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[摘 要]企业的发展，归根到底是员工的奉献和创造。企业发展的前景和潜力，一部分是通过衡量员工发展潜力的程度和他们所获得的发展潜力的机会来判断。因此企业有必要利用激励手段，促使员工自觉地提高技能和素质，增强为企业创造价值的意识，充分激发出潜在的能力。企业激励模式企业实行“动静结合式”激励方案，对于企业的发展具有重要的意义。同时，也对管理者的管理水平提出了更高的要求。这是中国改革开放三十余年来经济高速发展带来的必然结果。为适应时代发展，员工要进步，管理者要进步，企业制度更要与时俱进。
[关键词]企业管理 激励理论
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）33-0324-01
一、模板式激励
现在中国的企业普遍面临着激励不足的困境。将传统的激励模式称之为“模板式激励”。这种激励之所以存在失效的危险，主要是因为它有以下三个方面的特点：
1.激励对象的“模板化”。以年终奖来说，企业每年激励的人数约占企业总员工人数的10%，而这10%的名额基本上总是属于固定的那几个人。长期下来，企业90%的员工不再对年终奖有所期望，而受激励的10%的员工由于重复性地拿到年终奖，也产生了“麻木”的心理。这导致的后果是，企业全部的员工逐渐失去对年终奖的心理需要，没有需要也就丧失了动机。将长期以来激励对象的分配偏倚现象称之为“激励忽视”和“激励过剩”现象。企业约90%的员工受“激励忽视”的影响，约10%的员工受“激励过剩”的影响。在这两种影响的综合作用下，所有的员工丧失了对激励的动机，激励也就失效了。
2.激励因素的“模板化”。它指的是，企业实施激励行为所考虑的因素和依据的标准很单一，没有建立起健全的、多因子测评的考核机制。比如，企业一般以业绩水平作为唯一的标准进行奖励，这就使得以下员工无法得到激励：一是业绩水平不在前列但进步很大的员工；二是有特殊情况无法满勤但在出勤的工作日内效率很高、日业绩突出的员工；三是业绩水平不高，但在其他方面有突出的才能并能够给企业创造价值的员工。 以上这些员工都应当得到奖励，因为他们拥有着能够为企业创造价值的潜在能力，而且这种潜在能力蕴含的能量是巨大的。然而现状是，他们成为了企业中被忽视的群体。企业没有做到人尽其才，没有提供一个平台实现他们的价值，因此从来都没有将他们考虑在激励对象的范围里。
3.激励行为的“模板化”。企业的激励机制一直以来都缺乏创新，主要表现在两个方面：一方面，企业的激励以物质激励为主，精神激励和文化激励等“软激励”仍是一片空白；另一方面，激励手段刻板，方式单一，缺乏一定的弹性和活力。实施激励的目的，是为了满足员工的需求，它的反作用力是，当员工发现自己的需求可能得到满足时，便做出相应的行为，激励也就有效了。现在的问题是，激励的方式和员工的需求之间产生了脱节现象。将这种现象称之为“激励错位”。正是“激励错位”的存在，使得企业在激励方面的“投入”和“产出”无法成正比，员工的心理满足程度并没有得到真正的提高，激励的效果打了一个很大的折扣。
二、动静结合式激励
基于传统的激励模式，员工的创造力和工作热情很难被激发出来。激励，在部分企业中很有可能沦为不得不进行而受益又最小的投资活动。企业的激励机制，应当与时俱进，它是一个开放的系统，要跟随着市场大环境的变化、企业规模的变化、员工价值观的变化等及时进行调整和完善。为了破解激励困局，适应新时代对企业提出的要求，基于员工需求之上的多层次、多角度的“动静结合式激励”。
动静结合式激励包含两种激励方式：一种是传统的“模板式激励”，为“静模式”，主要是通过工资、津贴、福利、年终奖等手段，以货币为主导进行奖励；第二种是“动模式”，是以非货币为主导的奖励方式。它可以弥补“静模式”中存在的“激励忽视”、“激励过剩”、“激励错位”的不足，并且具有很大的弹性和活力。它主要有以下三个方面的特点：
1.最大化满足员工需求。在这种激励下，企业实行灵活的非货币奖励，包括员工真正需要的物质、服务或者精神享受。进行这种激励的前提，是企业的管理人员要与员工做好沟通和交流，对于员工的现状、性格特征、心理述求等有着清楚的了解。美国心理学家马斯洛（Abraham H. Maslow）将人类的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五大类。企业中不同的员工在不同的阶段会处于不同的需求层次中，企业管理者可以通过问卷调查或访谈等形式了解员工的真实需求，有针对性地进行激励。
2.标准多层次、多角度。“动模式”与“静模式”的考核标准不同，它没有固定的唯一的标准。换句话说，只要员工对企业创造了“多余价值”，不管这种价值是否与企业的业绩直接挂钩，都将受到鼓励和奖赏。另外，标准的多层次也反映在，对于有特殊情况的员工，业绩的考核标准也是不同的。
3.“及时雨”效应。企业的激励行为在时间上具有弹性，这种弹性在员工行为上反映出的效应，笔者称之为“及时雨”效应。“动模式”激励没有固定的时间安排，这和“静模式”中固定的在月末、季末、年末的时间点上开表彰大会的传统截然不同。管理者可以根据员工具体情况决定实施激励的时间。当管理者突然宣布一项决定，员工切身关注的问题一下子得到了解决，可以想象员工的欣喜状态。这会使员工感受到企业的人性化，产生强烈的归属感。这种“及时雨”所带来的心理满足感，或者称之为幸福感，会成为员工奋斗不息的力量源泉。
三、 “动静结合式激励”下的具体手段
“动静结合式激励”中的“静模式”应当占企业激励的70%以上，依靠的手段有工资、津贴、福利、年终奖等。“动模式”作为重要的一部分应当占30%左右。那么，“动模式”在企业实际激励中又该如何操作呢？如何才能保证它的弹性和活力呢？通过总结，将“动模式”中具体的激励手段分为以下五个方向：
1.时间激励。对于高端人才的激励，可以允许他们在保证工作时长和工作业绩的基础上自主安排工作时间。
2.空间激励。受奖励的员工可以对工作环境、工作空间等提出要求。甚至对于性格孤僻、喜欢单独冷静思考的特殊人才来说，为他们提供专门的“单间”。当然这种激励只能局限于极少部分员工，因为员工之间的互相交流和团结合作对于企业的成长是至关重要的。
3.专项物质激励。企业有针对性地满足员工提出的需要的物质或服务。这种物质或服务是非常具体的。
4.职业规划激励。为需要的员工，尤其是高学历、高素质的员工设计行之有效的职业生涯规划。
5.情绪激励。情绪激励所关注的重点，是员工的心理健康问题、价值观取向问题以及情绪稳定、性格正常等问题。它应当包括基于沟通手段上的各种激励，基于发泄手段上的各种激励，基于培训学习和贯彻企业文化之上的各种激励等。企业实行“动静结合式”激励方案，对于企业的发展具有重要的意义。为适应时代发展，员工要进步，管理者要进步，企业制度更要与时俱进。
参考文献
[1]刘正周，管理激励.上海财经大学出版社，2003
[2孙彤函，组织行为学教程【M】.北京，高等教育出版社，2005
[3]关陪兰，论激励机制与人力资源开发【M】上海：上海科技出版社
[4]赵菁，人力资源管理中激励机制的应用【J】湖南商学院学报，2003.01
[5]黎群.谈谈如何正确理解企业文化[J].中外管理.2005
[关键词]企业管理 激励理论
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）33-0324-01
一、模板式激励
现在中国的企业普遍面临着激励不足的困境。将传统的激励模式称之为“模板式激励”。这种激励之所以存在失效的危险，主要是因为它有以下三个方面的特点：
1.激励对象的“模板化”。以年终奖来说，企业每年激励的人数约占企业总员工人数的10%，而这10%的名额基本上总是属于固定的那几个人。长期下来，企业90%的员工不再对年终奖有所期望，而受激励的10%的员工由于重复性地拿到年终奖，也产生了“麻木”的心理。这导致的后果是，企业全部的员工逐渐失去对年终奖的心理需要，没有需要也就丧失了动机。将长期以来激励对象的分配偏倚现象称之为“激励忽视”和“激励过剩”现象。企业约90%的员工受“激励忽视”的影响，约10%的员工受“激励过剩”的影响。在这两种影响的综合作用下，所有的员工丧失了对激励的动机，激励也就失效了。
2.激励因素的“模板化”。它指的是，企业实施激励行为所考虑的因素和依据的标准很单一，没有建立起健全的、多因子测评的考核机制。比如，企业一般以业绩水平作为唯一的标准进行奖励，这就使得以下员工无法得到激励：一是业绩水平不在前列但进步很大的员工；二是有特殊情况无法满勤但在出勤的工作日内效率很高、日业绩突出的员工；三是业绩水平不高，但在其他方面有突出的才能并能够给企业创造价值的员工。 以上这些员工都应当得到奖励，因为他们拥有着能够为企业创造价值的潜在能力，而且这种潜在能力蕴含的能量是巨大的。然而现状是，他们成为了企业中被忽视的群体。企业没有做到人尽其才，没有提供一个平台实现他们的价值，因此从来都没有将他们考虑在激励对象的范围里。
3.激励行为的“模板化”。企业的激励机制一直以来都缺乏创新，主要表现在两个方面：一方面，企业的激励以物质激励为主，精神激励和文化激励等“软激励”仍是一片空白；另一方面，激励手段刻板，方式单一，缺乏一定的弹性和活力。实施激励的目的，是为了满足员工的需求，它的反作用力是，当员工发现自己的需求可能得到满足时，便做出相应的行为，激励也就有效了。现在的问题是，激励的方式和员工的需求之间产生了脱节现象。将这种现象称之为“激励错位”。正是“激励错位”的存在，使得企业在激励方面的“投入”和“产出”无法成正比，员工的心理满足程度并没有得到真正的提高，激励的效果打了一个很大的折扣。
二、动静结合式激励
基于传统的激励模式，员工的创造力和工作热情很难被激发出来。激励，在部分企业中很有可能沦为不得不进行而受益又最小的投资活动。企业的激励机制，应当与时俱进，它是一个开放的系统，要跟随着市场大环境的变化、企业规模的变化、员工价值观的变化等及时进行调整和完善。为了破解激励困局，适应新时代对企业提出的要求，基于员工需求之上的多层次、多角度的“动静结合式激励”。
动静结合式激励包含两种激励方式：一种是传统的“模板式激励”，为“静模式”，主要是通过工资、津贴、福利、年终奖等手段，以货币为主导进行奖励；第二种是“动模式”，是以非货币为主导的奖励方式。它可以弥补“静模式”中存在的“激励忽视”、“激励过剩”、“激励错位”的不足，并且具有很大的弹性和活力。它主要有以下三个方面的特点：
1.最大化满足员工需求。在这种激励下，企业实行灵活的非货币奖励，包括员工真正需要的物质、服务或者精神享受。进行这种激励的前提，是企业的管理人员要与员工做好沟通和交流，对于员工的现状、性格特征、心理述求等有着清楚的了解。美国心理学家马斯洛（Abraham H. Maslow）将人类的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五大类。企业中不同的员工在不同的阶段会处于不同的需求层次中，企业管理者可以通过问卷调查或访谈等形式了解员工的真实需求，有针对性地进行激励。
2.标准多层次、多角度。“动模式”与“静模式”的考核标准不同，它没有固定的唯一的标准。换句话说，只要员工对企业创造了“多余价值”，不管这种价值是否与企业的业绩直接挂钩，都将受到鼓励和奖赏。另外，标准的多层次也反映在，对于有特殊情况的员工，业绩的考核标准也是不同的。
3.“及时雨”效应。企业的激励行为在时间上具有弹性，这种弹性在员工行为上反映出的效应，笔者称之为“及时雨”效应。“动模式”激励没有固定的时间安排，这和“静模式”中固定的在月末、季末、年末的时间点上开表彰大会的传统截然不同。管理者可以根据员工具体情况决定实施激励的时间。当管理者突然宣布一项决定，员工切身关注的问题一下子得到了解决，可以想象员工的欣喜状态。这会使员工感受到企业的人性化，产生强烈的归属感。这种“及时雨”所带来的心理满足感，或者称之为幸福感，会成为员工奋斗不息的力量源泉。
三、 “动静结合式激励”下的具体手段
“动静结合式激励”中的“静模式”应当占企业激励的70%以上，依靠的手段有工资、津贴、福利、年终奖等。“动模式”作为重要的一部分应当占30%左右。那么，“动模式”在企业实际激励中又该如何操作呢？如何才能保证它的弹性和活力呢？通过总结，将“动模式”中具体的激励手段分为以下五个方向：
1.时间激励。对于高端人才的激励，可以允许他们在保证工作时长和工作业绩的基础上自主安排工作时间。
2.空间激励。受奖励的员工可以对工作环境、工作空间等提出要求。甚至对于性格孤僻、喜欢单独冷静思考的特殊人才来说，为他们提供专门的“单间”。当然这种激励只能局限于极少部分员工，因为员工之间的互相交流和团结合作对于企业的成长是至关重要的。
3.专项物质激励。企业有针对性地满足员工提出的需要的物质或服务。这种物质或服务是非常具体的。
4.职业规划激励。为需要的员工，尤其是高学历、高素质的员工设计行之有效的职业生涯规划。
5.情绪激励。情绪激励所关注的重点，是员工的心理健康问题、价值观取向问题以及情绪稳定、性格正常等问题。它应当包括基于沟通手段上的各种激励，基于发泄手段上的各种激励，基于培训学习和贯彻企业文化之上的各种激励等。企业实行“动静结合式”激励方案，对于企业的发展具有重要的意义。为适应时代发展，员工要进步，管理者要进步，企业制度更要与时俱进。
参考文献
[1]刘正周，管理激励.上海财经大学出版社，2003
[2孙彤函，组织行为学教程【M】.北京，高等教育出版社，2005
[3]关陪兰，论激励机制与人力资源开发【M】上海：上海科技出版社
[4]赵菁，人力资源管理中激励机制的应用【J】湖南商学院学报，2003.01
[5]黎群.谈谈如何正确理解企业文化[J].中外管理.2005