“我做了微软中国总裁，顶多换个外企做总裁，在外企遇到瓶颈难以超越了，我就换个平台。”——唐骏
　　
　　微软（中国）公司终身荣誉总裁、新华都集团总裁兼CEO唐骏，曾无数次声称“做人要简单，做事要勤奋。”然而，仔细研究唐骏的求学和职业历程，实际上他做事的套路一点都不简单。读博士时与导师闹翻，只身闯美国；在微软时，作为一个普通程序员越过N个层级直接给比尔·盖茨写信；两次离职，在一般人是弄得公司上下鸡飞狗跳的事，到了唐骏这儿却成为了提升新老东家品牌的好事；空降到盛大和新华都后，运用他独特的融入管理式，跨越了很多外企高管空降民企无法逾越的“文化和心态”障碍。这一切，都透露出唐骏不是一个简单的外企CEO。
　　唐骏之所以能成为中国身价超过10亿的“天价CEO”，之所以能跨越中日美文化，能跨越外企与民企巨大的鸿沟，能成功游走在世界首富比尔·盖茨与中国超级富豪陈天桥、陈发树之间，总结起来，唐骏作为“第一CEO”，其职业步步成功，或者说稳健地避免了失败，均因暗合了孙子兵法的“守正出奇”之道。所谓“正”，唐骏能做，大家也能做的，唐骏不会在上面发力求大业绩；所谓“奇”，就是其他人包括企业董事长做不到的事，唐骏想得出来，并且做得出来。在微软，唐骏提出并实现了Windows多语言版本的新开发模式，这个“奇招”使其获得了微软管理层乃至比尔·盖茨的认可，并成功晋升；在盛大和新华都，他的“奇”是做老板做不到的事，使挑剔的老板也不得不另眼相看。
　　“跨国公司中国区高管如何突破职业发展瓶颈？”“如何才能做CEO常青树？”围绕此问题，笔者与成功跨越了美中日三国管理文化的唐骏，展开了深入的对话。
　　
　　500强高管的新出路
　　
　　笔者：在中国，不少跨国公司中国区高管遇到很大的职业瓶颈，他们做到中国区总裁后，往往很难再升上去，而同时又面临比他更年轻、性价比更高的年轻高管的替代压力，有的卸任后很多年都找不到合适的工作，到民企又不适应。他们的出路在哪里？
　　唐骏：500强跨国企业的高管，在自己公司有瓶颈，而到了其他外企，往往更有瓶颈，很难有机会突破。同时，中国民企缺高管。中国民企，以往靠做资本运作和市场运作赚钱，还没有进入管理层面。到哪里去找真正懂规范管理的？显然是在500强做过管理的高管。我到有的民企去看，他们做管理，简直是小儿科式的管理。比如，你提到的某民企高管犯了错要罚站，罚站是对幼儿园小孩的，不是对高管的，这是管理吗？不是。未来发展趋势是，更多外企高管去民企做管理。但这要一个过程，前提是，外企高管要适应民企，心态要调整和变化。我从微软到盛大，差异很大，从同样是民企的盛大到新华都，差异也很大，这都要有开放的心态去适应，不要照搬以前的做法。同时，民企老板也要意识到，他们如果真要做强做大，做百年老店，太需要懂管理的人来帮助，需要外企高管空降，他们的心态也要调整和变化。
　　笔者：但并不是所有外企高管都能适应民营企业的。他们如何判断自己能否适应民企老板和文化？你说老板面试你，也是你面试老板的过程，你如何面试未来的“老板”？
　　唐骏：这个问题有两个关键，一方面，职业CEO要把自己做强大，要真正有能力给企业创造价值。一个CEO做人正直，做人简单，做事有能力，愿意融入到团队中，只要这个企业真需要人才，他自己又真正强大，能给企业带来价值，那怕什么呢？第二，要对企业有所了解，我有时候自夸说，‘只要民企需要我，我对这个企业有兴趣，任何一家企业我都可以合作，因为我能力足够强大。’但是，这说得太过了点，不可能谁都跟我一样强大，因此需要了解企业。民企因为不规范，所以千差万别。外企因为规范，所有文化都差不多。有的人能强大到可以适应所有千差萬别的企业，但不是所有的人都能做到。所以，也要多种渠道“面试”老板，先到企业去做咨询顾问，跟员工交流，跟老板交流，跟现有高管交流，跟老板的朋友交流。这样判断能否适应，能否缩短融入的过程。
　　
　　外企CEO的空降术
　　
　　笔者：很多民企老板，请国际型CEO都有特定目的，比如盛大陈天桥请您，首要目的是利用唐骏微软中国总裁的符号，方便即将赴纳斯达克上市的盛大跟美国投资者沟通。但很多民企请高管，往往用了一年两年，没利用价值，就解聘或减薪，对此，外企CEO该怎么办？
　　唐骏：这是人的本性，用完就会丢弃。如果外企CEO不想被老板当一个东西丢弃，就必须培养自己的核心能力。我在微软的时候，聘书是没有期限的。我到盛大之后，接到聘书，当时我很吃惊，怎么聘期才一年呢？后来才了解到，这是民企的普遍现象。民企请你，第一年肯定是很有用的，比如我，第一年对盛大肯定是太有用了。但第二年可能就会变成公司的问题，因为一年就用完了你的经验，你的社会声望，以后可能就没有利用价值了。因此，民企宁可给你一大批股权或一大笔钱，用完就丢弃了。作为外企CEO，怎么办？空降以后，不能吃老本，只能是不断地创新，不断地了解行业，做一些民企老板和其他高管做不了的事情，让他对你有依赖，这样就不会像旧衣服一样被丢弃了。
　　笔者：了解行业很重要，我注意到您从软件业到网游业，再到新华都横跨零售、矿业、地产、旅游等多个行业。不断地换行，很多跨国公司CEO空降新行业后，一两年都入不了行。您到了新行业，谁也不认识，如何快速掌握行业发展规律？
　　唐骏：首先是学习，要沉到业务一线学习。比如，我到了盛大，要到最底层学习，跟程序员讨论，去网吧了解市场。现在做地产，我到朋友的地产公司去了解，看看地产行业的基本结构是什么样的，它的运营成本、土地成本、建筑成本等是多少，才有可能赚到钱，也要了解这个行业的猫腻、行业潜规则是什么。很多高管空降后浮在空中，没有扎到业务草根层，所以做决策就像空中楼阁，没有基础。其次是要放下架子，要喜欢所从事的行业。到了新的行业，即使是具有国际化视野的CEO，也要变成学生，一旦把架子放下来后，从零开始学，也没什么。当你投入进去后，一定要对它感兴趣，要喜欢这个行业，甚至要强迫自己喜欢这个行业。比如矿业原来我没兴趣，现在觉得很有意思，有色金属、铁矿、镍矿、铜矿等，对全球整个矿业结构，都有了解。
　　笔者：但是，您天价空降，企业内部员工可能以怀疑的眼光看着你，甚至还防着你，而老板又希望你赶快一个月、三个月、顶多一年要出业绩。上下压力很大，你向谁学？怎么快速学？
　　唐骏：我从外资企业空降到新的企业，首先不是要在专业上出业绩，而是在能力上、管理上出业绩。比如，到了新华都，在矿业专业上，原来的高管已经很懂了，不需要我去做了。我要出业绩，一定是在我熟悉的运作公司上市、运用我的社会资源和管理经验上出业绩。学习业务，我不需要在新华都公司里面学习，不然，员工会说，‘你一个老总，怎么连基础知识都不懂？’我在公司外面学习，因为全中国不止新华都做矿业。又比如，到了盛大，我不在盛大公司学网游，我会到其他网游公司学，把别的公司的理念和运作经验变成我的，再把盛大的理念和运作经验变成我的，盛大模式是固定的，我从外面学了，再用另外公司的眼光来看盛大。这样，盛大的员工会说，唐骏好像蛮懂网游的，其实这都是我从外面“偷”来的。“偷”外面的经验，结合本公司的经验，最后就变成了唐骏独特的经验，就能创新和引领公司走在产业的前沿。
　　
　　国际级CEO的常赢基因
　　
　　笔者：您在日本留学，在美国创业，在微软成为国际高级职业经理人。从技术工程师出身，再转向市场营销，全面管理，全球资本运作，多元化集团管理，不断地从事新的领域，并且取得成功。很多人一辈子不敢换行，或者换行很失败，您如此之大的职业跳跃，如何不断跨越新挑战？如何跨越不同国家的文化？
　　唐骏：我能不断实现职业跨越式发展，有三个DNA：第一，在我的价值观里，不断超越自己就是成功。跟盖茨比我永远是失败的，跟农民工比永远是成功的。成功不是和别人比，而是和自己的过去比，跟去年比是否成功，跟10年前比有多大进步。未来要成功，必须超越现在的瓶颈。比如，我做了微软中国总裁，顶多换个外企做总裁，在外企遇到瓶颈难以超越了，我就换个平台。在盛大做了4年，把创业公司变成上市公司，难以超越了，所以，换了个平台，到新华都做多元化集团管理。
　　第二，我有强烈的好奇心和挑战心。这种好奇心驱使我做一些别人不做的事情，驱使我不做重复的事情。
　　第三，我有一颗愿意学习的心。我做过的事，都是不同的，技术开发、企业管理、资本运作、集团化多元化管理，不断跨越新领域，几乎都从零开始，没有学习心态，没有年轻心态，是不可能的。
　　正是这三点，驱使我与其他管理者不同，也是职业CEO能够常赢的ＤＮＡ吧。
　　笔者：作为超过10亿身价的“第一CEO”，如果把您比作一家公司的话，“唐骏个人品牌有限公司”的成功之道是什么？
　　唐骏：先做人，后做事，偶尔作作秀。
　　笔者：您要实现常赢，当前面临的挑战是什么？
　　唐骏：首先，在新华都这样的多元化企业，其所涉及领域都是我从来没做过的。其次，我在新华都现有企业具体业务运作中，发挥作用的余地不大。因此，对这5家企业，我只做宏观指导。我未来工作的重点，是把现有的6个产业，拓展到12个产业，集团有3到5家上市公司，并且每个产业都有一定话语权。GE作为全球多元化成功的典范，有两大关键，一个是资本实力和金融杠杆，二是管理团队和管理创新。新华都只有管理行家，没有金融杠杆，在这种情况下，我如何带领新华都实现传统产业与IT高科技领域相结合的多元化发展，这就是我的新挑战。