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随着经济全球化的加快，中国企业面临更加激烈的市场竞争，需求个性化、多样化使市场竞争格局发生根本性变化，市场主导力量由卖方转向买方，产品竞争力由价格、质量的竞争，转向交货期、服务的竞争。因此，中国的企业面对市场，已经不仅仅是需要进行产品方面的竞争，能否形成企业自身良好的供应链，能否在物流领域和服务网络方面更加完善，已经成为当代企业的核心竞争力。
基于中国企业的供应链及服务网络问题，记者近日采访了斯坦福全球供应链管理理论的创始人、美国斯坦福大学科学与工程学院兼斯坦福大学商学院营运、信息与技术研究所教授李效良。
企业如何建立完美供应链
拥有一个强大、高效的供应链对于企业运营来说其重要性不言而喻，但许多企业在改进供应链的管理时，并没有采取正确的方法。他们只是努力让自己的供应链运行速度更快、运营成本更低，以为这两点是具备竞争优势的关键，而忽视了其他方面的要求。实际上，那些一味追求高效率、低成本的供应链，很容易随着时间的推移成为企业发展的拖累。
李效良在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷(Agile)、适应性强(Adaptable)、能让各方利益协调一致(Aligned)。要建立这种3A供应链，企业必须放弃与生产力背道而驰的、一味追求效率的心态，必须做好准备以保持整个供应链网络随时对环境的变化做出反应，必须关注供应链所有合作伙伴的而不只是自家企业的利益。对企业来说，这是一项颇具挑战性的任务，任何技术都无法做到，只有企业的经理人才能将它变成现实。
反应敏捷的供应链
反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。如今，反应敏捷这一特性正在变得越来越重要，因为与以往相比，现在多数行业中的供需波动速度更快，幅度也更大。在多数供应链只能以成本换速度，或以牺牲速度换成本的情况下，反应敏捷的供应链既能保证速度，又能控制成本。关于培养反应敏捷的供应链，李效良提出了几条建议，其中包括加强与供应商、客户间的信息沟通；在制造流程设计上采取“延迟战略”；通过储备低价值的关键部件，建立缓冲库存等方式。
适应性强的供应链
适应性强的供应链能让企业及时适应市场结构和战略发展变化的需求。其实，大多数公司并未认识到，除了面临供需的突然变化之外，供应链几乎永远处于市场变化之中。经济的发展，社会政治变革、人口构成变化以及技术的进步，都会导致市场结构的变化。企业若想长久地保持竞争力，除了使供应链适应环境变化之外，别无选择。适应环境不仅仅是一种防御性策略，那些能在战略改变时对供应链进行相应调整的企业，常常可以成功地推出新产品或占领新市场；另外，成功的企业还能根据不同产品的市场特性来设计不同的供应链，虽然这样做成本较高，但由于每条产品线都能获得最佳的生产和配送条件，保证每种产品的市场定位清晰，因而这种战略的运作从整体上来说是卓有成效的。
让各方利益协调一致的供应链
成功的企业总是力图使供应链上所有其他各方与自己保持利益一致。这点非常关键，因为供应链上的每家公司——无论是原料供应商、产品装配厂、经销商，还是零售商——都在努力使自身的利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。因此，企业必须要让供应链伙伴与自己保持利益一致，方法之一就是通过建立新的激励机制协调各方利益，使各方在平等基础上共享成果并共同承担风险和费用。
李效良还指出以上这三个特点是缺一不可的。只有当供应链具备全部三个特点时，企业才会比竞争对手表现得更出色，发展得更迅速。
成功的企业供应链案例：
日本Seven－Eleven是一家连锁便利商店，现在全世界拥有上万家店面。它于1950年在美国诞生，1974年正式移植到日本。目前它是日本最大的连锁便利店，也是在日本的每平方英尺的销售额最高的零售商，每年的存货周转率一直保持在55左右——这意味着几乎便利店里的商品每个礼拜周转一次。
Seven－Eleven从卖茶叶蛋开始赚钱，啤酒、水、面包甚至于Swatch手表等物品都可以在Seven－Eleven买到。现在它又添加了新业务——帮助客户代交电话费。为了与麦当劳抗衡，它开始卖汉堡，据它宣称其原因有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近Seven－Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven－Eleven就可以喝到。
Seven－Eleven的成功在于其供应链管理的方法。该公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统极为灵活，可一日3次向各店输送鲜活易坏产品。Seven－Eleven与其竞争对手的主要区别在于产品补给和新品开发，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
Seven－Eleven数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据被集合并传送至总部。总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势和便利店和产品的特殊关系，有利于确定上架产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设和商店的特别送货要求。Seven－Eleven还对其数据进行分析，向供应商提供产品情况。供应商和零售商一起共享客户偏好信息，共同制定新产品引进和货源补给计划。
Seven－Eleven的模式在日本取得了巨大成功，但在中国未必能复制这种模式。在中国，Seven－Eleven在每个城市开设的店面都太少了，无法发挥物流的网络优势。要达到日本这样的商品周转率，还需要很长的时间。
Seven－Eleven成功的关键就在于一个完善的供应链管理系统第一，有一个先进的IT系统。系统利用到了卫星，借助卫星将卫星云图、气象图、广告等传递到店面。比如，透过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，则店面可以多放一些冰激凌和矿泉水；第二，有一个智能流程。Seven－Eleven利用lT系统收集到大量数据，然后进行数据分析整理。Seven－Eleven店面通常都不大，所以决定卖什么东西最好对它非常重要。你会发现2家Seven－Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置、客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应做调整第三，快速物流。Seven－Eleven拥有庞大的车队和先进的物流系统，通常一天都有3次的补货，有些产品补货次数甚至达到4次。对于Seven－Eleven来说，反应速度是供应链管理的重点。
中国供应链管理的现状和未来
中国目前是全球外资流入最多的国家之一，许多跨国公司都把中国纳入全球的生产采购链条，或将本土的生产部门转移到中国。受贸易、物流技术和规模以及经济发展水平的影响，中国供应链管理的研究和发展起步较晚，目前的整体水平并不高。但是，经过最近几年的快速发展，特别是电子商务的迅猛增长，促进了供应链管理的发展，出现一些可喜的进步：物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要；国际供应链快速增多；对客户关系越来越重视；大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性；已经建立起一些国内的供应链管理服务平台。
李效良认为，中国在全球供应链处于非常重要的环节，美国西欧大部分的跨国公司绝对不能缺少关于中国的部门。然而，中国地位虽然很重要，可在供应链中的增值作用还不是很突出。如跨国公司都要将产品运到中国进行最后加工组装再输出，可是加工的价值在全部供应链里只占很少部分。李效良教授认为中国在供应链里的强项就是有良好的生产力基础，但技术方面有待加强，设计能力也比较弱，在供应链里就处于被动地位。因此，他希望中国的企业在自主创新方面加大力度，争取达到供应链的上游。
李效良还表示，中国有一些企业在物流方面已经达到领先地位，例如宝钢、海尔等知名企业的供应链能够在不同的地方对不同级别的员工(不论是组装线的工人还是管理人员)进行很好的培训，而且这些企业深谙海外市场和中国市场的差别，合理分配供应链。但仅此几家，未来中国物流业的发展还需要政府、商协会、企业和高等院校共同大力推动。
针对中国供应链的现状和特性，李效良给中国企业的建议是——从以下几个方面对供应链管理进行创新，一是适应供应链管理需要，革新企业的组织架构和业务流程；二是选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；三是专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；四是放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。随着经济全球化的不断深入，跨境贸易中的供应链管理将是需要各国政府和贸易企业共同应对的战略问题。
基于中国企业的供应链及服务网络问题，记者近日采访了斯坦福全球供应链管理理论的创始人、美国斯坦福大学科学与工程学院兼斯坦福大学商学院营运、信息与技术研究所教授李效良。
企业如何建立完美供应链
拥有一个强大、高效的供应链对于企业运营来说其重要性不言而喻，但许多企业在改进供应链的管理时，并没有采取正确的方法。他们只是努力让自己的供应链运行速度更快、运营成本更低，以为这两点是具备竞争优势的关键，而忽视了其他方面的要求。实际上，那些一味追求高效率、低成本的供应链，很容易随着时间的推移成为企业发展的拖累。
李效良在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷(Agile)、适应性强(Adaptable)、能让各方利益协调一致(Aligned)。要建立这种3A供应链，企业必须放弃与生产力背道而驰的、一味追求效率的心态，必须做好准备以保持整个供应链网络随时对环境的变化做出反应，必须关注供应链所有合作伙伴的而不只是自家企业的利益。对企业来说，这是一项颇具挑战性的任务，任何技术都无法做到，只有企业的经理人才能将它变成现实。
反应敏捷的供应链
反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。如今，反应敏捷这一特性正在变得越来越重要，因为与以往相比，现在多数行业中的供需波动速度更快，幅度也更大。在多数供应链只能以成本换速度，或以牺牲速度换成本的情况下，反应敏捷的供应链既能保证速度，又能控制成本。关于培养反应敏捷的供应链，李效良提出了几条建议，其中包括加强与供应商、客户间的信息沟通；在制造流程设计上采取“延迟战略”；通过储备低价值的关键部件，建立缓冲库存等方式。
适应性强的供应链
适应性强的供应链能让企业及时适应市场结构和战略发展变化的需求。其实，大多数公司并未认识到，除了面临供需的突然变化之外，供应链几乎永远处于市场变化之中。经济的发展，社会政治变革、人口构成变化以及技术的进步，都会导致市场结构的变化。企业若想长久地保持竞争力，除了使供应链适应环境变化之外，别无选择。适应环境不仅仅是一种防御性策略，那些能在战略改变时对供应链进行相应调整的企业，常常可以成功地推出新产品或占领新市场；另外，成功的企业还能根据不同产品的市场特性来设计不同的供应链，虽然这样做成本较高，但由于每条产品线都能获得最佳的生产和配送条件，保证每种产品的市场定位清晰，因而这种战略的运作从整体上来说是卓有成效的。
让各方利益协调一致的供应链
成功的企业总是力图使供应链上所有其他各方与自己保持利益一致。这点非常关键，因为供应链上的每家公司——无论是原料供应商、产品装配厂、经销商，还是零售商——都在努力使自身的利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。因此，企业必须要让供应链伙伴与自己保持利益一致，方法之一就是通过建立新的激励机制协调各方利益，使各方在平等基础上共享成果并共同承担风险和费用。
李效良还指出以上这三个特点是缺一不可的。只有当供应链具备全部三个特点时，企业才会比竞争对手表现得更出色，发展得更迅速。
成功的企业供应链案例：
日本Seven－Eleven是一家连锁便利商店，现在全世界拥有上万家店面。它于1950年在美国诞生，1974年正式移植到日本。目前它是日本最大的连锁便利店，也是在日本的每平方英尺的销售额最高的零售商，每年的存货周转率一直保持在55左右——这意味着几乎便利店里的商品每个礼拜周转一次。
Seven－Eleven从卖茶叶蛋开始赚钱，啤酒、水、面包甚至于Swatch手表等物品都可以在Seven－Eleven买到。现在它又添加了新业务——帮助客户代交电话费。为了与麦当劳抗衡，它开始卖汉堡，据它宣称其原因有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近Seven－Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven－Eleven就可以喝到。
Seven－Eleven的成功在于其供应链管理的方法。该公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统极为灵活，可一日3次向各店输送鲜活易坏产品。Seven－Eleven与其竞争对手的主要区别在于产品补给和新品开发，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
Seven－Eleven数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据被集合并传送至总部。总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势和便利店和产品的特殊关系，有利于确定上架产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设和商店的特别送货要求。Seven－Eleven还对其数据进行分析，向供应商提供产品情况。供应商和零售商一起共享客户偏好信息，共同制定新产品引进和货源补给计划。
Seven－Eleven的模式在日本取得了巨大成功，但在中国未必能复制这种模式。在中国，Seven－Eleven在每个城市开设的店面都太少了，无法发挥物流的网络优势。要达到日本这样的商品周转率，还需要很长的时间。
Seven－Eleven成功的关键就在于一个完善的供应链管理系统第一，有一个先进的IT系统。系统利用到了卫星，借助卫星将卫星云图、气象图、广告等传递到店面。比如，透过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，则店面可以多放一些冰激凌和矿泉水；第二，有一个智能流程。Seven－Eleven利用lT系统收集到大量数据，然后进行数据分析整理。Seven－Eleven店面通常都不大，所以决定卖什么东西最好对它非常重要。你会发现2家Seven－Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置、客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应做调整第三，快速物流。Seven－Eleven拥有庞大的车队和先进的物流系统，通常一天都有3次的补货，有些产品补货次数甚至达到4次。对于Seven－Eleven来说，反应速度是供应链管理的重点。
中国供应链管理的现状和未来
中国目前是全球外资流入最多的国家之一，许多跨国公司都把中国纳入全球的生产采购链条，或将本土的生产部门转移到中国。受贸易、物流技术和规模以及经济发展水平的影响，中国供应链管理的研究和发展起步较晚，目前的整体水平并不高。但是，经过最近几年的快速发展，特别是电子商务的迅猛增长，促进了供应链管理的发展，出现一些可喜的进步：物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要；国际供应链快速增多；对客户关系越来越重视；大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性；已经建立起一些国内的供应链管理服务平台。
李效良认为，中国在全球供应链处于非常重要的环节，美国西欧大部分的跨国公司绝对不能缺少关于中国的部门。然而，中国地位虽然很重要，可在供应链中的增值作用还不是很突出。如跨国公司都要将产品运到中国进行最后加工组装再输出，可是加工的价值在全部供应链里只占很少部分。李效良教授认为中国在供应链里的强项就是有良好的生产力基础，但技术方面有待加强，设计能力也比较弱，在供应链里就处于被动地位。因此，他希望中国的企业在自主创新方面加大力度，争取达到供应链的上游。
李效良还表示，中国有一些企业在物流方面已经达到领先地位，例如宝钢、海尔等知名企业的供应链能够在不同的地方对不同级别的员工(不论是组装线的工人还是管理人员)进行很好的培训，而且这些企业深谙海外市场和中国市场的差别，合理分配供应链。但仅此几家，未来中国物流业的发展还需要政府、商协会、企业和高等院校共同大力推动。
针对中国供应链的现状和特性，李效良给中国企业的建议是——从以下几个方面对供应链管理进行创新，一是适应供应链管理需要，革新企业的组织架构和业务流程；二是选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；三是专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；四是放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。随着经济全球化的不断深入，跨境贸易中的供应链管理将是需要各国政府和贸易企业共同应对的战略问题。