春节之后，流通领域接连着出事儿。
　　先说近点的，阿里巴巴CEO卫哲因“欺诈门”事件引咎辞职，引起一片轩然大波。支持者很多，质疑声也不断：又是一场马云秀?是否下手太重了?办公室政治?为何这个时机?为何对“政委”邓康明留情……
　　我还是宁愿正向解读这件事情。马云不如此刚性执行，不足以产生足够震慑，企业赖以正常运转的根基就会动摇，更何况阿里巴巴一直号称要做“价值观驱动”的企业。史玉柱颇为叹服马云的魄力，“如果换我坐在马云椅子上，说不准会缺乏魄力而破坏公司规则”。规则之下，人人平等，CEO也不能幸免。
　　更重要的是，在当下中国，还鲜有说以“价值观驱动”取代“增长驱动”的公司，在一切以利益导向而商道沦丧的企业界，这显得多么的难能可贵。很希望这样的口号不是口号，而成为真正的价值追求和行为准则。所以，当听闻马云为了价值观问题而痛下杀手时，我的第一反应就只能是支持了。
　　近30年的粗放发展，中国企业太喜欢“变”。制度只对下，不对己，不对亲信，不对高管或功高者；有利就是娘，其他通通可变通，也不管什么伦理道德甚至法律，条条大路通罗马。结果呢?人心不归，市场不信，企业面目全非，也不长久。
　　这种喜欢“变”还颇具传染性与渗透力，连顶级的沃尔玛、家乐福也要来“随俗”，赚了成千亿的钱，还要为点虚假促销、标牌价差的小利失了信誉与身份，在2月份被课以上千万的处罚，虽然不多，但令人惋惜。如果说两大超市的“欺诈门”更大可能性还在于管理不善不细，那么家乐福来中国首创个“进场费”，就不能不说是种价值变异，合了市场，但却有违商道，也成为腐败温床，未免变得离谱。
　　也有宁“死”也不愿“变”的。同样在2月，百思买宣布关闭在中国的全部9家门店，相当于撤离了。百思买在美国大获成功，却在中国折戟，根本上还是个管理思维问题，沉浸在美国那一套，相信只要坚持就能成功，但并不是那回事。有人说“外资企业在中国要么坏，要么死”，我不赞同，也有不少外企在中国不作恶也活得很好，商道要坚持，但是经营方式要灵活。
　　企业管理的“变”与“不变”，其实很简单，就如人要坚守人道，企业的价值观、商道、愿景、制度的执行等是不可被跨越的，此为“不变”；而为了这样的价值观和愿景，根据市场环境作出应对的经营管理方式、制度设计、流程规划等，却应如水流一般，有形又无形，灵活又机动，此为“变”。
　　难在哪里呢?难在日常琐碎中，人们并不意识到每一件事的轻重，就如跨越马路上的红黄白线一般，轻易而随便地穿越了质的界限；难在人们习惯了重复和惯性，不愿意去常遇常新地思考自我的定位与应对。
　　本期杂志的封面专题，与管理的“变”有深刻关联。当经济社会的发展越来越依赖技术创新与管理创新，当新生代员工越来越成为中坚力量，固有的管理思维与方式，正在遭遇普遍挑战，老一套已经越来越行不通了，“反动派”也越来越多了，怎么样“与时俱进”，是企业必须面对的课题。