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现在谁感到不安呢？2002年11月28日国内各大新闻媒体登出一条能够刺激人神经的新闻：中国网通有限公司通过网通（香港）公司出价8000万美元收购亚洲环球电讯公司（以下简称AGC），从而获得账面价值约19亿美元的泛亚洲网络资产。并强调这是中国电信运营商首次在海外进行并购。
由于当事人的低调，公众还没能充分领会这一并购案背后的意义所在，就有各种猜测在市面上流传。有人说：网通此举为了2003年海外上市增加卖点。也有人称网通是为了减少对中国电信的依赖性。更有分析家放话：网通为了现在的外方股权与AGC股权进行某种股权置换，以此将“违规”的外方股权清理出场。
当我们见到本次交易的主角之一，即中国网通有限公司总裁田溯宁时，对上述种种说法他第一次站出来予以否认：“这都是瞎说，我们完全是一个战略性的投入。”
问题的关键是：一个只有两年多成长史的本土公司如何收购一家国际知名公司？这果真是一桩天赐良缘的“才子佳人”配对吗？
AGC何以心仪网通
电信公司下降的速度让人胆战心惊，投资人狂怒不已
“好花不常开，好景不常在。”这句中国俗语形容全球电信业可能是再恰当不过了。最新统计表明：在过去的3年里，有8000亿美元投资在电信行业。这个耸人听闻的数字相当于一些国家的国民生产总值，但这些钱带来的是股票不断地下跌，资本市场的价值缩水将近90%以上，损失远远超过互联网。
这一类公司下降的速度让人胆战心惊，投资人狂怒不已。还将有多少家公司倒下，没有人确切地知道。惟一确定的是，资本市场已经没有足够的耐心，但或许正是收购的最佳时机。
“AGC最高峰时，卖到20美元一股，现在变成垃圾股了，跌到一美元以下。可能从来没有哪个行业像我们电信行业起伏这么大。不久前还觉得她充满希望，是整个经济的基础设施，而在极短的时间内，又被资本市场抛弃到一边。”
具有讽刺意味的是，AGC的母公司环球电讯有一句著名的口号：我有一种改变世界的理想，而且我有能力改变世界。言犹在耳，如今却正在变成苦涩的回忆，甚至沦为幸灾乐祸者的笑柄。因为它用光纤网把全世界200个国家缠绕起来，当时这样一种远景让所有资本投资人激动。但观察家们认为这个成立三年多的电信新贵忽略了一个主要问题：有没有人需要所有这些光纤？是不是太多的公司正在做相同的事？每个人都认为自己能免于失败，环球电讯亦是如此，然而最终没能逃脱厄运。
资本市场虽然出现了很大问题，但田溯宁和他管理团队们也注意到两个动向：“第一资本市场的这种非理性的反应，并没有改变整个电信行业的重要性。第二全球电信业大起大落，和中国本身的经济状况不一样。我想其中一个重要原因，就是因为中国的崛起，低成本、高产量的中国制造改变了整个资本主义市场经济的价格链。这样一个大背景，为我们创造了这样一个机会。”
就在两年前，于香港召开的ITU（亚洲电联）大会上，田溯宁清晰地记得与AGC时任CEOJohn Legere会面时的傲慢。“他特别骄傲，我们跟他谈合作伙伴都相当艰难。因为当时的情形，基本上是美国的企业主导着全球的电信，亚洲只是他版图的一部分。你能明显感觉到，人家的光缆修到了你的门口，整个中国的出海口或者是所有的登陆站都是以美国为主的公司所控制。中国要想全球化，必须加入其中。从他身上你确实感到，在技术变革范围内，能抓住机会的人就能成功。一方面觉得他傲慢，一方面又羡慕他。只有美国这种资本的力量和美国全球化的企业家精神，才能在两三年内如此庞大的扩张。两年之后，我们看到整个亚洲的增长，而且是以中国的增长为核心。能有今天不是由于我们聪明，而是因为这个市场变化确实大浪淘沙，可以用沧海桑田来形容。”
2001年9月中国网通公司与AGC有过一次亲密接触，并签订协议开始双边业务合作，田溯宁评价这个合作过程用了六个字“效果非常之好”。从那时起，田溯宁跟John Legere开始真正互相了解各自的工作风格，并结下不错的私交。一年前，John Legere被环球电讯聘请为全球的CEO，在田溯宁北京的办公室里告别时还讲：“可能财务遇到了很大问题。”田溯宁跟他开玩笑地说：“我们也许能帮助你们。”当时大家只是一笑了之，那时没人相信环球电讯真的会破产。但随着时间的不断推移，田溯宁隐隐感到也许有机会出现，毕竟这一行最不能缺少的就是想像力。
太阳照常升起，但AGC忽然发现自己受母公司的牵连再也撑不过去了。2001年12月环球电讯无法兑现应给AGC的4亿美元贷款。2002年1月28日，屡亏不止的环球电讯向纽约破产法院申请破产保护，总资产224亿美元，负债高达124亿美元，成为全球电信史上最大破产案。2002年2月AGC被迫对外宣布进行重组。3月在全世界范围内公开竞标。
对于“老朋友”的窘境，田溯宁比喻为：“他们用了两年时间，花了27亿美元，在亚洲建了一个非常好的网络。这就相当于一个房子盖得很好，在要出租的时候，突然发现没有钱把最后的门窗装好，而这个房子在最好的地点上，又有强烈的市场需求。”
然而让人不可思议的是，由中信泰富、美国凯雷集团、软银亚洲基金合组的财团开出2.5亿美元的价格，AGC却不为所动。
“钱和钱的价格是不一样的。我们主要从债权人手中买来，是债权人和管理团队的配合。我还用房地产做例子，这个房子就差装修，弄好了就能卖出去。这时候股东出现问题，股东可以破产，但债权人还在，管理团队还在。按照破产法规定债权人优先。我们熟悉这个行业，了解它究竟有什么样的价值。这个交流过程非常重要。和记黄埔收购环球电讯时，竞争对手出的价比和黄高，但最后判给了和黄，关键是他们拿出一套打动人心的重组方案，想方设法把这个事做好。因为作为债权人和管理团队会综合考虑很多问题：法律的责任、客户的责任、员工怎么办、谁能给他最大的价值等等。”
价值700万美元的订婚
再有新的竞标者出现，AGC需要付给网通一定数量的“分手费”
“硅谷的真谛不是‘e’而是‘i’，不是电子商务而是创新与想像力。”加里·哈默尔在他的新著《领导企业变革》里这样写道：“在21世纪的经济中，成功与失败决定于‘i’的力量，而非取决于‘e’的力量。”
网通公司自成立以来迸发出的活力令许多人迷惑不解，作为国内市场化程度最高的新一代运营商从降生之日起，即被各方瞩目。2002年5月16日，中国网通、吉通与北方10省的电信公司合并组建的中国网通集团正式挂牌。12天后，市场上就传出消息，网通公司正式启动收购AGC的计划。
如果翻一翻5月前网上的贴子，关于中国网通争论最多的比如：谁会是网通的领导班子成员？合并后的网通还是原来的网通吗？田溯宁还能走多远？诸如此类的。
谁又能想到，在这纷纷扰扰的谜团里，田溯宁和他的管理团队却全然不顾“国内疆场”可能的“烽火”，“密谋”着如何打“国际战”，为将来的网通未雨绸缪。
无论从哪个角度看，田溯宁是冒有一定个人风险的，“这是本能的东西，我控制不了。有一种强烈的动机要把这个资产，在这么好的时候能拿到中国人的手里。如果从某种角度看，这不是一个明智之举。所有的理性分析告诉我不应做这件事，何必呢？老老实实再干一两年不是很好吗？所有周围的朋友劝我不要做这件事。成功了，也没什么；而失败了，会非常复杂。”
迎接他们的是一个漫长而惊心动魄的过程。田溯宁和他的管理团在每一个环节上经历着考验。这桩跨国并购案的复杂性，外人是无法预见的。“涉及22个国家不同的分公司，各个分公司都有不同的法律。文件加在一起有几万页。”在2002年的下半年里，田溯宁和他的管理团队每一两个星期就有一次谈判，由于时差的缘故，晚上电话不断。
最有决定性的两个时刻，田溯宁曾经紧张得透不过气来。“那时有个价格谈不下来，我和AGC的CEO Jack Scanlon就在电话里反复谈。有一天他找不到我，我也找不到他。Jack以为我故意不接他的电话，在电话里表示出非常的生气。我当时觉得可能没戏了，因为Jack的作用很大。放下电话后，我想了想不行，已是夜里一点多，又给他打回电话。我说你原谅我这一天真的不是不接你的电话，也不是不尊敬你。我们能不能继续谈。”Jack虽然60多岁了，但是一个相当emotion的人，以前是摩托罗拉的全球高级副总裁，是很有经验的CEO。
“后来他问我能不能作出决定，问了我几个条件，我说可以。”就像街上买菜一样，电话里Jack与田溯宁讨价还价，“最后我们俩说能不能就一个数定了。第二天，他给我打来电话，说签字吧。”8月29日网通拿下了独家谈判权。
就跟结婚一样，这意味着网通公司和AGC已经正式订婚。再有新的竞标者出现，需要付给网通公司一定数量的“分手费”：“如果破裂了，他们差不多要付700万美元，这样的话，我们把所有花出去的费用至少能拿回来。第二次关键就是AGC在11月18日向美国破产法庭提交了破产重组。”
不到最后，永远都不算定数。预计2003年第一季度，亚洲网通才能完成对AGC的收购。说起2002年11月的一个花絮，田溯宁坦言那时的压力真是太大了。“那时等着AGC董事会的批准，但其中一个重要董事找不到了，谁也不知道怎么回事。我们管理团队的全体成员在嘉里中心干等着，大约凌晨2点从美国打来电话说没事找到了。”而此刻的田溯宁为了舒缓悬起来的心，全神贯注地读着黄仁宇的回忆录《黄河青山》。
单纯从交易的层面而言，田溯宁和他的管理团队做得看上去很美。“到最后我们每个人觉得不是买和卖的关系，更像合伙人的关系。这样一种关系是非常友好的做法。”
真正从运营的层面看，到底是成功，还是失败，田溯宁说至少需要两年时间才能判定。“目前只是走完第一步，下面还有数十步要走，执行能力至关重要。真正能否把我们双方的协同效应发挥出来，下一步要建一个好的董事会，怎样把管理团队重新再造。我们是一个战略投资者，希望通过这次亚洲的整合，呼唤区域性电信运营商这样的理念能够实施下去。”
其实整个收购过程，田溯宁给自己的心理底线是：“到时候必须实事求是，宁愿损失几百万，如果真不好，要随时说NO。”田溯宁能说这番话的一个重要资本是，2002年中国网通在人员没有增加的情况下，前三个季度业务增长250%以上。
在网通提供的一份《关于亚洲环球电信收购项目的说明》中，有些条款还是很抢眼，像“亚洲环球电信公司的各项业务及网络将继续正常运营”、“亚洲网通公司将保留目前国际化的运营模式”，让人很容易联想到的潜台词是“管理团队不变”、“经营模式不变”。换句话说，双方皆大欢喜地结婚，但保持各自的独立性。
“这绝对不是一个简单的皆大欢喜的过程。AGC在韩国有70几个登陆站，日本2001年的收入5000万美元，让我们中国派几个人过去接管，根本不现实。并购最重要的特点就是整合。我们下一步可能考虑把设在澳大利亚的运营中心，及设在新加坡的客户中心转到中国内地，这样会降低70%的运营成本。AGC四个季度之内可能实现盈利。”
网通对于并购可能产生的“协同效应”寄予厚望：网通的国内网络和AGC的亚洲海缆能彼此升值，一个直接的体现便是两者互联成本降低，收购与租用或购买的成本比大约节省至少60%。
说到“协同效应”，想一想美国上个世纪90年代兴起的善意收购中，它曾是最响亮的一个词，如今却成了“狂热假设”的代名词。比如1997年世界通讯出价300亿美元，收购微波通讯，击败英国电信及GTE时，就借用此招，5年后世界通讯破产。
“要客观地看收购类型。世界通讯在股票定位时，从股东手里进行收购，收购的风险非常大。我们是在这家公司不行的时候，来买这个资产。我们现在的自信心比较强，从财务的角度这个价格已是最低点，现在电信市场的价格在回升。如果我们今年再做这个事，比现在贵至少40%，而且能不能拿到很难说。”
如果你一定要追问田溯宁，一个中国企业要想到海外并购，你会给他们什么忠告，田会如实地告诉你：“要有最好的管理团队，因为律师、会计师、投资银行顾问、咨询公司顾问全部是外部的，都并在一个团队里，我们每一个人都尽可能把自己的智慧贡献出来，因为我们明白在做一个历史。它不仅对中国有意义，对整个电信行业也很有意义。”网通外部请的是花旗银行、所罗门美邦这样著名的机构，而内部有董事会的全力支持。
麦肯锡最近的一项调查表明：优秀的高科技企业并购次数是一般企业的2倍，结盟次数是一般企业的10倍。而网通该属于哪一类呢，即使在国内他们的并购经验也极为有限。
“我觉得这就像吃饭一样，要看自己的胃口。一定要非常客观，要看有没有消化能力，很难按次数说。”
虽然在亚信时期田溯宁也亲历过两次并购，有成有败。一个只有两年多成长史的公司，企图“鲸吞”一个国际知名公司，对于田溯宁和他的管理团队来说的确需要增加消化能力。“我们比较了全世界十几个公司并购案，表格做得非常细。尤其和记黄埔给了我们很好的启示。和黄虽是一间香港公司，但它特别会用杠杆，在最好的时机，购买便宜的资产。几年的功夫，和黄变成一个全球化的企业，你看它收购港口，收购电信，收购油田，一个亚洲人怎么能在全世界看出这个机会，对我们启发确实很大。”
投资联盟的幕后新闻
网通此次并购成功，关系资本起到了不可小视的作用
在IT业人们谈到田溯宁，大多会谈到他本人对宽带网近乎宗教般的执著。
学生态学出身的田溯宁，求学时期研究的方向就是研究种群之间的关系。“生态学给我最重要的启示叫互利共生。从生态学的角度，我们正在建设一个新经济的生态系统，从工业经济走向知识经济，它的基础是一个网络的基础设施。目前我们要做的，是再造各个价值链，使这个行业茂盛繁衍。有人讲现在是电信的严冬，但以生态为例种群经过冬天这样恶劣的环境，淘汰弱的种子，健康的种子生存下来，并不断强大种群，这是一个客观自然规律。对于管理团队也是如此。”
1999年6月，从田溯宁进入网通第一天，就显得与众不同：他不是专业技术出身，他是海归派，他是第一个到国企担纲高层的职业经理人，他提出上任的条件是“像运营一家私营企业那样管理国有企业”。不到3年，网通从注册资产1.936亿，到现今资产130亿，在市场上网通和田溯宁被看做新经济的代表，这一次海外出击，又让人刮目相看。
尽管田溯宁一再说自己是国有企业的人，要低调，但他又无法不显眼。公开场合他那缺少官方色彩的语言，他不太讲究的衣着，他良好的人脉，甚至他的私人嗜好，依旧成为不少年轻人追逐和议论的话题。
有知情者说，网通此次并购成功，田溯宁本人的关系资本也起到了不可小视的作用。无论是一度要与网通竞标的美国新桥，还是倒戈的软银亚洲基金，这两家颇具实力的竞拍者的少帅单伟健和阎炎，都是海归派，个人成长背景与田差不多，且二人与田相识有五六年，对田的为人处事知根知底。再加上前面提到的环球通讯CEOJohn，因此“在关键时刻，关键条款上大家能有彼此信任。”
提起竞拍对手，田回忆说：“我们的运气可能比较好。要是有一家跟我们竞标叫卖，我们就没有办法做。”据说此次竞拍AGC的买家虽有19家，但大多是AGC的竞争对手为了从中了解AGC的经营情况并非真的有意参与重组。网通真正的竞争对手不过4家。而其中最“贴身肉搏”的就是美国新桥，“新桥与我们联手主要原因是顾不过来，他们刚在美国收购了几家，他们在电信业也无操作经验，我们双方干脆坐下来谈合作，争就没有个头了。结果越谈越不错。”软银亚洲基金则瓦解了由中信泰富、美国凯雷及软银亚洲基金组合的财团，最终与网通及美国新桥组合成投资者联盟，三方共同向亚洲网通投资1.2亿美元，以后通过贷款再获1.5亿美元，用于亚洲网通日后的运营。
忙里偷闲，正热衷于读黄仁宇作品的田溯宁解释为：“因为我在海外的经历，能体会到另外一种情感，对故乡那种深刻的思念。还有就是他说，中国为什么在明朝没有走向资本主义，就是没有完成在数字上管理国家。并购AGC，我们做了大量的数字模型。”
否认自己是一个偏执数字化思维的人，但认同魔鬼来自于细节。他说有一个理论叫伪证：“就是你越精确，可能犯的错误越大，但越有用。比如我说明年下雨，这个东西肯定对，放之四海皆准，但没有用。但我说明天下午四点下雨，要带伞，可能五点才下雨，虽然错了，反而有指导性。无论你的经营战略，你跟投资人沟通，你要寻找共同的语言，就是数字。公平管理的核心就是数字化。中国什么时候从创业型经济走向管理型经济，实现数字管理，才能走向现代化。可能我有些极端，但是很关键。”
正因为如此，田溯宁总结此次网通的收购，说如果发生在美国，不会有这么大影响，而在中国则比较新鲜。“所以说网通的管理团队与AGC的团队还有一段距离。他们成长在成熟的市场经济环境下，很多数字上的东西成为个人素质的一部分，每次做预算、做业绩评估，我们都累得要死，而他们觉得是与生俱来应该掌握的。包括我本人在内，25岁以前不知道管理是什么。我的意思是说我们还在模仿、在学习。”
向田溯宁咨询一个投资专家的观点：每一个并购背后都有某种“猫腻”，他相当不解：“在这样一个交易过程中，法律是最重要的，正直是最重要的。”他还透露最近一次培训，对他企业领导能力测试中，指标最高的就是透明度。
无论是田溯宁还是AGC，虽然有这样或那样的悬念，但如果不出什么意外的话，亚洲网通将顺利运营。然而正如我们在过去几年所知道的，在电信行业里，事情总不会一帆风顺。要让网通成为“国人最敬仰的企业”，未来的网通还会作出什么样的大举动尚且无法预料。那时的网通还会让我们大吃一惊吗？
由于当事人的低调，公众还没能充分领会这一并购案背后的意义所在，就有各种猜测在市面上流传。有人说：网通此举为了2003年海外上市增加卖点。也有人称网通是为了减少对中国电信的依赖性。更有分析家放话：网通为了现在的外方股权与AGC股权进行某种股权置换，以此将“违规”的外方股权清理出场。
当我们见到本次交易的主角之一，即中国网通有限公司总裁田溯宁时，对上述种种说法他第一次站出来予以否认：“这都是瞎说，我们完全是一个战略性的投入。”
问题的关键是：一个只有两年多成长史的本土公司如何收购一家国际知名公司？这果真是一桩天赐良缘的“才子佳人”配对吗？
AGC何以心仪网通
电信公司下降的速度让人胆战心惊，投资人狂怒不已
“好花不常开，好景不常在。”这句中国俗语形容全球电信业可能是再恰当不过了。最新统计表明：在过去的3年里，有8000亿美元投资在电信行业。这个耸人听闻的数字相当于一些国家的国民生产总值，但这些钱带来的是股票不断地下跌，资本市场的价值缩水将近90%以上，损失远远超过互联网。
这一类公司下降的速度让人胆战心惊，投资人狂怒不已。还将有多少家公司倒下，没有人确切地知道。惟一确定的是，资本市场已经没有足够的耐心，但或许正是收购的最佳时机。
“AGC最高峰时，卖到20美元一股，现在变成垃圾股了，跌到一美元以下。可能从来没有哪个行业像我们电信行业起伏这么大。不久前还觉得她充满希望，是整个经济的基础设施，而在极短的时间内，又被资本市场抛弃到一边。”
具有讽刺意味的是，AGC的母公司环球电讯有一句著名的口号：我有一种改变世界的理想，而且我有能力改变世界。言犹在耳，如今却正在变成苦涩的回忆，甚至沦为幸灾乐祸者的笑柄。因为它用光纤网把全世界200个国家缠绕起来，当时这样一种远景让所有资本投资人激动。但观察家们认为这个成立三年多的电信新贵忽略了一个主要问题：有没有人需要所有这些光纤？是不是太多的公司正在做相同的事？每个人都认为自己能免于失败，环球电讯亦是如此，然而最终没能逃脱厄运。
资本市场虽然出现了很大问题，但田溯宁和他管理团队们也注意到两个动向：“第一资本市场的这种非理性的反应，并没有改变整个电信行业的重要性。第二全球电信业大起大落，和中国本身的经济状况不一样。我想其中一个重要原因，就是因为中国的崛起，低成本、高产量的中国制造改变了整个资本主义市场经济的价格链。这样一个大背景，为我们创造了这样一个机会。”
就在两年前，于香港召开的ITU（亚洲电联）大会上，田溯宁清晰地记得与AGC时任CEOJohn Legere会面时的傲慢。“他特别骄傲，我们跟他谈合作伙伴都相当艰难。因为当时的情形，基本上是美国的企业主导着全球的电信，亚洲只是他版图的一部分。你能明显感觉到，人家的光缆修到了你的门口，整个中国的出海口或者是所有的登陆站都是以美国为主的公司所控制。中国要想全球化，必须加入其中。从他身上你确实感到，在技术变革范围内，能抓住机会的人就能成功。一方面觉得他傲慢，一方面又羡慕他。只有美国这种资本的力量和美国全球化的企业家精神，才能在两三年内如此庞大的扩张。两年之后，我们看到整个亚洲的增长，而且是以中国的增长为核心。能有今天不是由于我们聪明，而是因为这个市场变化确实大浪淘沙，可以用沧海桑田来形容。”
2001年9月中国网通公司与AGC有过一次亲密接触，并签订协议开始双边业务合作，田溯宁评价这个合作过程用了六个字“效果非常之好”。从那时起，田溯宁跟John Legere开始真正互相了解各自的工作风格，并结下不错的私交。一年前，John Legere被环球电讯聘请为全球的CEO，在田溯宁北京的办公室里告别时还讲：“可能财务遇到了很大问题。”田溯宁跟他开玩笑地说：“我们也许能帮助你们。”当时大家只是一笑了之，那时没人相信环球电讯真的会破产。但随着时间的不断推移，田溯宁隐隐感到也许有机会出现，毕竟这一行最不能缺少的就是想像力。
太阳照常升起，但AGC忽然发现自己受母公司的牵连再也撑不过去了。2001年12月环球电讯无法兑现应给AGC的4亿美元贷款。2002年1月28日，屡亏不止的环球电讯向纽约破产法院申请破产保护，总资产224亿美元，负债高达124亿美元，成为全球电信史上最大破产案。2002年2月AGC被迫对外宣布进行重组。3月在全世界范围内公开竞标。
对于“老朋友”的窘境，田溯宁比喻为：“他们用了两年时间，花了27亿美元，在亚洲建了一个非常好的网络。这就相当于一个房子盖得很好，在要出租的时候，突然发现没有钱把最后的门窗装好，而这个房子在最好的地点上，又有强烈的市场需求。”
然而让人不可思议的是，由中信泰富、美国凯雷集团、软银亚洲基金合组的财团开出2.5亿美元的价格，AGC却不为所动。
“钱和钱的价格是不一样的。我们主要从债权人手中买来，是债权人和管理团队的配合。我还用房地产做例子，这个房子就差装修，弄好了就能卖出去。这时候股东出现问题，股东可以破产，但债权人还在，管理团队还在。按照破产法规定债权人优先。我们熟悉这个行业，了解它究竟有什么样的价值。这个交流过程非常重要。和记黄埔收购环球电讯时，竞争对手出的价比和黄高，但最后判给了和黄，关键是他们拿出一套打动人心的重组方案，想方设法把这个事做好。因为作为债权人和管理团队会综合考虑很多问题：法律的责任、客户的责任、员工怎么办、谁能给他最大的价值等等。”
价值700万美元的订婚
再有新的竞标者出现，AGC需要付给网通一定数量的“分手费”
“硅谷的真谛不是‘e’而是‘i’，不是电子商务而是创新与想像力。”加里·哈默尔在他的新著《领导企业变革》里这样写道：“在21世纪的经济中，成功与失败决定于‘i’的力量，而非取决于‘e’的力量。”
网通公司自成立以来迸发出的活力令许多人迷惑不解，作为国内市场化程度最高的新一代运营商从降生之日起，即被各方瞩目。2002年5月16日，中国网通、吉通与北方10省的电信公司合并组建的中国网通集团正式挂牌。12天后，市场上就传出消息，网通公司正式启动收购AGC的计划。
如果翻一翻5月前网上的贴子，关于中国网通争论最多的比如：谁会是网通的领导班子成员？合并后的网通还是原来的网通吗？田溯宁还能走多远？诸如此类的。
谁又能想到，在这纷纷扰扰的谜团里，田溯宁和他的管理团队却全然不顾“国内疆场”可能的“烽火”，“密谋”着如何打“国际战”，为将来的网通未雨绸缪。
无论从哪个角度看，田溯宁是冒有一定个人风险的，“这是本能的东西，我控制不了。有一种强烈的动机要把这个资产，在这么好的时候能拿到中国人的手里。如果从某种角度看，这不是一个明智之举。所有的理性分析告诉我不应做这件事，何必呢？老老实实再干一两年不是很好吗？所有周围的朋友劝我不要做这件事。成功了，也没什么；而失败了，会非常复杂。”
迎接他们的是一个漫长而惊心动魄的过程。田溯宁和他的管理团在每一个环节上经历着考验。这桩跨国并购案的复杂性，外人是无法预见的。“涉及22个国家不同的分公司，各个分公司都有不同的法律。文件加在一起有几万页。”在2002年的下半年里，田溯宁和他的管理团队每一两个星期就有一次谈判，由于时差的缘故，晚上电话不断。
最有决定性的两个时刻，田溯宁曾经紧张得透不过气来。“那时有个价格谈不下来，我和AGC的CEO Jack Scanlon就在电话里反复谈。有一天他找不到我，我也找不到他。Jack以为我故意不接他的电话，在电话里表示出非常的生气。我当时觉得可能没戏了，因为Jack的作用很大。放下电话后，我想了想不行，已是夜里一点多，又给他打回电话。我说你原谅我这一天真的不是不接你的电话，也不是不尊敬你。我们能不能继续谈。”Jack虽然60多岁了，但是一个相当emotion的人，以前是摩托罗拉的全球高级副总裁，是很有经验的CEO。
“后来他问我能不能作出决定，问了我几个条件，我说可以。”就像街上买菜一样，电话里Jack与田溯宁讨价还价，“最后我们俩说能不能就一个数定了。第二天，他给我打来电话，说签字吧。”8月29日网通拿下了独家谈判权。
就跟结婚一样，这意味着网通公司和AGC已经正式订婚。再有新的竞标者出现，需要付给网通公司一定数量的“分手费”：“如果破裂了，他们差不多要付700万美元，这样的话，我们把所有花出去的费用至少能拿回来。第二次关键就是AGC在11月18日向美国破产法庭提交了破产重组。”
不到最后，永远都不算定数。预计2003年第一季度，亚洲网通才能完成对AGC的收购。说起2002年11月的一个花絮，田溯宁坦言那时的压力真是太大了。“那时等着AGC董事会的批准，但其中一个重要董事找不到了，谁也不知道怎么回事。我们管理团队的全体成员在嘉里中心干等着，大约凌晨2点从美国打来电话说没事找到了。”而此刻的田溯宁为了舒缓悬起来的心，全神贯注地读着黄仁宇的回忆录《黄河青山》。
单纯从交易的层面而言，田溯宁和他的管理团队做得看上去很美。“到最后我们每个人觉得不是买和卖的关系，更像合伙人的关系。这样一种关系是非常友好的做法。”
真正从运营的层面看，到底是成功，还是失败，田溯宁说至少需要两年时间才能判定。“目前只是走完第一步，下面还有数十步要走，执行能力至关重要。真正能否把我们双方的协同效应发挥出来，下一步要建一个好的董事会，怎样把管理团队重新再造。我们是一个战略投资者，希望通过这次亚洲的整合，呼唤区域性电信运营商这样的理念能够实施下去。”
其实整个收购过程，田溯宁给自己的心理底线是：“到时候必须实事求是，宁愿损失几百万，如果真不好，要随时说NO。”田溯宁能说这番话的一个重要资本是，2002年中国网通在人员没有增加的情况下，前三个季度业务增长250%以上。
在网通提供的一份《关于亚洲环球电信收购项目的说明》中，有些条款还是很抢眼，像“亚洲环球电信公司的各项业务及网络将继续正常运营”、“亚洲网通公司将保留目前国际化的运营模式”，让人很容易联想到的潜台词是“管理团队不变”、“经营模式不变”。换句话说，双方皆大欢喜地结婚，但保持各自的独立性。
“这绝对不是一个简单的皆大欢喜的过程。AGC在韩国有70几个登陆站，日本2001年的收入5000万美元，让我们中国派几个人过去接管，根本不现实。并购最重要的特点就是整合。我们下一步可能考虑把设在澳大利亚的运营中心，及设在新加坡的客户中心转到中国内地，这样会降低70%的运营成本。AGC四个季度之内可能实现盈利。”
网通对于并购可能产生的“协同效应”寄予厚望：网通的国内网络和AGC的亚洲海缆能彼此升值，一个直接的体现便是两者互联成本降低，收购与租用或购买的成本比大约节省至少60%。
说到“协同效应”，想一想美国上个世纪90年代兴起的善意收购中，它曾是最响亮的一个词，如今却成了“狂热假设”的代名词。比如1997年世界通讯出价300亿美元，收购微波通讯，击败英国电信及GTE时，就借用此招，5年后世界通讯破产。
“要客观地看收购类型。世界通讯在股票定位时，从股东手里进行收购，收购的风险非常大。我们是在这家公司不行的时候，来买这个资产。我们现在的自信心比较强，从财务的角度这个价格已是最低点，现在电信市场的价格在回升。如果我们今年再做这个事，比现在贵至少40%，而且能不能拿到很难说。”
如果你一定要追问田溯宁，一个中国企业要想到海外并购，你会给他们什么忠告，田会如实地告诉你：“要有最好的管理团队，因为律师、会计师、投资银行顾问、咨询公司顾问全部是外部的，都并在一个团队里，我们每一个人都尽可能把自己的智慧贡献出来，因为我们明白在做一个历史。它不仅对中国有意义，对整个电信行业也很有意义。”网通外部请的是花旗银行、所罗门美邦这样著名的机构，而内部有董事会的全力支持。
麦肯锡最近的一项调查表明：优秀的高科技企业并购次数是一般企业的2倍，结盟次数是一般企业的10倍。而网通该属于哪一类呢，即使在国内他们的并购经验也极为有限。
“我觉得这就像吃饭一样，要看自己的胃口。一定要非常客观，要看有没有消化能力，很难按次数说。”
虽然在亚信时期田溯宁也亲历过两次并购，有成有败。一个只有两年多成长史的公司，企图“鲸吞”一个国际知名公司，对于田溯宁和他的管理团队来说的确需要增加消化能力。“我们比较了全世界十几个公司并购案，表格做得非常细。尤其和记黄埔给了我们很好的启示。和黄虽是一间香港公司，但它特别会用杠杆，在最好的时机，购买便宜的资产。几年的功夫，和黄变成一个全球化的企业，你看它收购港口，收购电信，收购油田，一个亚洲人怎么能在全世界看出这个机会，对我们启发确实很大。”
投资联盟的幕后新闻
网通此次并购成功，关系资本起到了不可小视的作用
在IT业人们谈到田溯宁，大多会谈到他本人对宽带网近乎宗教般的执著。
学生态学出身的田溯宁，求学时期研究的方向就是研究种群之间的关系。“生态学给我最重要的启示叫互利共生。从生态学的角度，我们正在建设一个新经济的生态系统，从工业经济走向知识经济，它的基础是一个网络的基础设施。目前我们要做的，是再造各个价值链，使这个行业茂盛繁衍。有人讲现在是电信的严冬，但以生态为例种群经过冬天这样恶劣的环境，淘汰弱的种子，健康的种子生存下来，并不断强大种群，这是一个客观自然规律。对于管理团队也是如此。”
1999年6月，从田溯宁进入网通第一天，就显得与众不同：他不是专业技术出身，他是海归派，他是第一个到国企担纲高层的职业经理人，他提出上任的条件是“像运营一家私营企业那样管理国有企业”。不到3年，网通从注册资产1.936亿，到现今资产130亿，在市场上网通和田溯宁被看做新经济的代表，这一次海外出击，又让人刮目相看。
尽管田溯宁一再说自己是国有企业的人，要低调，但他又无法不显眼。公开场合他那缺少官方色彩的语言，他不太讲究的衣着，他良好的人脉，甚至他的私人嗜好，依旧成为不少年轻人追逐和议论的话题。
有知情者说，网通此次并购成功，田溯宁本人的关系资本也起到了不可小视的作用。无论是一度要与网通竞标的美国新桥，还是倒戈的软银亚洲基金，这两家颇具实力的竞拍者的少帅单伟健和阎炎，都是海归派，个人成长背景与田差不多，且二人与田相识有五六年，对田的为人处事知根知底。再加上前面提到的环球通讯CEOJohn，因此“在关键时刻，关键条款上大家能有彼此信任。”
提起竞拍对手，田回忆说：“我们的运气可能比较好。要是有一家跟我们竞标叫卖，我们就没有办法做。”据说此次竞拍AGC的买家虽有19家，但大多是AGC的竞争对手为了从中了解AGC的经营情况并非真的有意参与重组。网通真正的竞争对手不过4家。而其中最“贴身肉搏”的就是美国新桥，“新桥与我们联手主要原因是顾不过来，他们刚在美国收购了几家，他们在电信业也无操作经验，我们双方干脆坐下来谈合作，争就没有个头了。结果越谈越不错。”软银亚洲基金则瓦解了由中信泰富、美国凯雷及软银亚洲基金组合的财团，最终与网通及美国新桥组合成投资者联盟，三方共同向亚洲网通投资1.2亿美元，以后通过贷款再获1.5亿美元，用于亚洲网通日后的运营。
忙里偷闲，正热衷于读黄仁宇作品的田溯宁解释为：“因为我在海外的经历，能体会到另外一种情感，对故乡那种深刻的思念。还有就是他说，中国为什么在明朝没有走向资本主义，就是没有完成在数字上管理国家。并购AGC，我们做了大量的数字模型。”
否认自己是一个偏执数字化思维的人，但认同魔鬼来自于细节。他说有一个理论叫伪证：“就是你越精确，可能犯的错误越大，但越有用。比如我说明年下雨，这个东西肯定对，放之四海皆准，但没有用。但我说明天下午四点下雨，要带伞，可能五点才下雨，虽然错了，反而有指导性。无论你的经营战略，你跟投资人沟通，你要寻找共同的语言，就是数字。公平管理的核心就是数字化。中国什么时候从创业型经济走向管理型经济，实现数字管理，才能走向现代化。可能我有些极端，但是很关键。”
正因为如此，田溯宁总结此次网通的收购，说如果发生在美国，不会有这么大影响，而在中国则比较新鲜。“所以说网通的管理团队与AGC的团队还有一段距离。他们成长在成熟的市场经济环境下，很多数字上的东西成为个人素质的一部分，每次做预算、做业绩评估，我们都累得要死，而他们觉得是与生俱来应该掌握的。包括我本人在内，25岁以前不知道管理是什么。我的意思是说我们还在模仿、在学习。”
向田溯宁咨询一个投资专家的观点：每一个并购背后都有某种“猫腻”，他相当不解：“在这样一个交易过程中，法律是最重要的，正直是最重要的。”他还透露最近一次培训，对他企业领导能力测试中，指标最高的就是透明度。
无论是田溯宁还是AGC，虽然有这样或那样的悬念，但如果不出什么意外的话，亚洲网通将顺利运营。然而正如我们在过去几年所知道的，在电信行业里，事情总不会一帆风顺。要让网通成为“国人最敬仰的企业”，未来的网通还会作出什么样的大举动尚且无法预料。那时的网通还会让我们大吃一惊吗？