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摘要：我国建筑企业在工程项目管理过程中，普遍存在对下分包过程中“以包代管、包而不管”，效益流失较大等现象。中铁二十一局向莆铁路FJ-12A标项目部管理创新采用“工序分离、工费承包”的管理模式后，从根本上提升了项目经济效益、促进了项目的健康发展。
关键词：工程项目；“工序分离、工费承包”；管理创新；责任成本。
中图分类号：X732文献标识码： A 文章编号：
引言
工程项目是建筑企业之根、效益之源、形象之窗、人才之基础、深化工程项目管理，建立以科学的施工组织，完善的施工方案，合理的工作程序和工艺流程为基础的工程项目管理是防范各种风险和取得效益最大化的根本途径，在国内外市场经济条件下，对项目管理进行再认识、再创新，对于项目管理的科学化、制度化和法制化、完善工程项目创效机制，促进工程项目施工管理向精细化方向转变具有十分重要意义。当今的建筑市场，低价中标、材料价格持续上涨，盈利空间一再缩水，施工企业已快速进入了微利时代。且建设部取消“包工头”的“大限”日益临近，股改内退加速了劳务层分离，劳务市场供求关系正在发生转变。如何在这种情况下企业才能盈利呢？本文就中铁二十一局向莆铁路走“工序分离、工费承包”的项目管理模式浅谈一下自己的看法。
一、“工序分离、工费承包”的含义
“工序分离、工费承包”是一种精细化成本管理的项目管理模式，主要是相对于以前常说的“大包”而言。在具体运作中，就是对工序复杂、材料消耗大、周转材料用量多的构造物工程，实行“工序分离、工费承包、限额供料、设备租赁”的劳物分包方式。即对分项工程进行工序分离，如：将桥梁工程中的钢筋制作、安装分离出来进行工费承包；将结构物中的混凝土拌和、运输、浇注、捣固、养生、模板的安拆等工序分离出来；将隧道工程中的钻孔、爆破、出渣运输、三管两线等工序分离出来等等。然后将每个工序分别承包给专业劳务队（或工班）施工，劳务队只承担工费和零星材料，大宗材料由工程项目部统一采购限额供料，机械设备实行租赁方式，由工程项目部统一调配。这种“工序分离、工费承包”的管理模式，彻底杜绝了过去在劳务分包过程中以包代管、包而不管、材料管理混乱、工程质量无法保证、工程施工前松后紧等不良现象，堵塞了效益流失的漏洞，有效提高了项目成本管理水平，增强了项目部的全面管理，从根本上提升了项目经济效益，促进了项目的健康发展。
二“工序分离、工费承包”管理模式的具体运作方法
1、工程项目中标后及时搞好预算评估，确保责任成本目标科学合理。
责任成本预算和项目评估是抓好项目成本管理的基础性工作，也是关键性工作。项目评估的准确性直接关系到整个责任成本管理工作的成败。因此，工程中标后马上进行项目责任成本核算与效益评估。作为项目部责任成本控制的主要依据。
2、项目部认真编制二级责任成本预算，为“工序分离、工费承包”打好基础。
责任成本核算是搞好项目管理笨的重要手段，是项目部成本目标控制的有效措施。应根据现场调查的人工、材料机械价格等实际情况和已确定的施工方案，按单位工程或分项工程分析劳、材、机数量和价格，将责任成本划分到各责任中心。二级责任预算分解后，一是建立成本管理各类台帐；二是分解劳务队承包单价，做出劳务承包单价预案；三是分解项目部二级责任（分项）预算的工料机费用，为劳务队伍实行的“工序分离、工费承包”提供可靠预算基础资料。
3、 严格合同管理，为“工序分离、工费承包”提供法律保障。
严格合同管理是规避项目诉讼风险的有效手段。在选择劳务队伍方面，必须选择“三证”齐全，信誉好的专业性队伍。公开进行招标，根据劳务竞标情况，按照分项工程签定“劳务协作合同书”。在劳务队伍的管理上，必须要先签合同后进场，并缴纳履约保证金，按时验工和计价，按计价会签拨款，民工工资由项目部代发。及时进行责任成本核算和分析，定期考核和兑现奖惩等制度。“工序分离、工费承包”的模式避免了个别“包工队”不讲信誉，在关键时刻撂挑子，拖欠民工工资的恶劣行为，同时规避了经济风险。
4、实施物资阳光采购，堵塞物资管理漏洞
物资成本占工程项目总成本的60%以上，所以物资管理不到位往往是效益流失的最大漏洞。实行“工序分离、工费承包”项目管理模式以后，进入结构工程的主要材料、大型设备与大宗周转材料均由项目部统一采购限额供料，劳务队只承担工费和零星材料费。在物资材料的使用方面，要在二级责任预算分析基础上，由技術、计划、物资、财务等部门共同进行定期盘点，计划使用，帐物相符，堵塞了物资材料管理使用的“黑洞”。
三、工程项目实例
1、工程概况
新建向莆铁路为国家一级铁路，是以客运为主、兼顾货运的电气化双线快速铁路干线，设计时速为200km/h。其中莆田特大桥左线桥全长16.99km，右线桥全长2.45km。我中铁二十一局向莆铁路FJ-12A标项目部承建莆田特大桥左线桥11.65公里和右线桥全桥2.45公里，合计14.10公里的建设。工程量包括：3609根桩基、409个承台、412个墩柱，11联连续梁和2联连续刚构。
2、管理模式
莆田特大桥施工工序复杂，分开承包，风险较小。为此中铁二十一局向莆项目部走“工序分离、工费承包”的新管理模式。具体操作模式为： 80%的成本由项目部控制，主导性设备供应、施工组织、技术指导、物资保障、组织协调等工作由项目部承担。为确保工序承包方向正确、方法得当，项目部据此制定出合理的内部定额，对分工序项目单价进行详细测算，制定出合理单价。同时，完善了一系列配套制度：建立了 “按月盘点物资制度”、“技术管理与成本、进度同时考核制度”、“成本动态分析与调整制度”、“物资招标采购的制度”、“编写年、月、旬、日计划制度”，将安全、质量、文明施工、成本控制、服从指挥、工序协调质量等纳入承包考核范围；聘用的劳务用工统一造册，定期点名核实，实施人员动态管理制度；实行分配决策权和工资支付权的相对分离，农民工的收入兑现在经理部全程监控下办理。
3、主要管理框架
中铁二十一局向莆铁路项目部根据工程特点和管理跨度，划分了3个工区和两个拌合站，即：第一、二、三工区；黄石拌合站和白塘拌合站。管理框架根据每个工程特点，按照施工需要以岗定人、精干高效的原则，每个工区配工区经理、副经理、工区总工、桥梁主管工程师、质检工程师、材料员、办公员、统计员、现场值班员和聘用的劳务工。每个拌合站配有拌合站站长、副站长、试验站、材料员、统计员、罐车车组、搅拌机组、维修组和聘用的劳务工。工区（拌合站）的办公员、材料员和统计员日常生活受制于现场管理，但业务上直接受于项目部办公室、保障部和计划部的管理。
4、效果如下
中铁二十一局向莆项目部在“工序分离、工费承包”的新管理模式下，取得了可喜的成果，具体为：
⑴ 用“工序分离、工费承包”的方式优化施工队伍配置，将桥梁工程的钻孔桩、钢筋笼制安、泥浆外运、墩台施工、连续梁现浇、安全防护安装等工序分别承包给各专业桥梁劳务队；混凝土拌合站直接由项目部控制，保证了工程质量；承台的开挖由项目部租赁挖机、运输车，现场值班员指挥开挖，保证了工期目标。
⑵莆田特大桥大桥钻孔灌注桩及下部结构、上部连续梁实行“工序分离、工费承包”后，钻孔桩节约成本300余万元，下部结构，上部梁体节约成本200余万元。
⑶工程量和单价得到有效控制，特别是混凝土拌和站的材料实行限额配料，节奖超罚的措施，仅混凝土材料节约500余万元。
⑷在全线的质量评比中、信誉评价中名列前茅，得到了业主向莆公司的表扬。
⑸实现了工程量和劳务单价的双预控，彻底改变了目前国内建筑市场上“包工头”一统天下的局面。
四、“工序分离、工费承包”的利弊
1、“工序分离、工费承包”的益处
⑴“工序分离、工费承包”彻底地打破了过去的 “大包”制。彻底杜绝了过去在劳务分包过程中以包代管、包而不管、工程质量控制困难、材料管理混乱、工程施工前松后紧等不良现象，堵塞了效益流失的漏洞。
⑵组建了一支属于自己的施工队伍，学习和掌握核心施工技术。
⑶提升项目管理水平，夯实企业发展基础，调动生产积极性，促使施工有序进行。
⑷加强项目管理人员的责任心，使项目安全质量达到有效可控；加强项目责任成本的控制，提高项目盈利水平。
⑸杜绝了拖欠民工工资的恶劣行为，彻底地杜绝农民工上方的事件发生。
2、“工序分离、工费承包”的弊处
⑴“工序分离、工费承包”的模式还需进一步的完善。它受外界影响较大，劳务队难以承受成本的提高。
⑵劳务队技术低下、水平低，资金有限，内部没有相对完善的考核激励机制。增加了项目部的管理投入。
⑶劳务队和项目部的责任和义务还不够完善。
五、总 结
通过管理创新，不断提高施工企业的项目管理水平和核心竞争能力。施工企业的竞争从某种意义上讲就是企业项目管理水平的竞争。要适应市场，提高企业竞争能力就必须保持项目管理创新水平。管理创新要不断应用现代化的管理手段加强和改造企业的各项基础管理。“工序分离、工费承包”就是管理创新的结果，它适应现在的市场管理，增强了企业项目管理的透明度，提高了管理效率，更重要的是为企业创造了效益。中铁二十一局向莆铁路项目部充分利用“工序分离、工费承包”管理新模式增强了项目管理的透明度，提高项目管理效率，增强对项目的控制能力和协调能力，创造了效益。“工序分离、工费承包”管理新模式在向莆铁路项目部的成功施用，希望能给其他同行以借鉴。
参考文献：
[1]中国建筑报·北京：科学技术文献出版社。
[2]中国铁道建筑报·北京：科学技术文献出版社。
[3]建设工程项目管理·北京：中国建筑工业出版社。
[4]建設工程经济·北京：中国建筑工业出版社。
关键词：工程项目；“工序分离、工费承包”；管理创新；责任成本。
中图分类号：X732文献标识码： A 文章编号：
引言
工程项目是建筑企业之根、效益之源、形象之窗、人才之基础、深化工程项目管理，建立以科学的施工组织，完善的施工方案，合理的工作程序和工艺流程为基础的工程项目管理是防范各种风险和取得效益最大化的根本途径，在国内外市场经济条件下，对项目管理进行再认识、再创新，对于项目管理的科学化、制度化和法制化、完善工程项目创效机制，促进工程项目施工管理向精细化方向转变具有十分重要意义。当今的建筑市场，低价中标、材料价格持续上涨，盈利空间一再缩水，施工企业已快速进入了微利时代。且建设部取消“包工头”的“大限”日益临近，股改内退加速了劳务层分离，劳务市场供求关系正在发生转变。如何在这种情况下企业才能盈利呢？本文就中铁二十一局向莆铁路走“工序分离、工费承包”的项目管理模式浅谈一下自己的看法。
一、“工序分离、工费承包”的含义
“工序分离、工费承包”是一种精细化成本管理的项目管理模式，主要是相对于以前常说的“大包”而言。在具体运作中，就是对工序复杂、材料消耗大、周转材料用量多的构造物工程，实行“工序分离、工费承包、限额供料、设备租赁”的劳物分包方式。即对分项工程进行工序分离，如：将桥梁工程中的钢筋制作、安装分离出来进行工费承包；将结构物中的混凝土拌和、运输、浇注、捣固、养生、模板的安拆等工序分离出来；将隧道工程中的钻孔、爆破、出渣运输、三管两线等工序分离出来等等。然后将每个工序分别承包给专业劳务队（或工班）施工，劳务队只承担工费和零星材料，大宗材料由工程项目部统一采购限额供料，机械设备实行租赁方式，由工程项目部统一调配。这种“工序分离、工费承包”的管理模式，彻底杜绝了过去在劳务分包过程中以包代管、包而不管、材料管理混乱、工程质量无法保证、工程施工前松后紧等不良现象，堵塞了效益流失的漏洞，有效提高了项目成本管理水平，增强了项目部的全面管理，从根本上提升了项目经济效益，促进了项目的健康发展。
二“工序分离、工费承包”管理模式的具体运作方法
1、工程项目中标后及时搞好预算评估，确保责任成本目标科学合理。
责任成本预算和项目评估是抓好项目成本管理的基础性工作，也是关键性工作。项目评估的准确性直接关系到整个责任成本管理工作的成败。因此，工程中标后马上进行项目责任成本核算与效益评估。作为项目部责任成本控制的主要依据。
2、项目部认真编制二级责任成本预算，为“工序分离、工费承包”打好基础。
责任成本核算是搞好项目管理笨的重要手段，是项目部成本目标控制的有效措施。应根据现场调查的人工、材料机械价格等实际情况和已确定的施工方案，按单位工程或分项工程分析劳、材、机数量和价格，将责任成本划分到各责任中心。二级责任预算分解后，一是建立成本管理各类台帐；二是分解劳务队承包单价，做出劳务承包单价预案；三是分解项目部二级责任（分项）预算的工料机费用，为劳务队伍实行的“工序分离、工费承包”提供可靠预算基础资料。
3、 严格合同管理，为“工序分离、工费承包”提供法律保障。
严格合同管理是规避项目诉讼风险的有效手段。在选择劳务队伍方面，必须选择“三证”齐全，信誉好的专业性队伍。公开进行招标，根据劳务竞标情况，按照分项工程签定“劳务协作合同书”。在劳务队伍的管理上，必须要先签合同后进场，并缴纳履约保证金，按时验工和计价，按计价会签拨款，民工工资由项目部代发。及时进行责任成本核算和分析，定期考核和兑现奖惩等制度。“工序分离、工费承包”的模式避免了个别“包工队”不讲信誉，在关键时刻撂挑子，拖欠民工工资的恶劣行为，同时规避了经济风险。
4、实施物资阳光采购，堵塞物资管理漏洞
物资成本占工程项目总成本的60%以上，所以物资管理不到位往往是效益流失的最大漏洞。实行“工序分离、工费承包”项目管理模式以后，进入结构工程的主要材料、大型设备与大宗周转材料均由项目部统一采购限额供料，劳务队只承担工费和零星材料费。在物资材料的使用方面，要在二级责任预算分析基础上，由技術、计划、物资、财务等部门共同进行定期盘点，计划使用，帐物相符，堵塞了物资材料管理使用的“黑洞”。
三、工程项目实例
1、工程概况
新建向莆铁路为国家一级铁路，是以客运为主、兼顾货运的电气化双线快速铁路干线，设计时速为200km/h。其中莆田特大桥左线桥全长16.99km，右线桥全长2.45km。我中铁二十一局向莆铁路FJ-12A标项目部承建莆田特大桥左线桥11.65公里和右线桥全桥2.45公里，合计14.10公里的建设。工程量包括：3609根桩基、409个承台、412个墩柱，11联连续梁和2联连续刚构。
2、管理模式
莆田特大桥施工工序复杂，分开承包，风险较小。为此中铁二十一局向莆项目部走“工序分离、工费承包”的新管理模式。具体操作模式为： 80%的成本由项目部控制，主导性设备供应、施工组织、技术指导、物资保障、组织协调等工作由项目部承担。为确保工序承包方向正确、方法得当，项目部据此制定出合理的内部定额，对分工序项目单价进行详细测算，制定出合理单价。同时，完善了一系列配套制度：建立了 “按月盘点物资制度”、“技术管理与成本、进度同时考核制度”、“成本动态分析与调整制度”、“物资招标采购的制度”、“编写年、月、旬、日计划制度”，将安全、质量、文明施工、成本控制、服从指挥、工序协调质量等纳入承包考核范围；聘用的劳务用工统一造册，定期点名核实，实施人员动态管理制度；实行分配决策权和工资支付权的相对分离，农民工的收入兑现在经理部全程监控下办理。
3、主要管理框架
中铁二十一局向莆铁路项目部根据工程特点和管理跨度，划分了3个工区和两个拌合站，即：第一、二、三工区；黄石拌合站和白塘拌合站。管理框架根据每个工程特点，按照施工需要以岗定人、精干高效的原则，每个工区配工区经理、副经理、工区总工、桥梁主管工程师、质检工程师、材料员、办公员、统计员、现场值班员和聘用的劳务工。每个拌合站配有拌合站站长、副站长、试验站、材料员、统计员、罐车车组、搅拌机组、维修组和聘用的劳务工。工区（拌合站）的办公员、材料员和统计员日常生活受制于现场管理，但业务上直接受于项目部办公室、保障部和计划部的管理。
4、效果如下
中铁二十一局向莆项目部在“工序分离、工费承包”的新管理模式下，取得了可喜的成果，具体为：
⑴ 用“工序分离、工费承包”的方式优化施工队伍配置，将桥梁工程的钻孔桩、钢筋笼制安、泥浆外运、墩台施工、连续梁现浇、安全防护安装等工序分别承包给各专业桥梁劳务队；混凝土拌合站直接由项目部控制，保证了工程质量；承台的开挖由项目部租赁挖机、运输车，现场值班员指挥开挖，保证了工期目标。
⑵莆田特大桥大桥钻孔灌注桩及下部结构、上部连续梁实行“工序分离、工费承包”后，钻孔桩节约成本300余万元，下部结构，上部梁体节约成本200余万元。
⑶工程量和单价得到有效控制，特别是混凝土拌和站的材料实行限额配料，节奖超罚的措施，仅混凝土材料节约500余万元。
⑷在全线的质量评比中、信誉评价中名列前茅，得到了业主向莆公司的表扬。
⑸实现了工程量和劳务单价的双预控，彻底改变了目前国内建筑市场上“包工头”一统天下的局面。
四、“工序分离、工费承包”的利弊
1、“工序分离、工费承包”的益处
⑴“工序分离、工费承包”彻底地打破了过去的 “大包”制。彻底杜绝了过去在劳务分包过程中以包代管、包而不管、工程质量控制困难、材料管理混乱、工程施工前松后紧等不良现象，堵塞了效益流失的漏洞。
⑵组建了一支属于自己的施工队伍，学习和掌握核心施工技术。
⑶提升项目管理水平，夯实企业发展基础，调动生产积极性，促使施工有序进行。
⑷加强项目管理人员的责任心，使项目安全质量达到有效可控；加强项目责任成本的控制，提高项目盈利水平。
⑸杜绝了拖欠民工工资的恶劣行为，彻底地杜绝农民工上方的事件发生。
2、“工序分离、工费承包”的弊处
⑴“工序分离、工费承包”的模式还需进一步的完善。它受外界影响较大，劳务队难以承受成本的提高。
⑵劳务队技术低下、水平低，资金有限，内部没有相对完善的考核激励机制。增加了项目部的管理投入。
⑶劳务队和项目部的责任和义务还不够完善。
五、总 结
通过管理创新，不断提高施工企业的项目管理水平和核心竞争能力。施工企业的竞争从某种意义上讲就是企业项目管理水平的竞争。要适应市场，提高企业竞争能力就必须保持项目管理创新水平。管理创新要不断应用现代化的管理手段加强和改造企业的各项基础管理。“工序分离、工费承包”就是管理创新的结果，它适应现在的市场管理，增强了企业项目管理的透明度，提高了管理效率，更重要的是为企业创造了效益。中铁二十一局向莆铁路项目部充分利用“工序分离、工费承包”管理新模式增强了项目管理的透明度，提高项目管理效率，增强对项目的控制能力和协调能力，创造了效益。“工序分离、工费承包”管理新模式在向莆铁路项目部的成功施用，希望能给其他同行以借鉴。
参考文献：
[1]中国建筑报·北京：科学技术文献出版社。
[2]中国铁道建筑报·北京：科学技术文献出版社。
[3]建设工程项目管理·北京：中国建筑工业出版社。
[4]建設工程经济·北京：中国建筑工业出版社。