI指标，今年双方共同讨论定下的目标是3.5%。尽管已经和宜家合作了18年，这依然是最让陈利民头疼的一件事。
要知道宜家对供应商的要求不只是每年降价，后者还必须遵守商业道德，比如最低工资、减少环境污染、合理的工作时间和工伤保险。以工伤保险为例，目前在陈利民的工厂，包括清洁工在内，2000多名员工的工商保险为2000多万元，且这个数字会逐年增加。
既要控制成本，又要保证员工福利，任何经营者都很难在两者间找到完美的平衡。
曾经就有中国供应商在这些要求下不堪重负。2012年，一些供应商联手宣布停止给宜家供货，理由是宜家的压价让它们再无利润空间。其中12家代工厂联合创立了“嘉宜美”家居品牌，标榜自己曾为宜家做过代工，再以低于宜家的价格售卖类似的产品。
这些主动与宜家决裂的供应商的抱怨不无道理。随着人工、租金、原材料成本的增长，要同时满足宜家成本控制和商业道德两方面的要求越来越难。中国内地已不再是1990年代、宜家刚进入这个市场时那个最理想的“世界工厂”。
一方面，大规模制造有赖于劳动力密集，但中国15到64岁的主要劳动人口占比已由2010年的74.5%下降至2013年73.9%，这意味着人口红利在逐步减少。此外，劳动力成本不断上升。2014年前三季度，共有17个省市调整最低工资标准，平均调增幅度为14.1%。
这种宏观数字的变化，对宜家和它的供应商来说，基本可以直接等同于一枚螺丝钉还能节省几分钱的算术题—它们的解题技巧已经很高，但还是不够应付新局面。
陈利民会用“鼠目寸光”来形容那些他曾经的同行、现在的宜家叛逃者。这位会说英语、卷发配框架眼镜、神似香港明星谭咏麟的制造商认为，能满足宜家要求的供应商，以后就能轻松满足其他客户的要求。也正是宜家的订单，让他的工厂的销售额从2005年的1400万欧元（约合9540万元人民币）增加到2014年的1.4亿欧元（约合9.54亿元人民币）。
在一次有宜家工作人员在场的媒体交流会上，陈利民多次提到宜家是在和供应商“共同成长”。他刚买的自动包装设备运作不正常，宜家知道情况后派了一个机械设备专家去厂里教工人操作。陈利民的工厂现在有180名包装工，如果熟练运用那台设备，包装工的数量会在3到5年内减少40%，从而降低人工成本。
按宜家的说法，类似的辅导、培训在它和供应商的接洽中已成常态。它会对同一个产品的不同供应商做比较，找出每个生产环节最节省成本的做法，再把它教给其他供应商。在2012年供应商倒戈事件后，这家瑞典公司总对外界强调—它没有一味强压代工厂，而是教给了它们一些方法。
宜家在内部也换了一种说法：不会直接指出某产品价格高了，而是婉转地表示“哪里还能节省”。
已掌握了和宜家合作技巧的陈利民在采取一些更主动的措施。四五年前，工厂生产的新品只占总货品的20%左右，现在这一比例上升到了30%多，更新除了款式，也包括颜色和材质。“新产品不需要做降价，你保持不断更新，就应付得了他们每年的降价要求。”陈利民告诉《第一财经周刊》，他的设计团队里有5个工程师、3个设计师，十几个销售人员都有设计的职能，而他自己也是主要设计师。
这个团队也会想一些研发方面的事儿。比如“原液着色涤纶色纺”，它是一种用人工纤维替代天然纤维，再用原液着色方法替代传统纱线纺染色和面料染色的工艺。用它制作的沙发套更耐洗，工序也更简单，能节水80%，售价则能降低30%。
在陈利民的工厂之一，江苏瀚隆家纺的办公室门口，他把分别使用新旧材料的两张沙发摆在一起，让访客自己感受、比对，然后告诉他们前者手感更好，价格却更便宜。宜家在4年前采纳了这项新技术，如今瀚隆生产的沙发套里，使用这一新技术的占到了40%。
陈利民说他感到最近3年来，他的合作伙伴越来越重视供应商提供的点子，而不仅仅是交给供应商一个任务，让它们去完成。这些点子中不乏像“原液着色涤纶色纺”一样可以降低生产成本的技术。“我们做这个行业那么多年，也会有一些自己的见解。”陈利民说。
他回忆起不久前宜家贸易服务公司（I K E A Trading，以下简称宜家贸易）的人到工厂里做“头脑风暴”的事。宜家贸易专门负责拿着设计稿，寻找那些同时满足成本和质量要求的供应商。陈利民说客户来的两天里他们大概设计了10款产品，他相信其中至少3到4件最后会上市。“现在就是要搞develop on the factory floor，就是在工厂地板上设计产品。”
在宜家的集团架构里，除了宜家贸易，产品开发技术公司PDC（IKEA Product Development & Technology Service Co.， Ltd，以下简称PDC）也是会同供应商接洽的一个分支。它负责宜家产品的设计研发。设计师和产品经理需要在画出设计稿之后一同去代工厂，看看后者能否开发出产品的生产线、什么样的形态和工艺在那个生产线上最容易实现出来。代工厂也得视生产的各个环节给设计团队反馈。
以前，这些事情都是由瑞典总部的设计中心来做，那里有30多个产品开发负责人，如果要做关于中国的消费者洞察，或者了解这边的供应商情况，直接飞过来就好。但当大中华区已经有了300多家供应商，源自这里的采购量占到了宜家全球采购量的25%之后，远程沟通显得越来越不划算。
2011年，PDC在上海设立，成了宜家在欧洲以外的另一个设计机构。它辐射整个亚太区，专职设计低价产品和心跳价产品（breath taking item，简称BTI）。
从这两类产品的指派上就能看出宜家的用意。同占全球1/4的供应商离得更近，意味着可以省下差旅成本，以及让供应商出样品、再运送到欧洲的费用。“我们和供应商合作得很紧密，平时会有很多互相拜访，这无形中都是降低成本的。”上海PDC的设计师之一柯晨怡说道。
时间成本也因此得到了控制。如果由总部经手所有设计环节，一款产品从开始设计到进入商场需要2至3年的时间。和供应商的沟通距离缩短后，最快1年半就可以。
这意味着消费者能更快在宜家门店里看到新产品—从公司经营层面讲，宜家在一次新品上的投入，也能更快看到回报。
你能从上海PDC的办公室空地上看出这里正在频频接单。4名设计师和8位产品开发人员用白漆在地上画三八线，圈出“地盘”做自己的设计。柯晨怡正在研究如何把亚太区盛产的竹子用到产品上，她的“地盘”里有表面换做竹子的木质家具，以及中国人以前爱拿来刷锅、现在却多被百洁布代替的竹篾刷。
并不是所有经PDC设计的东西都会交给外部供应商生产，除了1000多个代工厂，在宜家内部，还有一个叫做宜家工业集团（IKEA Industry）的机构，专门负责生产木质家具和板材制造。
这牵涉到宜家的历史。第一家门店开业时宜家主要售卖木制家具，但在北欧的社会经济条件下，英格瓦很难在这类产品上实现成本控制。于是这个瑞典人去了波兰，在那儿开设了专门给自己做木质家具的工厂，并在这方面积累了不少独家技术。随后这些工厂扩散到了宜家其他木制家具的产区。
波兰人Wieslaw Motylinski对这样的背景信手拈来，他曾在波兰工厂工作过十几年，现在是宜家南通工厂的总经理。南通工厂于2013年投产，主要负责生产平板家具和轻质量家具。它完全复制了宜家工业集团在欧洲的技术和管理，Motylinski甚至说它的外观和内部办公室装修都和波兰的一模一样。
一款贴膜的蜂窝板是这里的代表产品。极轻的重量降低了运输和安装的难度，中间的蜂窝形状则减少了用材，宜家的明星产品帕克斯（PAX）衣柜就是由它制作而成。由于封边采用了一种特殊而昂贵的技术，迄今仍没有中国的供应商能够生产出相同的蜂窝板。
以前，这种蜂窝板需要从欧洲运到中国，耗时3个月。如今南通工厂对宜家集团的承诺是14天交货，最快纪录是5天。这再一次节省了物流和时间成本。
宜家工业集团在全球只有45家工厂，和其供应体系规模相比凤毛麟角。但工业集团承担着一个重要的任务：给所在地的供应商起示范作用。“说白了这就是一个示范工程，我们有非常多的经验，能告诉它们怎么做平板家具，怎么做到最好。”Motylinski说道。
不时会有供应商到南通工厂参观。根据Motylinski的说法，它从技术到管理“全面向外部供应商开放”。比如宜家相信采用自动化设备虽然前期投入巨大，却能在人工和规模效应双双上升的情况下降低成本。
它力图让供应商也这么想，这么做，但并不是每个示范都会有效。
南通工厂大量使用自动化设备，1.5万平方米的工厂只有400名工人，但为了防止机器工作时引起的厂房颤动，地基里打下了超过3万个水泥柱—也许因为成本过高，至今没有哪家供应商愿意如法炮制。
那些让供应商在控制成本面前显得很为难的商业道德条约，诸如合理工作时间、工伤保险之类，南通工厂也都在践行。“既然我们对工厂有要求，就得展示给他们看，我们提的这些是可以做到的。”Motylinski说南通工厂的存在，就像是在“领导一些事情”。
即使对产品质量有自信，南通工厂也得把产品送往专门的检测机构检查。至少在宜家展示给外部看的全产业链里，检测是不可或缺的一环。PDC设计出了一款产品-宜家贸易为某款产品找到了某个供应商-工厂接过任务开始生产-门店开始销售它们—宜家的官方说法是，无论哪个环节，都会有检测部门介入检查。
对于检查，宜家以前有两种做法，送到总部的实验室ITL（IKEA Test Lab），或送到邻近地区的第三方实验室。但前者需要被检方把样品反复寄送到瑞典，物流和沟通成本太高。后者并不完全服务于宜家，接单太多的时候，宜家的送检需要等上好几个月的时间。
测试及培训中心ITTC（IKEA Test Lab & Training Centre，以下简称ITTC）是除了ITL以外，宜家自己拥有的第二家实验室，它是集团另一个精打细算的产物。
这个实验室正在逐渐吸收来自亚太区的送检，从而缩短冗杂的流程。2010年刚成立时它只能做诸如甲醛检测这样的简单测试，测试项目只有5000个。如今它能检测16万个项目，受理亚太区一半以上的送检需求。
在上海郊区一栋四层楼的深灰色楼房里，宜家的115名员工每天都在做着为难自家公司产品的事。有人用1美元一支的测试专用香烟反复点燃沙发样品，来检查不易燃性。还有一些模拟人体部位的装置，反复碾压、捶打桌椅、凳子和床，以查看它们是否足够结实。
建一个实验室的花销并不少。ITTC前期就投入了1.1亿元。但亚太区毕竟是宜家采购量最大的区域。Tony Watson是ITTC的总经理，他认为实验室继续扩大规模后，边际成本会下降：“我们就是为了适应亚太区市场的发展，为了控制成本，在这边建了ITTC。”
设计、生产、检测这些职能部门的设立，让中国成为了瑞典总部以外，产业链的职能部门最齐备的国家。在中国的代工红利减弱的情况下，英格瓦的宜家帝国在代工厂之外继续敲打着计算器。
或许对宜家而言，中国不再只是一个采购或消费大国那么简单。去年11月它刚在韩国开出第一家店，下一步打算进入印度市场。“亚太区是宜家最具发展潜力的市场，无论是消费还是生产。”宜家中国区公关经理许丽德说道。这个家居巨头完善着在中国的职能部门，又让它们辐射整个亚太区的动作，看起来更像是把中国当做亚太区运转的枢纽，以便更好地控制管理、沟通、运输的成本。
只是陈利民依旧每年会收到这家瑞典公司的降价指标，就像学生每年会领到必须完成、否则就会被罚的暑假作业一样。
宜家同供应商关于利润空间的矛盾会继续存在。这不只是宜家的问题，它会出现在任何上游和下游的合作过程中—亚马逊对书籍定价态度强势，即使出版商认为自己的利益受到了损害，也不得不同它继续签约。更不用提沃尔玛，为了控制成本压低售价，它同供应商的纷争从来没有停止过。
陈利民在等着宜家做电商的机会。许丽德告诉《第一财经周刊》，大约到2017年，宜家会在中国开展电子商务，这必然会拉动销售额，以规模化继续降低成本。
在离上海市区70公里的奉贤，宜家的分拨中心已在着手做一些准备。以前它放入集装箱的每一板货物都是统一的商品。开通电商后，顾客可能同时下单一个书架、一张床和三盏灯，分拨中心正在学习如何把这些并不相关的东西打包在同一块板上，这能让它们更快送到顾客手中。
站在宜家贸易的员工身旁，陈利民说他深信随着采购规模的提升，工厂的边际成本能够继续缩减。“它（宜家）通过线上销售以及在线下更多实体店的扩张，会给我们带来更多订单。我们觉得（未来）还是有很多的机遇。”