自上世纪80年代以来，青岛已涌现出海尔、青啤、海信、双星、澳柯玛、港务局、红星、即发等国际或国内名牌企业，出现了一批知名的企业家，拥有7个全国驰名商标、25个名牌产品、4个全国质量管理大奖，列全国城市之首。这些名牌均是在高度市场化的环境中通过竞争而产生的。区区弹丸之地的众多名牌聚集被人们称为“青岛现象”，从而引起了国内政界、经济界、管理界和媒介等方面的重视。胡锦涛、江泽民等多名党和国家领导人先后来青岛视察上述企业，并给予高度赞扬，青岛也成为中国企业文化建设的区域性示范基地。为了推动其他城市和企业对“青岛现象”本质意义的借鉴与学习，本刊策划了下面一组文章奉献给广大读者。
　　用文化酿造名牌，青岛何以名牌云集?名牌又缘何青睐青岛?作为多年参与青岛企业管理咨询、带头提出并帮助市政府实施“名牌战略工程”的青岛市经济学会的成员，将试图对这一问题作出尽可能清晰、完整的解答。
　　
　　文化是贯穿青岛名牌成长的主线
　　
　　对青岛名牌的成长史作深层剖析，我们会发现，文化始终是贯穿青岛名牌成长的主线，它总在最高处统揽全局，用一双无形的眼睛引导着企业的各种行为。张瑞敏在回答外国记者提问时就认为，文化是海尔发展的灵魂。海尔向来尊重三种人，一是内部员工，主要体现在建立公开、公正、公平的用人环境，在海尔，优秀的员工不是评出来的，而是考核出来的。他认为，传统的评选办法不可避免地掺杂进人情、关系等非工作因素，从而评出了抱怨、不服甚至愤怒，导致人心焕散；只有把指标量化，年底加总，谁优谁劣便一目了然，人们对结果也就心服口服。其次，体现在尊重员工的首创精神，建立起一套严格、科学的正负激励机制；激励不仅有物质，更注重精神。物质方面，正激励体现为“个人资源存折”增值，负激励体现在为产生的问题所导致的市场后果进行“买单”。如去年六月份，商用空调本部总装线员工田先生由于安装新品空调进风栅定位不准，造成的损失由他买断了。由于创新效果可以冲减负债，田先生后来在面板上设计一个定位卡，从而使定位问题得到解决，其增值效益，不仅冲减了买断损失的负债，而且资源存折里还存进了150元。精神激励是海尔的一大特色，比如用你的名字来命名你的发明，从而出现了“云燕镜子”、“崇彬扳手”等几百项用工人名字命名的小革小新。大家都知道海尔的“6S”大脚印是让工作不合格员工进行反思的，但在美国的海尔工厂，工人却认为这是对我人格的不尊重，因此，海尔便反其道而行之，让当天最优秀的员工站在“6S大脚印”上谈工作成绩，而把一脸苦相的小猪玩具摆在最差员工的工作台上。二是海尔尊重客户，从国内最早建立起“五星级一条龙服务”，到“客户的抱怨是最好的礼物”，再到“市场的难题就是我们开发的课题”等无不是一切围绕客户而生产。90年代初，曾有一位老太太买海尔空调乘出租车回家，当她上楼叫人搬空调时，出租司机乘机把空调拉走了，张瑞敏得知该事后，让人免费送去了一台空调，同时让有关部门反思售后服务存在的问题，于是有了海尔的“无搬动服务”、“无尘安装”等内容的星级一条龙服务。三是尊重同行，海尔从不把同行称作竞争对手，海尔认为真正的对手是自己，这并非源于海尔的自信和气度，而是专注于客户，使海尔与客户保持零距离，可以更好地提供客户需求的产品，为满足需求而生产，对此海尔提出了“打价值战而不打价格战”的竞争理念；而专注于竞争对手，便会形成市场产品的同质化和自相残杀的价格战，导致库存增加，企业利润与服务下降，客户抱怨增多，是为供给而生产。海尔开发的小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机、“健康系列”家电、防沙尘暴空调、氧吧空调、防近视眼电视等均是围绕客户需求而生产。海尔不作“秀”，更不与同行产生有任何“口水战”的嫌疑，对于极少数同行的恶意诋毁，海尔人不去进行无意义的争论，而是用发展、用事实来回答，“如果我们发展得好了，那就证明他们错了，反之，他们是对的”，这就是张瑞敏一贯的说话风格。
　　善用案例总结理念，再以故事的形式教育、引导员工，规范其行为，这是青岛名牌进行文化建设的一个重要特点。以海尔为例。该企业围绕市场、营销、管理、技术等均形成了许多独具特色的创新理念，如市场创新方面有“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。众所周知，受计划经济与卖方市场的影响，人们想当然地形成了某种产品的淡旺季之分，夏天人们穿较少的衣物，因而人们往往用手洗来代替大而笨重的洗衣机，夏天自然形成了洗衣机的销售淡季。张瑞敏、杨绵绵他们就商量如何变淡季不淡。在这一想法指导下，科研人员经过辛苦攻关，1996年海尔推出了中国第一台“即时洗”小小神童洗衣机，投放上海、北京、广州等地，立刻引起排队抢购热潮。海尔科研人员从此树立了“只有淡季的思想，没有淡季的市场”这一市场理念。值得一提的是，由于海尔人专利意识强，即使善于模仿的日、韩厂商也不得不每年大量从中国进口该产品。在这一理念的指导下，海尔又逐步推出了满足现代人健康需求的“氧吧空调”等健康系列家电，针对东北人推出的“淹酸菜的冰箱”等产品均打破了传统的产品销售淡旺季之分。有些产品的市场份额可能并不大，在个性化定制的时代，有些产品因数量少可能还要亏损，但海尔人认为这如同商场卖衣服，你不可能只摆几种销路好的产品，你要给顾客更多选择，如果说，创造需求是海尔的追求，那满足现实需求就是海尔的必备功课。其它如市场开发方面的“市场的难题就是开发的课题”，人才使用方面的“赛马不相马”，质量方面的“有缺陷的产品就是废品”，营销方面的“先卖信誉，后卖产品”、“用户的抱怨就是最好的礼物”，管理方面的“发现不了问题就是最大的问题”及“剪刀论”，业务流程再造方面的“拆墙论”、“全员SBU”等理念均已通过故事的形式融入员工的心。用漫画表现海尔理念是其文化建设的另一特色，在每期的内部报上都有来自国内外员工的精彩漫画，如2003年5月份某期内部报上刊登了巴基斯坦海尔员工穆罕默德的一幅关于“速度”的画，画中有一个人正端座桌前进行思考，而旁边则是海尔送货车正星夜兼程奔向商场，其意为：当别人还在考虑如何开发产品时，海尔创新的产品已经进入市场了。在另一幅由海外冰箱事业部晶晶画的漫画中，有一位领导坐在电脑桌前，旁边是摞得很高的信息材料，电脑里出现的是冰箱生产线，冰箱后边躲藏着顽皮的孩童，即指“问题”，画外音是：在互联网时代，不管信息多么发达，不管互联网能传递多少信息，都不能代替领导去现场了解情况——即御驾亲征。
　　海尔如此，双星、青啤、海信、港务局等企业同样认为文化是市场致胜的根本。青啤公司是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一，早在1906年，青岛啤酒就在德国墓尼黑啤酒博览会上获得了第一块国际金牌，解放前出口东南亚被当地华侨誉为“民族精品，国之瑰宝”。朱 基到青啤视察时曾说，“青啤是我国在世界上少数叫得响的品牌，一定要保护好！”就是这样一个企业，由于沉醉于过去辉煌的业绩也曾陷于困境，在90年代初期，该厂没有营销部，只有一个人批条子，年产量不到30万吨。是文化的力量改变了青啤人“皇帝女儿不愁嫁”的落伍观念。董事长李桂荣、原总经理彭作义（2000年中央电视台首届全国十大经济人物之一，现已去世）等人首先从总结、提升青啤文化入手，对外承办了“青岛国际啤酒节”，用文化传播企业形象，至今已成功举办了13届，成为国内最有影响的企业节庆活动之一；对内发动员工进行文化建设大讨论，最后形成了“科学严格的管理与和谐的人际关系相统一”的青啤管理模式和“热爱青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神。前年4月，金志国总裁带领各中层到崂山进行军训，早晨天不亮由金总带队，其他人蒙上眼，大家手拉手，一路上过小河，穿荆棘，攀山崖，晚上共唱一首歌时，大家看到满是血泡的手，想到因互助和坚持而赢得了胜利，据说几乎所有的人都哭了。这种酣畅淋漓的情感表达的确让大家对青啤文化产生了共鸣。通过文化与管理的整合，青啤近几年共成功兼并国内48家中小啤酒厂，成为年啤酒产量达300 万吨的国内最大啤酒厂家。
　　青岛是一座因港而兴的城市，港务局因而在青岛占有独特的重要地位。1988年港务局还是一个吞吐量仅3000万吨的普通港口，到2002已发展成为年吞吐量达1．2亿吨的国内五大港口之一，两大外贸口岸之一。其超常规的发展秘诀同样是文化。港务局的文化建设特点是三个依靠：尊重依靠人，营造参政空间。比如在工资调整这一员工最敏感的问题上，他们把晋级方案直接交给员工，去年工资晋级时，局工会部门组织员工进行了长达2个月的大讨论，先后四上四下征求竟见，召开48次座谈会，员工提出各类意见和建议达592条。装卸工人李达宝曾先后两次向局提出18条合理化建议，局专门召开党政联席会议研究了2天，许多建议被采纳。关心理解人，营造亲情空间。在历次改革中，他们从来不划年龄段，不搞一刀切，使近万名转岗员工全部得以妥善安置。在员工中，还流转着局长尝水、书记送毛巾等美谈。大热天，供员工们喝的茶水是不是隔夜剩水、茶叶味道如何，局长常德传都要尝一尝。教育培养人，营造发展空间。他们不仅在管理知识、技能知识的学习方面完善制度与考核标准，重要的是他们还以独特的方式坚持进行思想与德育教育，如开展“我心中企盼的领导干部形象”大讨论，开展了“双思”、“一心为民，造福职工”的教育活动。目前，局机关大楼仍保持上世纪80年代老样子，上至局长下至科室仍简朴如初，而职工候工室却不断更新；各级领导干部每人每年下基层参加劳动不少于50天，并“冬炼三九，夏炼三伏”。
　　
　　儒道佛等民族传统文化中的精髓是青岛企业成就名牌之根
　　
　　如果把青岛名牌文化建设经验进行分解、疏理，我们会发现其核心便是儒道佛等民族传统文化中的精髓。山东是儒家文化的发源地，这一地区受其影响也就特别深，因而也就形成了人们的诚实、正直、吃苦耐劳、谦虚好学、乐于助人等优点。青岛许多企业创名牌的过程足以说明这一切。1984年海尔上冰箱时，国家已批准立项近30家，是海尔张瑞敏等人的真诚和执着感动了轻工部领导，成为最后批准立项的一家。1985年，全国电冰箱除万宝等少数厂家有产品投放市场外，其它基本都在同一起跑线上，谁赢得时间，谁就赢得胜利。为此，在1985年除夕之夜，张瑞敏等三人辞别了双亲与妻儿南下长沙，功夫不负有心人，终于在1988年摘取了我国家电史上的第一块金牌。但在庆功会上，张瑞敏等人却非常清醒，他说，这只是一块全运会金牌，我们的目标是奥运会金牌!但就是为了这一块全运会金牌，海尔人在抓产品质量的过程中以壮士断腕的决心做常人难做之事。大家都知道海尔人1988年砸近百台冰箱之事。当时冰箱产品非常畅销，价格也非常高，是一个普通工人近三年的工资。有人戏言，即使是纸糊的冰箱也能卖出去，因此，许多冰箱厂家都在急着扩大产量，而海尔却顶着上级部门的压力坚定而执着地走质量立牌之路。通过砸冰箱事件，海尔人树立了“有缺陷的产品就是废品，高质量的产品是由高质量的人做出来的”等质量理念。正因为如此，当上世纪90年代初，冰箱产品供过于求、许多厂家靠降价解决库存时，海尔冰箱凭借优异的质量，价格不降反升，市场份额大幅度提升。
　　双星人妙用佛学抓文化建设是中国企业的一大特色。前几年汪海在新加坡的一次关于佛学在管理学中的妙用演讲倾倒了无数华人商界领袖和政要。他讲“佛教中有一句话：学佛首先要学会做人，而做人就得具备基本的道德观念。佛教认为，人类社会是相互依赖的，你的一切都需要他人的帮助，因此你有义务为他人提供方便。双星有130多家企业和4万名员工，都各自为政，整个集团便会一盘散沙，因此应强化团队意识。佛还认为人们应该不苟且偷生，不损人利己，因此员工又要有质量意识、服务意识”。双星在抓质量中提出“干好产品质量就是最大的积德行善”。因为汪海认为，制鞋业作为劳动密集型产业，工人大部分来自农村，他们来双星的目的就是打工挣钱，因此讲大道理远不如用传统中华美德来教育和约束员工有效。农民合同工刘霞说：“这句口号很实在，在我们老家老百姓都讲行善积德，我是一名刷胶工，干的是良心活，刷一遍行，刷两遍也行，别人不会知道，也检查不出来，但如果老百姓买到刷不好的胶鞋，就容易开胶，既对不起消费者，又良心有愧”。在双星，任何对产品质量不负责任的行为，都被视为是不道德的行为，会受到最严厉的处罚，即在每年一次的劣质产品展示会上由分厂领导当众领回消费者退回的产品，并由责任者自己掏钱买下不合格产品。
　　海信的展品室有很多奖牌，大部分是质量奖牌，其中带国字号的奖牌又占了大多数。翻看海信质量管理箴言，“质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损”，“百年大计，质量为本，要做品牌，先做品德”，“技术创新是产品质量的根本”等跃然纸上。同海尔、双星相比，海信2003年销售收入221亿元，位居国内电子业前六名的企业，其文化建设似乎悄无声息，其实这正是它的独特之处。海信早在1986年便引进了企业文化，其特点主要是“敬人、敬业、创新、高效”。在“敬人”方面，海信非常重视技术人才，海信技术中心在海信被称为“特区”，主要体现在“鼓励有成绩，宽容有失败”的政策，体现在“特岗特酬”方面。事实上海信多年以来也正在业界打造“技术专家”的称号，其产品如“变频空调、等离子电视、CDMA手机”等多项产品的技术水平堪称国内一流，且有许多关键技术属自主研发，这在同行业是非常难得的。海信认为只有技术才能打破同质化竞争的僵局，因此海信每年均投入大量资金用于电视、手机关键部件的研发，虽然艰苦但后发力强。日前，国家信息产业部公布了2003年1月-12月中国CDMA手机产销排名，海信居国产第一，在2003年9月国家质检总局发布的国产手机顾客满意度指数中，海信也是第一。
　　青啤人的质量观是“高、精、细、严”。二战时期，一位前苏联军人从中国买回一箱青岛啤酒，视作珍品放在冰箱里保存饮用。九年后的一天，当他整理冰箱时，发现仍存放着一瓶青啤，惊喜之余，打开饮用，没想到还是那样新鲜爽口，感动得这位老军人不远万里来到青啤参观考察。目前，青啤已通过了质量管理体系、环境管理体系、职业安全健康管理体系及食品安全管理体系等四大国际标准体系，成为国内极少数几个企业之一。
　　澳柯玛集团在质量建设方面提出了“知道怎样抓质量才知道怎样做人”的文化理念，其发展史就是一部质量发展史。早在上世纪90年代的创业之初，便全面开展了识别、评价和控制环境，将含磷废水、固体废物、氟里昂的排放、能源资源的消耗确定为潜在风险，并因此荣获国家环保局颁发的中国首届“保护臭氧层贡献奖”。2000年在国内率先引进6西格玛管理思想与方法，将质量缺陷率控制从百分比提高到百万分比，2000年成为GE供应商后，三年来向其提供的50多万台冰柜，实现了质量零投诉。
　　许多人认为海尔的产品好，服务更好。的确，中国目前虽是家电制造大国，但不是技术强国，靠技术取胜不是我们的强项，海尔人正是避开了这一弱点，以“真诚到永远”的服务助推品牌跃上新高度。大家可能都知道海尔人乘飞机为福州客户送冰箱的故事，也知道当送货车发生故障后，为准时送达而身背冰箱步行二十几公里的感人事迹，还有风雪交加夜冒严寒等待客户及不厌其烦多次上门为老太太讲解空调如何使用的故事，其至真、至诚、至善的系统性、制度性服务理念与行为让人感动，市场竞争让其它企业效仿，由此引领着中国企业整体服务水平的提高。“客户永远是对的”是海尔的一项服务理念，许多人对此不理解。海尔文化中心的谢编辑是这样解释的，他说，崂山有一道长年近80，有一天在归途中，后面一位骑自行车的青年不小心把他撞倒了，多亏道长常年习武不断，身子骨硬朗才免于一难。在青年手足无措时，道长爬起来转身向青年鞠躬，并说“对不起”。当时谢编辑不解，道长解释道，“是我妨碍他走道了”。谢编辑说，“市场经济中，比真谛更高的应是境界，如果你跟消费者论长短，虽然你赢了，其实你已输了。前些年南方有一家冰箱厂家跟消费者打了几年官司，法院最终裁定是该厂冰箱标准已达标，消费者败诉，但在我看来，输的却是该冰箱厂，因为检验冰箱合格的裁判权是握在消费者手中的。”张瑞敏也曾说，“客户永远是对的，剩下的错误我们照单全收，把这些错误改正了，产品的美誉度与客户的忠诚度也就培养起来了”。
　　除了海尔的“真诚到永远”服务品牌外，青岛还有一大批已在国家商标局注册的服务品牌，如青岛交运集团的“情满旅途”品牌，青岛通信公司的“情传万家”、电力公司的“亮出精彩”、热电集团的“暖到家”等都是全国本行业的知名品牌，还有以个人名字命名的服务品牌，如海滨食品店的“买海参、到海滨、找小金”，市立医院的“崔一针”等近百个企业服务品牌。创建服务品牌，无疑将使本单位的服务质量置于社会的监督之下，从而把目光更多地专注于消费者，对不合时宜的机制、制度、管理模式等进行创新、变革。前段时间，中宣部刘云山部长来青岛考察时，对青岛创建服务品牌、从而提升城市文明形象的作法给予了高度赞扬。
　　
　　特殊的历史与独特的地理位置使青岛企业管理文化源远流长
　　
　　由于青岛三面环海、港深水阔、气候适宜等自然条件，历史上先后遭受过德国、日本较长时期的侵占，他们为了掠夺中国资源，在青岛开办了许多工厂，如青岛啤酒就是德国于1903年在青开办的；日本人则在青岛开办了许多棉纱厂、印染厂等，双星集团的前身青岛橡胶九厂就是日本人建于40年代。去年十月份在中央一台播放的电视剧《大染坊》就是对当时青岛轻纺工业的写照。日本投降后，青岛被国民党接管，区域性商贸中心地位依旧保留。中西文化的交融及经济交往活动的增多，客观上使青岛人具备了开拓创新意识、管理意识、市场意识等现代文明意识。受其影响，解放后的较长一段时间，青岛在中国轻纺工业仍占有重要地位，与上海、天津一起并称为“上青天”，出现了如“孚德皮鞋”、“蓝天服装”等国人喜爱的名牌。改革开放后，青岛又是第一批对外开放的沿海港口城市，承接了大量的日、韩、港台、欧美的投资，尤其是韩国资金，占了其对中国投资的1／3强。现代管理理念的冲击较大地促进了青岛企业的整体管理水平。青岛作为一座仅有百年历史的年轻城市，90%市民是外来移民，移民文化的特点是保守观念少，接受新鲜事物快，开拓创新意识强，所有这些因素综合在一起，便使青岛企业在我国改革开放之后，用较短的时间，在一个较高的管理平台上更快、更好地与西方现代管理理念相对接，并在此基础上不断进行着创新。如上世纪90年代初，海尔的OEC管理法与双星的“九九管理法”被国家有关部委在全国推广，近几年海尔的“竞合论”、“拆墙论”及“以市场链为纽带的业务流程再造”被认为是引国际管理潮流之先，每年近40万企业界人士来海尔参观学习。其它如青钢的“五个日”管理法，青岛交运集团、通信公司等企业的管理创新经验也引起了国内本行业的关注与好评。
　　
　　一批优秀企业家是青岛名牌发展壮大的最活跃因素
　　
　　谈及青岛的企业，人们往往能数出一大批耳熟能详的名字，如获得中央电视台第一届十大经济人物的海尔集团张瑞敏、青啤集团彭作义、海信集团周厚健，有曾在20世纪80年代就获得全国优秀企业家、至今仍充满活力的双星集团汪海，其它如海尔的杨绵绵、青啤李桂荣、港务集团的常德传、澳柯玛的鲁群生、青钢的王玉科、红星集团的姜志光等，他们对集团的贡献，无论怎么描述都不为过。因此，关注他们的工作与生活方式，研究他们生动鲜明的性格与品质，从中发现共性与个性，既非常有趣，又不失意义。他们首先是不畏艰辛的工作狂，无论节假日，十几年如一日视企业如家。张瑞敏有一句名言，“什么是中国的企业家?不要家，就成为企业家了”。青啤集团总裁金志国于1996年被派往西安时，面对的是一个几近瘫痪的企业和丢掉的市场，于是他一个市场一个市场地转，一个月有20天都泡在市场上，他常常在夜市数酒瓶子、看“青啤汉斯”的销售比例，直蹲到打烊才回去。几年下来，啤酒销量从近乎为零猛增到2000年的18万吨，2002年已达34万吨，成为西安的利税大户和名星企业。红星集团总裁姜志光，被国务院树为西部开发的典型，是一条敢想善做敢拼的硬汉子。此人于1992年在企业濒临破产时带领红星人跑到贵州山区建厂创业，使企业不到十年间成为一个沪深股市的绩优上市公司，在世界同行业享有世界钡王、亚洲锶王美誉。他们都有坚定的信心，即使在企业最低潮时。张瑞敏接手海尔时，产品积压，人心焕散。1984年，张瑞敏是当年下派的第四任厂长，且靠近火化厂，工人戏言海尔为“火葬厂的第八车间”；汪海80年代初接手双星时，厂内因派系斗争而多年停产，大量胶鞋堆在仓库里，是他带领工人跑遍天南海北四处推销，但四处碰壁，当他在兰州某商场报出自己是青岛橡胶九厂时(双星前身)，人家却反问，你们是生产“香蕉”的?鲁群生被派到澳柯玛原是处理破产事宜的，但他却执拗地认为该厂可以救活；青钢在上世纪90年代中期跌入低谷时，因用水量大、污染重，市政府原想让其破产，但新上任的王玉科凭借“五个日”管理的威力，愣是把青钢做成了年销售额近百亿、利润位居岛城前列、行业内颇有名气的明星企业；李桂荣、彭作义接手青啤时年产仅30万吨，但仅7年多时间，现已成为年产达300万吨，市场占有率全国第一；港务局十多年前还是吞吐量仅3000万吨的小港，今天已成为吞吐量达1．4亿吨的国内四大港口之一。数字令人振奋，其中甘苦催人泪下，但信心与勇气让人钦佩。
　　无论他们谨言慎微、做事低调还是个性张扬，但都是自强不息、胸有大志的人，具有不干则已、干就争第一的永不服输的大海豪情。张瑞敏上世纪80年代第一次出国到德国，当他听外国人说中国人只会生产烟花爆竹时，他的心有流血的感觉。无独有偶，在1991年拓展海外市场时，海尔选择的第一站竟然是向来以质量严谨、苛刻著称的德国。与其说“永远战战兢兢，永远如履薄冰”是海尔核心理念，“敬业报国，追求卓越”是海尔的精神，勿宁说这是张瑞敏的个人处世哲学与人生追求。张瑞敏身上体现了许多中国儒道文化的优秀传统，平时谨言慎微，带头自律，体现在管理风格上更多行不言之教。多年前海尔办公大楼安装了上班打卡机，每月进行总结时，大家发现只要不出差，张瑞敏总是准时到达。反映在市场上，张瑞敏提出把目光紧盯客户而不是竞争对手，即道家所说，“夫唯不争，莫能与之争”；对于几年前部分南方媒体对海尔提出的几点质疑，如海尔管理作风粗暴、人员流动大、关联交易、多元化、产权改革、接班人等问题，海尔人并未针锋反驳，仍用全部精力专注于战略、专注于创新、专注于客户，最终通过一系列权威的数字及创新产品让流言消于无形，现在看来，这也是海尔市场之外的一大胜利。假若海尔全力出击，既搞僵了与媒体的关系，又耗费了大量精力，更重要的有可能失去大量客户群，因为在中国转轨体制中，比如产权，它不是海尔自己就能解决的问题。比如人员流动，适宜的流动比例是多少，管理学也不能有定论，比如多元与一元之优劣，跨国公司也在分分合合。比如接班人，张瑞敏现在才53岁，重庆政协副主席、力帆集团总裁尹明善创业时已55岁。总之许多问题可能越辩越黑。“不争而善胜”的道家策略使海尔在国内家电业一骑绝尘，获得2003年国内最有价值品牌，在2003年国际家电最新排行榜上，海尔位居白色家电第二名。但海尔及张瑞敏并不拒绝问题，并把客户的问题也揽到海尔头上，如客户看不懂说明书，海尔人认为这是我们没有用便捷、通俗的的语言表达清楚；再如客户用洗衣机洗大地瓜导致排水管堵塞，海尔通过反思发明了“大地瓜洗衣机”，这使不远万里的英国《金融时报》记者飞临青岛一睹芳容，并评论道：“中国一家企业专为农民生产了可以洗大地瓜的洗衣机，这说明中国的市场经济已达到了较高的程度”。这最终使张瑞敏与海尔建立起了以“问题”为导向的管理观，如“终端的问题就是领导的问题”，“看不出问题就是最大的问题”，“重复出现的问题就是作风上的问题”等一系列充满辩证色彩的“总题”理念。
　　张瑞敏还是一个谦虚好学的人。记得去年五月的某天晚上，笔者有事往他家打电话，当他爱人得知是找张瑞敏时，她并未多问，只是说：“老张，电话。”事实上只要张瑞敏在家，他的电话并不设防，因为他想得到更多的来自基层的信息。这与当今海尔推行的流程再造颇相似。为使海尔最快响应市场变化，缩短信息传递过程，海尔的中层领导与员工的办公桌连在一起，如中层领导不能及时解决部下反映的问题，部下还可以向领导进行索赔。张家的电话不设防，也许是担心被部下索赔有关吧。读书是张瑞敏的最大爱好，在他的办公室，专门辟出了一块地方当作书房，里边摆满了古今中外的有关哲学、管理学、文学等方面的书籍，凡出差在外，他包里总有一本书，对于最前沿的管理理论，他总能详述并结合自己的体会在每周六上午雷打不动的在中层干部学习会上与大家分享。时间久了，部下们出差，书是赠送张瑞敏的唯一可接受的礼物。张自称看书很杂，看得多了，任何一本书可能都给工作带来有益的启示。事实上，在海尔的文化与管理理念中，早期有日本松下的影子，如OEC管理法及组织结构体系；后来又有美国GE的痕迹，如扁平化管理模式。当然，在兼收并蓄的同时，张更注意自我创新，如现正在进行的“市场链管理”就被国外认为是世界先进的管理理论。任何理论对于张而言，重要的是有效果，正如他所说，“其验证在于结果而不在于逻辑”。这其实与他认为的“管理无定式”相吻合，因为他极推祟道家所说的“水无常形，兵无定式”，可见他的根仍深深植于博大精深的民族文化传统之中。
　　双星总裁汪海则是一个做事张扬、敢想敢说敢干的个性鲜明的企业家。（请读本期《汪海：中国企业要运用民族文化》编者注）
　　海信周厚健也是一位行事低调、不事张扬甚至是特立独行的人。早年他以青岛理科状元的身份考入山东大学，于1992年35岁时任青岛电视机厂厂长(海信前身)，虽然他不是创业者，因为在1989年，该厂“青岛牌”彩电产量已达41万台且畅销全国，但这并不影响由他领导的海信在短短10年中，通过一系列成功的资本运作、技术创新一跃成为国内电子企业七强之一。早在1994年，周便提出一个惊世骇俗的观点，即“用资本家的眼光看待资产”。正是有此观点，海信才在上世纪90年代中期至今连续兼并了贵阳、辽宁、淄博、北京等地的家电企业，助推海信走上一个又一个台阶。在2000年，年仅43岁的周又做出了一个让人瞪目结舌的行为，即把海信的决策层与经营层分离，周淡出经营管理一线，改任董事长，而由年龄比他大的于淑珉出任总裁，按周的解释是，他可以专心致志地进行战略创新。周的确是一个谋势重于谋局的人。早在1994年，青岛电视机厂生产的“青岛牌”彩电畅销之时，周等人便认为“青岛”的地域色彩太浓，假若企业上新的产品就不能再使用该名称，这将束缚企业发展的手脚。于是周等人决定痛下决心，在冒巨大风险的情况下，更改了使用十几年的商号、商标，电视机厂从此更名为海信有限公司。后来的事实发展证明，这一步走对了，海信在电视机的基础上又成功地向变频空调、手机、电脑、冰箱等领域进行了拓展。由于统一使用“海信牌”商标，把有限的资源用于对“海信”系列产品的宣传，仅过去1年，即1999年，海信荣获全国驰名商标称号。
　　
　　宽松的外部环境让名牌企业自由飞翔
　　
　　大家可以发现，青岛的海尔、海信、青啤、澳柯玛、港务局等名牌企业均来自国企，这个共同点的出现使我们不得不将目光投向青岛市政府，它与名牌成长是一种什么样的关系?的确，身处青岛的企业是幸运的，因为青岛有国内一流的高速公路网，有北方首屈一指的天然良港，又是中国首批开放的14个沿海港口城市等等，但青岛企业更幸运的是具有相当宽松的软环境、帮忙不添乱的好政府。一是青岛市政府早在“八五”初期就在全国率先提出并实施“名牌战略”，提出了“培育名牌、发展名牌、宣传名牌、保护名牌”的工作思路，并从具体的财税、信货外汇、投资、技改、能源、交通等政策及配套上予以扶持。二是市政府早在1996年对经委所属的8个工业局进行公司制改革，改变其婆婆身份，为下属企业进行松绑。三是改革国企领导人的分配机制，制定特殊奖励政策，克服干好干坏一个样的弊端。四是在用人、选人、投资、发展战略等方面真正做到不干涉、不介入。五是从生活、精神上对企业家给予关怀、激励。上世纪90年代初期，时任青岛市委书记的俞正声同志召集企业领导人开会，双星只派了一个副手参会，对此，汪海这样解释：“如果市领导能给我销掉积压的几十万双鞋子，我就去开会”。虽是罢会，但这种不找市长找市场的开拓精神反而让领导感到高兴。大家都知道，青岛弹丸之地竟有海尔、海信、澳柯玛三家国内著名家电品牌，由于三家的产品雷同度大，青岛又都是它们的大本营，谁都不想让这一市场丢失，竞争激烈显而易见，青岛人戏称“三国演义”。曾有专家多次建议市领导让它们合并，通过整合三家的技术、管理、市场方面的资源，做强做大企业规模。但市领导经过调研后，认为这种拉郎配的方式有违市场规律，它们的优胜劣汰最终应通过市场来决定。至今三家企业都实现了快速持续的发展。青岛的企业家群体是该市经济发展的功臣，是城市最亮丽的风景之一，对此，市政府给予他们终生的医疗保健服务，同时授予他们“岛城功勋企业家”的称号。进入新世纪，市政府由以前的政策扶持转变为对自身进行改革，通过创建“四型机关”(服务、创新、效率、学习)，从而为企业创造一个高效、便捷的政府。至今已涌现出40多个机关致力于创建服务品牌，如市地税局的“税企金桥”品牌，以为纳税人提供优良、便捷的服务而受到国家税务总局的表彰。前不久国家统计局主要领导及各省市统计局领导齐聚青岛，对青岛统计局创建“市情信达”服务品牌进行经验研讨，城建局的“96111”品牌被建设部进行宣传推广。劳动局的“真情相助”品牌，人事局的“人诚事公”品牌等均在国内本系统内声名远播。在2002年中央党校举办的创建学习型城市论坛上，青岛作为两个典型城市之一进行了重点发言，自此以后，全国许多地区兴起了创建学习型城市的热潮。
　　
　　创建学习型企业是青岛企业文化建设的持续动力
　　
　　翻看海尔人自己办的内部报刊，自1992年起，一些熟悉的词汇如团队建设、系统思考、转变观念等就时常出现。海尔在1997年就组织全体员工学习《第五项修炼》，并多次组织全员进行讨论。海尔的创建工作主要立足于创新，对内通过创新观念提高人员素质，进行组织结构创新，即通过创新来解决快速发展中存在的问题; 对外通过创新来解决如何最大化的满足客户需求，即由产品供应商向服务解决方案转变的问题。正如张瑞敏在去年12月14日作客央视时所说的，“我们从为客户提供产品向为客户提供一揽子解决方案过渡，这其实是观念的转变，即帮客户解决他想需要的，也就是帮客户成功”。在海尔，青年人需要不断向自身挑战，通过施压、挫折、激励等方式让其成才，最终的结果就是海尔的4名副总裁最大年龄不到40，但按张总的说法，他们能否坐稳，惟一的衡量标准就是市场业绩。他们都是从海尔的基层一步步做起的，海尔没有空降兵。海尔认为，宁可不知道部下的短处，也不能不知道部下的长处，如果以短处看人，没有一个是人才，如果以长处看人，人人是人才。海尔创建还重在转变观念与思维创新，即用系统思维变革管理与经营方式，如海尔的资源整合论是“不求所有，但求所用”。海尔认为市场整合力是其核心竞争力，是一种不断使名牌升值的能力，整合的体现方式一是企业体制与市场机制整合，一是产品功能与用户需求整合。其它如海尔的“竞合论”就是通过企业间的优势互补、资源互换来达到双赢。还有“拆墙论”就是对外拆掉企业间的墙，让资源快速、高效流动，对内拆掉内部各部门之间的墙，加速信息流动，所有这些观点，其本质都是系统思考的结果。
　　青啤公司把创建工作作为该企业新百年的三大工作之一。目前青啤主要从反思机制与共享机制、团队建设，以及对人力资源的再认识和这种再认识中的职业生涯设计等入手，从而提高员工的学习与创新能力。董事长李桂荣认为：“动员大家学习不是简单发一个号召就能完事的，而是要引导大家自主学习，比如我们通过职业生涯设计测试，让每个人知道自己各方面的能力，如决策力、亲和力、抗挫折力等，从而清楚自己的努力方向，我们的培训也就更有针对性了”。创建学习型组织，正在成为青岛企业的自觉追求。