论文部分内容阅读
美国东部时间8月18日上午，二线乳企飞鹤在融得红杉资本的6300万美元的基础上，成功转战纽交所主板市场。
这一事件背后，是飞鹤乳业许诺未来3年内实现每股收益接近3倍的增长。如果该公司最终没有实现预计的盈利目标，则要以此次认购价格的1.3倍回购所有股份。
这不是中国乳业第一次出现“对赌”协议。很多甘冒奇险的人或许跟飞鹤董事长冷友斌有着相同的共识：资本的助力有助于实现公司的快速发展，有助于资源和市场的先一步抢占。
“以前，很多乳企没有稳定的奶源，其奶源主要是‘抢’来的，价高者得，结果弄得奶源市场颇为混乱。”中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮的分析一语中的。由于部分乳企不愿意花时间花精力培育奶源，携资本优势的它们，就像海盗一样到其他企业的奶源基地上大肆劫掠。而抛却了培育的成本，“抢”奶往往比“产”奶更快、更有效、更不受时间地域的限制。
于是，这种颇为野蛮的做法迅速风靡乳业，甚至有的企业在此基础上，以9年增长500倍的速度飙出了“看上去很美”的商业神话。虽然质疑声络绎不绝，但比起稳扎稳打的老牌企业“看上去很慢”的发展模式，“火箭速度”依旧形成了强烈的刺激力，使很多企业鱼跃而随。由此，一两个乳品企业的“取巧之道”，马上变成大部分同行都在遵循的发展“圣经”，中国乳企的“海盗作风”愈演愈烈。
但事实上，乳业的健康发展根本没有丝毫捷径可寻。
“抢奶大战”侵蚀了本就单薄的乳业奶源。以蒙牛为例，2008年中期报告显示，其在奶源建设上的花费不足3亿元，是其“市场销售及经销费用”的13％，而其自建牧场的自给率为10％-20％。久而久之，没有人再乐意投入奶源而为别人做嫁衣。但问题的关键在于：没有人“产”奶的中国乳业，“海盗们”又到何处去“抢”呢?
由此，奶源建设的不良发展就像一个遗传病，从原奶质量开始滋生，一直延伸到乳制品生产销售的各个细枝末节。直到三鹿问题奶粉东窗事发，乳企们才如醍醐灌顶般意识到：自己已经走入了一个产销倒挂的怪圈，没有了奶源支撑的中国乳业如同失去根基的大厦，随时都有倾覆的可能。曾以万字报告直书总理的乔富龙明确提出：旧模式不改，奶业扩张只不过是把风险从一个点转移到下一个点。乳业资深专家陈渝更多次大声疾呼：整个乳业必须、马上回复到“奶源为王”这条根本的生存之道上来。
显然，“资本是挤不出奶的”，乳企们早该及时刹车，从“速度”的迷梦中惊醒，只有真正关注奶源、才是乳业重归健康发展之路的关键。“得奶源者得天下。”这句话再不应该仅仅是几个企业老总的口头禅，而更应该是同行的一种默契和共识。
所幸，敏感的市场已经催动了配置资源的力量：三聚氰胺之后，那些“抢”奶的“海盗们”在市场中渐渐败下阵来，而那些还算踏实的“土著”，则已经站稳脚跟，成为市场的主宰者。无论是拥有近50年厚重历史、坐拥三大黄金奶源基地的伊利，还是固守京城、坚持“牧场自有”的三元，今年一季度的利润率在行业危机后都翻倍增长。痛苦坚守奶源的人们，终于在整个行业洗礼之后得到了早就应该得到的奖赏。
坊问评论：中国乳业“成王败寇”的大戏才刚刚拉开大幕。那些乳业真正的王者，此刻才携着奶源的王牌策马而来。
“快行业”以慢制胜
在飞鹤们拼命融资以求快速发展的时候，曾经以发展迅猛著称的“海盗们”却悄悄扭转了方向。
此前闹得纷纷扰扰的“中粮注资”事件毁誉参半，但从牛根生在各种场合的表态中唯一可以确定的是：获得中粮注资的蒙牛将开始在奶源上花大力气投入。这一次，曾经用10年跑出“火箭速度”的蒙牛，将自身托付于更擅长“慢功夫”的央企中粮，结局尚未可知，但至少从另外一个角度证明了蒙牛对其原有发展模式的割舍或者反思。同时，伊利、三元等坚持稳健路线的老牌企业2009年一季度业绩的胜出，则与之形成了鲜明的对比：在乳品这个快行业，以慢取胜才是真谛。
事实上，在“三胺风暴”的洗礼下，不少乳品企业已经从骨子里认识到了奶源的重要性。但它们大部分缺乏的是解决之道，还有让自己彻底“慢”下来的决心。
一头奶牛的成长需要几年的时间，更何况奶源地建设既要“跑马圈地”，又要考虑到可持续发展、生态平衡和良性循环，还要承担资金投入的压力和市场变量带来的风险。从目前的企业规模和行业发展规律来看，想要所有奶源全部自有简直是天方夜谭。而这也正是不少企业宁愿“杀鸡取卵”也不愿“从头做起”的原因。
中国乳业的“黄金10年”是突飞猛进的10年，也是锈迹斑斑的10年。资本的巨轮裹挟着速度的快感，已经让人们习惯了用速度、规模衡量企业的所有得失成败。在这场“成王败寇”的角逐中，如果失去了速度的坐标，那么什么才是新的发展维度?
也许国际上的一些经验能为迷茫中的中国乳业找到出路。
据资料显示，欧美等发达国家在乳业发展中已经注重开展合作经营，以弥补牧场不能全部自有的现状。日本牛奶的收购、加工、销售和奶牛育种全部由乳业合作社来经营，美国的奶业一体化经营所占比重已经超过了98％，德国75％的牛奶加工厂属于农业合作社，奶农就是股东，产业的上下游结成一个利益共同体。
在中国，类似的模式其实也已经开始尝试，只不过还没有完全推广开来，它有一个更中国化的名字叫“奶联社”。这种模式由另外一个乳业龙头——伊利首创，它的关键在于“乳企一奶农合作经营”，解决了奶农和企业之间的关系，达成了由奶牛养殖户和奶站经营者利益共享、风险共担的模式，让奶农的利益与企业的效益完全捆绑在一起，一荣俱荣、一损俱损，从而从根本上杜绝了安全的隐患，并且保证了奶源养殖的科学和健康。直到这时候，伊利用近50年的历史积淀出的奶源优势才彻底显露出来。
据记者调查，所有用“奶联社”模式管理的奶源基地在“三胺风暴”中无一例不合格产品出现。同时，在“后三胺时代”，拥有“奶联社”模式的乳企销量最好，受到的冲击最小，复苏也最快。当这些“土著”似的乳企们在喧嚣吵闹的乳业中坚守着最后阵地的时候，它们的竞争对手无论如何也想不到：就是这些坚持“慢”功夫的人给乳业重归健康留了最后一条出路。
“在未来相当长的一段时间内，‘奶联社’都是中国奶源基地建设首选的科学的可行性强的奶源管理模式。”无论是西学东用还是东学西用，行业专家已经对此种模式给予了充分的肯定。牧场不是一天建起来的，市场的嗅觉总是灵敏的，市场最终肯定是向资源最强、结构最优、尊重产业链、务实型的企业倾斜。
大巧若拙。
现在看来，一个与民众息息相关的行业本来就应该用充满敬畏的拳拳之心去经营。它不是逐利者手中的工具，更不是资本增值的武器。
牛，就只该跑出牛的速度。“火箭速度”已经到了不得不终结的时候。
不知从什么时候开始，中国乳业开始流传一种完全迥异于“火箭速度”的发展模式，并将之核心观点概括为“厚度优于速度”。也许，这就是中国乳业“慢”下来的良方，也是衡量且有发展最适合的坐标。后记
综观中国短短30年的商业史，那些曾经所谓的“黑马”，最终都会为当初的“快速发展”付出代价。以牺牲行业发展规律为代价，通过营销、炒作等的方式，一味追求所谓的高速发展，只会使企业“大而空”，严重“营养不良”，而在此基础上建立起来的市场和份额往往只不过是昙花一现的“空中楼阁”。
也许正如一位行业资深人士评价的：“欲速则不达。乳业快速发展的10年告诉我们：在这个行业里，‘快’就是‘慢’，‘慢’就是‘快’。在永无止境的行业发展面前，单纯为了占有市场而占有市场已是企业竞争的初级行为，真正契合未来发展规律的战略才是决定一个行业发展的根本。一心踏实做产品，深耕奶源，没那么多营销噱头的本位发展方式，才可镜鉴乳业未来。”
这一事件背后，是飞鹤乳业许诺未来3年内实现每股收益接近3倍的增长。如果该公司最终没有实现预计的盈利目标，则要以此次认购价格的1.3倍回购所有股份。
这不是中国乳业第一次出现“对赌”协议。很多甘冒奇险的人或许跟飞鹤董事长冷友斌有着相同的共识：资本的助力有助于实现公司的快速发展，有助于资源和市场的先一步抢占。
“以前，很多乳企没有稳定的奶源，其奶源主要是‘抢’来的，价高者得，结果弄得奶源市场颇为混乱。”中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮的分析一语中的。由于部分乳企不愿意花时间花精力培育奶源，携资本优势的它们，就像海盗一样到其他企业的奶源基地上大肆劫掠。而抛却了培育的成本，“抢”奶往往比“产”奶更快、更有效、更不受时间地域的限制。
于是，这种颇为野蛮的做法迅速风靡乳业，甚至有的企业在此基础上，以9年增长500倍的速度飙出了“看上去很美”的商业神话。虽然质疑声络绎不绝，但比起稳扎稳打的老牌企业“看上去很慢”的发展模式，“火箭速度”依旧形成了强烈的刺激力，使很多企业鱼跃而随。由此，一两个乳品企业的“取巧之道”，马上变成大部分同行都在遵循的发展“圣经”，中国乳企的“海盗作风”愈演愈烈。
但事实上，乳业的健康发展根本没有丝毫捷径可寻。
“抢奶大战”侵蚀了本就单薄的乳业奶源。以蒙牛为例，2008年中期报告显示，其在奶源建设上的花费不足3亿元，是其“市场销售及经销费用”的13％，而其自建牧场的自给率为10％-20％。久而久之，没有人再乐意投入奶源而为别人做嫁衣。但问题的关键在于：没有人“产”奶的中国乳业，“海盗们”又到何处去“抢”呢?
由此，奶源建设的不良发展就像一个遗传病，从原奶质量开始滋生，一直延伸到乳制品生产销售的各个细枝末节。直到三鹿问题奶粉东窗事发，乳企们才如醍醐灌顶般意识到：自己已经走入了一个产销倒挂的怪圈，没有了奶源支撑的中国乳业如同失去根基的大厦，随时都有倾覆的可能。曾以万字报告直书总理的乔富龙明确提出：旧模式不改，奶业扩张只不过是把风险从一个点转移到下一个点。乳业资深专家陈渝更多次大声疾呼：整个乳业必须、马上回复到“奶源为王”这条根本的生存之道上来。
显然，“资本是挤不出奶的”，乳企们早该及时刹车，从“速度”的迷梦中惊醒，只有真正关注奶源、才是乳业重归健康发展之路的关键。“得奶源者得天下。”这句话再不应该仅仅是几个企业老总的口头禅，而更应该是同行的一种默契和共识。
所幸，敏感的市场已经催动了配置资源的力量：三聚氰胺之后，那些“抢”奶的“海盗们”在市场中渐渐败下阵来，而那些还算踏实的“土著”，则已经站稳脚跟，成为市场的主宰者。无论是拥有近50年厚重历史、坐拥三大黄金奶源基地的伊利，还是固守京城、坚持“牧场自有”的三元，今年一季度的利润率在行业危机后都翻倍增长。痛苦坚守奶源的人们，终于在整个行业洗礼之后得到了早就应该得到的奖赏。
坊问评论：中国乳业“成王败寇”的大戏才刚刚拉开大幕。那些乳业真正的王者，此刻才携着奶源的王牌策马而来。
“快行业”以慢制胜
在飞鹤们拼命融资以求快速发展的时候，曾经以发展迅猛著称的“海盗们”却悄悄扭转了方向。
此前闹得纷纷扰扰的“中粮注资”事件毁誉参半，但从牛根生在各种场合的表态中唯一可以确定的是：获得中粮注资的蒙牛将开始在奶源上花大力气投入。这一次，曾经用10年跑出“火箭速度”的蒙牛，将自身托付于更擅长“慢功夫”的央企中粮，结局尚未可知，但至少从另外一个角度证明了蒙牛对其原有发展模式的割舍或者反思。同时，伊利、三元等坚持稳健路线的老牌企业2009年一季度业绩的胜出，则与之形成了鲜明的对比：在乳品这个快行业，以慢取胜才是真谛。
事实上，在“三胺风暴”的洗礼下，不少乳品企业已经从骨子里认识到了奶源的重要性。但它们大部分缺乏的是解决之道，还有让自己彻底“慢”下来的决心。
一头奶牛的成长需要几年的时间，更何况奶源地建设既要“跑马圈地”，又要考虑到可持续发展、生态平衡和良性循环，还要承担资金投入的压力和市场变量带来的风险。从目前的企业规模和行业发展规律来看，想要所有奶源全部自有简直是天方夜谭。而这也正是不少企业宁愿“杀鸡取卵”也不愿“从头做起”的原因。
中国乳业的“黄金10年”是突飞猛进的10年，也是锈迹斑斑的10年。资本的巨轮裹挟着速度的快感，已经让人们习惯了用速度、规模衡量企业的所有得失成败。在这场“成王败寇”的角逐中，如果失去了速度的坐标，那么什么才是新的发展维度?
也许国际上的一些经验能为迷茫中的中国乳业找到出路。
据资料显示，欧美等发达国家在乳业发展中已经注重开展合作经营，以弥补牧场不能全部自有的现状。日本牛奶的收购、加工、销售和奶牛育种全部由乳业合作社来经营，美国的奶业一体化经营所占比重已经超过了98％，德国75％的牛奶加工厂属于农业合作社，奶农就是股东，产业的上下游结成一个利益共同体。
在中国，类似的模式其实也已经开始尝试，只不过还没有完全推广开来，它有一个更中国化的名字叫“奶联社”。这种模式由另外一个乳业龙头——伊利首创，它的关键在于“乳企一奶农合作经营”，解决了奶农和企业之间的关系，达成了由奶牛养殖户和奶站经营者利益共享、风险共担的模式，让奶农的利益与企业的效益完全捆绑在一起，一荣俱荣、一损俱损，从而从根本上杜绝了安全的隐患，并且保证了奶源养殖的科学和健康。直到这时候，伊利用近50年的历史积淀出的奶源优势才彻底显露出来。
据记者调查，所有用“奶联社”模式管理的奶源基地在“三胺风暴”中无一例不合格产品出现。同时，在“后三胺时代”，拥有“奶联社”模式的乳企销量最好，受到的冲击最小，复苏也最快。当这些“土著”似的乳企们在喧嚣吵闹的乳业中坚守着最后阵地的时候，它们的竞争对手无论如何也想不到：就是这些坚持“慢”功夫的人给乳业重归健康留了最后一条出路。
“在未来相当长的一段时间内，‘奶联社’都是中国奶源基地建设首选的科学的可行性强的奶源管理模式。”无论是西学东用还是东学西用，行业专家已经对此种模式给予了充分的肯定。牧场不是一天建起来的，市场的嗅觉总是灵敏的，市场最终肯定是向资源最强、结构最优、尊重产业链、务实型的企业倾斜。
大巧若拙。
现在看来，一个与民众息息相关的行业本来就应该用充满敬畏的拳拳之心去经营。它不是逐利者手中的工具，更不是资本增值的武器。
牛，就只该跑出牛的速度。“火箭速度”已经到了不得不终结的时候。
不知从什么时候开始，中国乳业开始流传一种完全迥异于“火箭速度”的发展模式，并将之核心观点概括为“厚度优于速度”。也许，这就是中国乳业“慢”下来的良方，也是衡量且有发展最适合的坐标。后记
综观中国短短30年的商业史，那些曾经所谓的“黑马”，最终都会为当初的“快速发展”付出代价。以牺牲行业发展规律为代价，通过营销、炒作等的方式，一味追求所谓的高速发展，只会使企业“大而空”，严重“营养不良”，而在此基础上建立起来的市场和份额往往只不过是昙花一现的“空中楼阁”。
也许正如一位行业资深人士评价的：“欲速则不达。乳业快速发展的10年告诉我们：在这个行业里，‘快’就是‘慢’，‘慢’就是‘快’。在永无止境的行业发展面前，单纯为了占有市场而占有市场已是企业竞争的初级行为，真正契合未来发展规律的战略才是决定一个行业发展的根本。一心踏实做产品，深耕奶源，没那么多营销噱头的本位发展方式，才可镜鉴乳业未来。”