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1.强化企业的财务体质
我忌讳向人借钱，为了归还创业初期的贷款，京瓷以高收益为经营目标。但是事实上，在贷款全部偿还以前，因为订单快速增加，又需要新的设备投资，所以又接受了别的银行的融资。因为在创业后的一段时期内，京瓷还没有充足的内部留存。
但当时，在还款计划方面我们有了一点智慧。最初借贷的1000万日元如何归还；另外，新的设备投资获得的融资，如何通过别的途径归还；后面继续发生的别的设备投资又如何利用融资归还。每个项目的贷款还款联系起来考虑，好像组编一辆前后车厢连贯的列车。而且，对每次新设备投资需要增加的融资项目进行管理，好比铁路管理员制定安全运行时刻表一样，让多趟列车在铁路上有序行走。之所以能够进行这种管理，就是因为在我的头脑中有尽快归还贷款的强烈意识。
由于持续获得高收益，在京瓷创业10年之后，我们终于基本上实现了无贷款经营。而且在那以后，京瓷保持了快速的发展。这种成长发展的模式，不是随着销售额的增长贷款额也不断膨胀的那种不健全的方式，而是在无贷款状态下的成长发展，而且是在内部留存年年增加、充裕的财务体质不断增强的状况下获得的成长发展。在实现企业快速成长的同时持续无贷款经营，可以说，这是以高收益为前提的一种经营艺术。
实现高收益，就可以偿还贷款，实现无贷款经营，还可以增加企业内部留存，提高自有资本比例。同时，高收益还能增加现金流，增加用于设备等方面的投资资金。就是说，高收益可以强化企业的财务体质，使企业可以稳定健康的发展。而为了做到这一点，企业必须实现高收益。
2.使企业经营处于稳定状态
创业后不久，京瓷进入持续高增长时期，与此同时，因为日本经济也迎来了高速增长期，所以企业员工的工资也快速增加。这种工资增加的速度，在现在是很难想象的。有的年份，人工费增长率高达30%。在上海，现在工资以10%以上的速度持续增长。当时的日本也是这样，相当一个时期内平均每年涨薪10%。此时，有一件事引发了我的思考。
当时，日本的大企业一般的平均税前利润率都在3%到4%之间，达到5%至6%就被认为非常优秀了。尽管是在这种情况之下，各个企业员工的工资上涨率每年仍达10%左右，有的年头人工费上涨率高达20%至30%。当时，就制造业来说，就算好的企业，人工费也要占到销售额的30%。在这种公司里，如果年工资增长10%，因为人工费占销售额的30%，所以人工费上涨10%，就意味着在销售额中所占的人工费比率上升3%。
世上的企业经营者们都会拼命努力，在工资上涨的浪潮中求得生路。看到许多利润率只有3%的企业，我就会想：“今年工资上涨了10%，这些企业恐怕会跌落为赤字吧！”但是，这一年，这些企业仍然做出了3%的利润。到第二年，“今年又要涨10%的薪金，那个企业肯定挺不住了”，我这么想，但那个企业又保住了3%的利润率。
这个现象让我觉得不可思议。果然，人到了火烧屁股的时候都会拼命努力。最低也得保证3%的利润，因为具备这种意识，所以看到可能落入赤字，就会拼命努力，无论如何也要做出3%的利润。第二年因为工资又要涨10%，如果听任不管就会跌入亏损，所以拼命改进，努力搞合理化，结果仍能赚取3%的利润。这就是所谓火灾现场的爆发力。无论怎样都不能跌入赤字，这样努力的结果是勉强维持了盈利。但是，如果税前利润能达到20%，那么即使人工费上升3%，仍能确保17%的利润率，这就可以使经营处于安全状态。我就是按照这种思路努力保持企业的高收益。
实际上，在过去的石油危机和日元升值危机，以及雷曼金融危机等情况下，在销售额大幅下降的时候，从整个年度决算来看，京瓷也从没陷入过赤字，而是顺利地度过了萧条期。员工们也无须担心遭到解雇，能够安心地投入工作。京瓷就是这样，自创业以来的56年中，从来没有出现过一次决算赤字，企业经营一直处于稳定的状态。
3.以高分红回报股东
做出了利润，从中缴纳税金，缴税后剩下的利润留在公司里。如果用作内部留存，就可以提高自有资金的比率，同时偿还贷款，或用于设备投资。如果没有必要进行设备投资，也不需要用钱偿还贷款，那么就可以给股东分配更多的利润。这与原来的资本主义的思维逻辑是一致的。高收益的公司缴税后剩余的利润可用于高分红。这种分红所得可以远远超过银行存款利息。就是说，买进高收益企业的股票，就能获得更高的分红回报，这本来就是股份公司应该追求的目标。
提高资本的回报率，确保稳定的股东。这是在以股份公司为基础的资本主义经济中企业经营应该追求的目标。我认为这也是体现股东价值的经营。
4.通过提升股价回报股东
企业实现了高收益，就可以用高分红来回报股东，这是最基本的思想。如果每一年都能实现高收益，业绩持续走好，还可以通过提升股价来回报股东。就是说，企业业绩持续走高，这个企业的形象、稳定性以及未来的发展性，在股票市场上就能获得很高的评价。这种评价作为这个企业的标志，一定会在股价上体現出来。
如果股价上升，卖出股票的股东就能赚钱。同时，对保有股票的股东也是有利的，他们的账面浮盈就会增加。因此，企业业绩良好，就可以“通过提升股价回报股东”。
5.增加事业发展的选项
如果实现了高收益，那么在支付了税金以后，仍能留下充裕的利润。用好由这些利润积累的丰厚的资金，有利于开展企业的多元化经营。比如，对于京瓷而言，我考虑到，如果仅仅依靠精密陶瓷这一项事业，将来公司的发展将会受到限制。所以从20世纪70年代初期到中期，京瓷的事业接连向切削工具、再结晶宝石、人工牙根、太阳能电池等不同领域、不同行业展开。这种事业的多元化，对现在京瓷的销售额贡献巨大。但当时之所以能够开展这些新事业，都要归功于京瓷的高收益经营。特别是太阳能电池，从研发开始，长达30年的时间内连续亏损。能够承受这么长时间的亏损，而且在亏损的情况下还能够持续投资，就是因为京瓷通过高收益经营获得了充裕的资金，建立了健全的财务体系。 为了让企业能够长期成长发展，不管怎样都必须开辟新的事业领域。但是开辟新事业的道路不可能总是一帆风顺。特别是开始时几乎都会出现赤字。要负担这个赤字，并将新事业继续下去，如果企业不是高收益，就不可能承担新事业亏损期间的经济负担。
世间常说：“穷困带来愚钝。”如果因为本行是低收益，没有利润，就想开展新事业，从新事业中找出路，那结果往往招致更大的赤字，乃至置企业于死地。这样的例子不胜枚举。但是，正因为本行是高收益，就可以开辟新事业，踏上充满荆棘的道路，并在这路上一直走下去，走向新的成功。
6.通过并购谋求多元化
京瓷因为长期维持高收益，内部留存不断增加，现在整个集团能够自由使用的现金存款高达6000亿日元。手头可流动的资金足够丰厚。使用充裕的自有资金，想要并购企业或事业就会变得很容易。要想收购某个企业或某项事业，如果储存了足够的自有资金，就不需要从银行借钱，这样在需要出手时就能够出手。而且，从收购后开始到做出成果为止，往往要花费很长的时间。在这种情况下，如果靠贷款来收购企业，包括支付利息在内，企业就会背负很大的风险。
这样的实例，可以举出第二电电，就是现在的KDDI创业的故事。当然，创建第二电电不属于企业并购。但是，一口气投入大量资金，一下子将事业展开，从这个意义上讲，创建第二电电同M&A（企业并购）相类似。
20世纪80年代，日本的通信行业迎来了新的时代，曾经是国营企业的电电公社改名NTT，要实行民营化，同时允许新的电话电信企业参与通信事业。这时候，我就考虑以京瓷作为母体，创立第二电电这个公司。“高度的信息化社会必将到来。必须通过导入竞争原理，将居高不下的通信费用尽可能降下来，借以减少国民的通信费用。不这么做，日本就不可能成为真正的高度的信息化社会。”就是基于这种思考，我决定参与通信事业。就是说，我相信，只要通过正当的竞争，通信费用一定会降下来。
当我决心已定，在京瓷的董事会上征求大家意见的时候，我说了下面一段话：“做这项事业风险很大。但是，我无论如何都想要创建第二电电。如果这项事业无法顺利走上轨道，给京瓷带来损失和负担，我请求各位允许我为这项事业付出1000亿日元的代价。限度是1000亿日元，作为风险资金，如果花费了1000亿日元事业仍然不能成功，我就会放弃这项事业，从这个项目中洁身撤退。但是希望你们同意我来使用这1000亿日元进行挑战。”
因为第二电电的经营要由京瓷来提供资金保证，所以如果第二電电这个事业走入死胡同，京瓷就必须承担损失。第二电电如果失败，拿出来的1000亿日元就全部化为泡影，那么京瓷的年度决算上就要损失1000亿日元。这样的话，即使陶瓷本行做出200亿日元的利润，两者相减，仍然会在决算表上出现800亿日元这么庞大的赤字。但是，当时的京瓷已经持有1500亿日元的内部留存，即使损失，也不过是在过去储存的资金中减少1000亿日元，不会导致京瓷公司的破产。即使新事业失败，京瓷仍然保有500亿日元的现金，而且作为本行的精密陶瓷的相关事业仍然保持着高收益的状态。
就是说，只是在一年的决算中出现了庞大的赤字，从第二年开始，一如既往，仍然能够做出15%乃至20%的利润。可以将损失造成的影响控制在最低的限度。虽然会蒙受一年亏损的污名，但完全不会动摇京瓷的根基，不会影响京瓷的发展前景。所以我在董事会上提出：“希望在现在储存的资金中拿出1000亿日元让我来进行挑战。”
如果京瓷不是高收益企业，只是低收益企业，过去花了好几十年的时间，好不容易才积累了1500亿日元，而这1000亿日元泡汤，那么影响之大就不限于这一年出现庞大的赤字，而且往后仍然会拖京瓷的后腿，甚至影响京瓷公司的本体。所以，如果是低收益企业，无论你燃起多么崇高的理想，也不可能痛下决心，创建第二电电，参与像通信事业这种规模的新型事业。
参与第二电电，乍看起来，好比唐·吉诃德挑战巨大的风车，给人一种莽撞无谋的印象。大家或许都认为，背负那么巨大的风险，进行那么愚蠢的挑战，实在是“太危险了”！然而，对我来说，那不过是“在土俵的中央”战斗而已。
企业一直维持在20%左右的高收益的状态，只是在现有的存款中拿出1000亿日元用于挑战新事业。所以，绝对不会对本行造成致命的损伤。这其实是在资金充裕状态下的非常安全的竞争。但是，也正因为京瓷是高收益企业，才有可能进行这样的挑战。世间都认为我的行为是有勇无谋的挑战。但实际上，这1000亿日元并没有用完，而接着就是一个成功接着一个成功，一直发展到今天的KDDI这样的规模。当时京瓷投下的资金，现在作为KDDI的股份，时价已超过7000亿日元。而且京瓷获得的投资分红也非常之高。另外，KDDI自身也在顺利地发展，现在的销售规模已逼近5万亿日元，已经成长为值得自豪的日本屈指可数的通信运营商之一。就这样，正是依靠高收益，才能大胆地开展事业，实行企业并购，参与创建第二电电这样的壮举。
以上，围绕“为什么企业必须实现高收益”这个问题，我依次列举了六条理由。就我自己来说，这六条绝不是我经营企业一开始就能够理解和归纳的经验。现在回过头来分析，从创立京瓷公司开始，遭遇了种种问题，在痛苦烦恼中，在反复思考中，我慢慢确信了企业经营必须要实现高收益。此后，我就一直千方百计地实践着这6条。
我忌讳向人借钱，为了归还创业初期的贷款，京瓷以高收益为经营目标。但是事实上，在贷款全部偿还以前，因为订单快速增加，又需要新的设备投资，所以又接受了别的银行的融资。因为在创业后的一段时期内，京瓷还没有充足的内部留存。
但当时，在还款计划方面我们有了一点智慧。最初借贷的1000万日元如何归还；另外，新的设备投资获得的融资，如何通过别的途径归还；后面继续发生的别的设备投资又如何利用融资归还。每个项目的贷款还款联系起来考虑，好像组编一辆前后车厢连贯的列车。而且，对每次新设备投资需要增加的融资项目进行管理，好比铁路管理员制定安全运行时刻表一样，让多趟列车在铁路上有序行走。之所以能够进行这种管理，就是因为在我的头脑中有尽快归还贷款的强烈意识。
由于持续获得高收益，在京瓷创业10年之后，我们终于基本上实现了无贷款经营。而且在那以后，京瓷保持了快速的发展。这种成长发展的模式，不是随着销售额的增长贷款额也不断膨胀的那种不健全的方式，而是在无贷款状态下的成长发展，而且是在内部留存年年增加、充裕的财务体质不断增强的状况下获得的成长发展。在实现企业快速成长的同时持续无贷款经营，可以说，这是以高收益为前提的一种经营艺术。
实现高收益，就可以偿还贷款，实现无贷款经营，还可以增加企业内部留存，提高自有资本比例。同时，高收益还能增加现金流，增加用于设备等方面的投资资金。就是说，高收益可以强化企业的财务体质，使企业可以稳定健康的发展。而为了做到这一点，企业必须实现高收益。
2.使企业经营处于稳定状态
创业后不久，京瓷进入持续高增长时期，与此同时，因为日本经济也迎来了高速增长期，所以企业员工的工资也快速增加。这种工资增加的速度，在现在是很难想象的。有的年份，人工费增长率高达30%。在上海，现在工资以10%以上的速度持续增长。当时的日本也是这样，相当一个时期内平均每年涨薪10%。此时，有一件事引发了我的思考。
当时，日本的大企业一般的平均税前利润率都在3%到4%之间，达到5%至6%就被认为非常优秀了。尽管是在这种情况之下，各个企业员工的工资上涨率每年仍达10%左右，有的年头人工费上涨率高达20%至30%。当时，就制造业来说，就算好的企业，人工费也要占到销售额的30%。在这种公司里，如果年工资增长10%，因为人工费占销售额的30%，所以人工费上涨10%，就意味着在销售额中所占的人工费比率上升3%。
世上的企业经营者们都会拼命努力，在工资上涨的浪潮中求得生路。看到许多利润率只有3%的企业，我就会想：“今年工资上涨了10%，这些企业恐怕会跌落为赤字吧！”但是，这一年，这些企业仍然做出了3%的利润。到第二年，“今年又要涨10%的薪金，那个企业肯定挺不住了”，我这么想，但那个企业又保住了3%的利润率。
这个现象让我觉得不可思议。果然，人到了火烧屁股的时候都会拼命努力。最低也得保证3%的利润，因为具备这种意识，所以看到可能落入赤字，就会拼命努力，无论如何也要做出3%的利润。第二年因为工资又要涨10%，如果听任不管就会跌入亏损，所以拼命改进，努力搞合理化，结果仍能赚取3%的利润。这就是所谓火灾现场的爆发力。无论怎样都不能跌入赤字，这样努力的结果是勉强维持了盈利。但是，如果税前利润能达到20%，那么即使人工费上升3%，仍能确保17%的利润率，这就可以使经营处于安全状态。我就是按照这种思路努力保持企业的高收益。
实际上，在过去的石油危机和日元升值危机，以及雷曼金融危机等情况下，在销售额大幅下降的时候，从整个年度决算来看，京瓷也从没陷入过赤字，而是顺利地度过了萧条期。员工们也无须担心遭到解雇，能够安心地投入工作。京瓷就是这样，自创业以来的56年中，从来没有出现过一次决算赤字，企业经营一直处于稳定的状态。
3.以高分红回报股东
做出了利润，从中缴纳税金，缴税后剩下的利润留在公司里。如果用作内部留存，就可以提高自有资金的比率，同时偿还贷款，或用于设备投资。如果没有必要进行设备投资，也不需要用钱偿还贷款，那么就可以给股东分配更多的利润。这与原来的资本主义的思维逻辑是一致的。高收益的公司缴税后剩余的利润可用于高分红。这种分红所得可以远远超过银行存款利息。就是说，买进高收益企业的股票，就能获得更高的分红回报，这本来就是股份公司应该追求的目标。
提高资本的回报率，确保稳定的股东。这是在以股份公司为基础的资本主义经济中企业经营应该追求的目标。我认为这也是体现股东价值的经营。
4.通过提升股价回报股东
企业实现了高收益，就可以用高分红来回报股东，这是最基本的思想。如果每一年都能实现高收益，业绩持续走好，还可以通过提升股价来回报股东。就是说，企业业绩持续走高，这个企业的形象、稳定性以及未来的发展性，在股票市场上就能获得很高的评价。这种评价作为这个企业的标志，一定会在股价上体現出来。
如果股价上升，卖出股票的股东就能赚钱。同时，对保有股票的股东也是有利的，他们的账面浮盈就会增加。因此，企业业绩良好，就可以“通过提升股价回报股东”。
5.增加事业发展的选项
如果实现了高收益，那么在支付了税金以后，仍能留下充裕的利润。用好由这些利润积累的丰厚的资金，有利于开展企业的多元化经营。比如，对于京瓷而言，我考虑到，如果仅仅依靠精密陶瓷这一项事业，将来公司的发展将会受到限制。所以从20世纪70年代初期到中期，京瓷的事业接连向切削工具、再结晶宝石、人工牙根、太阳能电池等不同领域、不同行业展开。这种事业的多元化，对现在京瓷的销售额贡献巨大。但当时之所以能够开展这些新事业，都要归功于京瓷的高收益经营。特别是太阳能电池，从研发开始，长达30年的时间内连续亏损。能够承受这么长时间的亏损，而且在亏损的情况下还能够持续投资，就是因为京瓷通过高收益经营获得了充裕的资金，建立了健全的财务体系。 为了让企业能够长期成长发展，不管怎样都必须开辟新的事业领域。但是开辟新事业的道路不可能总是一帆风顺。特别是开始时几乎都会出现赤字。要负担这个赤字，并将新事业继续下去，如果企业不是高收益，就不可能承担新事业亏损期间的经济负担。
世间常说：“穷困带来愚钝。”如果因为本行是低收益，没有利润，就想开展新事业，从新事业中找出路，那结果往往招致更大的赤字，乃至置企业于死地。这样的例子不胜枚举。但是，正因为本行是高收益，就可以开辟新事业，踏上充满荆棘的道路，并在这路上一直走下去，走向新的成功。
6.通过并购谋求多元化
京瓷因为长期维持高收益，内部留存不断增加，现在整个集团能够自由使用的现金存款高达6000亿日元。手头可流动的资金足够丰厚。使用充裕的自有资金，想要并购企业或事业就会变得很容易。要想收购某个企业或某项事业，如果储存了足够的自有资金，就不需要从银行借钱，这样在需要出手时就能够出手。而且，从收购后开始到做出成果为止，往往要花费很长的时间。在这种情况下，如果靠贷款来收购企业，包括支付利息在内，企业就会背负很大的风险。
这样的实例，可以举出第二电电，就是现在的KDDI创业的故事。当然，创建第二电电不属于企业并购。但是，一口气投入大量资金，一下子将事业展开，从这个意义上讲，创建第二电电同M&A（企业并购）相类似。
20世纪80年代，日本的通信行业迎来了新的时代，曾经是国营企业的电电公社改名NTT，要实行民营化，同时允许新的电话电信企业参与通信事业。这时候，我就考虑以京瓷作为母体，创立第二电电这个公司。“高度的信息化社会必将到来。必须通过导入竞争原理，将居高不下的通信费用尽可能降下来，借以减少国民的通信费用。不这么做，日本就不可能成为真正的高度的信息化社会。”就是基于这种思考，我决定参与通信事业。就是说，我相信，只要通过正当的竞争，通信费用一定会降下来。
当我决心已定，在京瓷的董事会上征求大家意见的时候，我说了下面一段话：“做这项事业风险很大。但是，我无论如何都想要创建第二电电。如果这项事业无法顺利走上轨道，给京瓷带来损失和负担，我请求各位允许我为这项事业付出1000亿日元的代价。限度是1000亿日元，作为风险资金，如果花费了1000亿日元事业仍然不能成功，我就会放弃这项事业，从这个项目中洁身撤退。但是希望你们同意我来使用这1000亿日元进行挑战。”
因为第二电电的经营要由京瓷来提供资金保证，所以如果第二電电这个事业走入死胡同，京瓷就必须承担损失。第二电电如果失败，拿出来的1000亿日元就全部化为泡影，那么京瓷的年度决算上就要损失1000亿日元。这样的话，即使陶瓷本行做出200亿日元的利润，两者相减，仍然会在决算表上出现800亿日元这么庞大的赤字。但是，当时的京瓷已经持有1500亿日元的内部留存，即使损失，也不过是在过去储存的资金中减少1000亿日元，不会导致京瓷公司的破产。即使新事业失败，京瓷仍然保有500亿日元的现金，而且作为本行的精密陶瓷的相关事业仍然保持着高收益的状态。
就是说，只是在一年的决算中出现了庞大的赤字，从第二年开始，一如既往，仍然能够做出15%乃至20%的利润。可以将损失造成的影响控制在最低的限度。虽然会蒙受一年亏损的污名，但完全不会动摇京瓷的根基，不会影响京瓷的发展前景。所以我在董事会上提出：“希望在现在储存的资金中拿出1000亿日元让我来进行挑战。”
如果京瓷不是高收益企业，只是低收益企业，过去花了好几十年的时间，好不容易才积累了1500亿日元，而这1000亿日元泡汤，那么影响之大就不限于这一年出现庞大的赤字，而且往后仍然会拖京瓷的后腿，甚至影响京瓷公司的本体。所以，如果是低收益企业，无论你燃起多么崇高的理想，也不可能痛下决心，创建第二电电，参与像通信事业这种规模的新型事业。
参与第二电电，乍看起来，好比唐·吉诃德挑战巨大的风车，给人一种莽撞无谋的印象。大家或许都认为，背负那么巨大的风险，进行那么愚蠢的挑战，实在是“太危险了”！然而，对我来说，那不过是“在土俵的中央”战斗而已。
企业一直维持在20%左右的高收益的状态，只是在现有的存款中拿出1000亿日元用于挑战新事业。所以，绝对不会对本行造成致命的损伤。这其实是在资金充裕状态下的非常安全的竞争。但是，也正因为京瓷是高收益企业，才有可能进行这样的挑战。世间都认为我的行为是有勇无谋的挑战。但实际上，这1000亿日元并没有用完，而接着就是一个成功接着一个成功，一直发展到今天的KDDI这样的规模。当时京瓷投下的资金，现在作为KDDI的股份，时价已超过7000亿日元。而且京瓷获得的投资分红也非常之高。另外，KDDI自身也在顺利地发展，现在的销售规模已逼近5万亿日元，已经成长为值得自豪的日本屈指可数的通信运营商之一。就这样，正是依靠高收益，才能大胆地开展事业，实行企业并购，参与创建第二电电这样的壮举。
以上，围绕“为什么企业必须实现高收益”这个问题，我依次列举了六条理由。就我自己来说，这六条绝不是我经营企业一开始就能够理解和归纳的经验。现在回过头来分析，从创立京瓷公司开始，遭遇了种种问题，在痛苦烦恼中，在反复思考中，我慢慢确信了企业经营必须要实现高收益。此后，我就一直千方百计地实践着这6条。