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给点阳光就灿烂
要做成大项目，关键靠什么？关系、人脉、勤奋还是运气？这些都很重要，但往往又不可捉摸，飘忽不定。
自作多情式开局
某次，我去东北支持一个ERP项目。
天下的事情，说巧也真巧！客户方的总经理和我一样，居然也是学锅炉的。沟通便从烧锅炉的技术开始，聊得很好，总经理表态优先考虑和我们合作。更令人高兴的是，项目的CIO（首席信息官）居然是曾经的同事。
真是一个完美的开局！后来，由于组织架构调整，我从这个项目中撤了出来。此后不久，我接到公司下属分公司老总的电话，说此项目到了招标的最后阶段，希望我提供支援，去讲标。就在讲标的前夜，分公司老总接到了一个朋友的电话，说：“你们不要去了，听说这个项目已经定给K公司了，明天就签单。”
那一瞬间，我深深感受到了东北初春的冷意！
项目团队依然积极备战。项目组开会讨论的第一个问题是：如何给项目定位？我们究竟是处于优势，还是劣势？如果是优势，究竟有多大；如果是劣势，劣势有多少。
与以往不同，这次讨论，项目组成员对项目位置判断出现了相反的两种情况：
负责本项目的两个客户经理，他们一致说：“这个项目我们处于优势，胜率应该7：3，至少是6：4。”
根据我们的经验，客户经理总是倾向于从善良的角度出发，选择性地记忆那些对自己有利的事！我进一步问道：“你们的依据是什么？”
两个客户经理说：“珍妮是这个项目的CIO，她是我们的老同事，多年的朋友，也是这个项目的教练，她支持我们，她说我们胜率很大。”
但我和项目组的另一人却反对该判断。直觉和那个突如其来的电话都告诉我们，这个项目远没有客户经理想得那么乐观。
陪衬
第二天，我们第一个做方案呈现。
呈现过程很顺利，一如我做的其他大项目一样信心十足。但到了提问环节时，现场出现了令人吃惊的场面：客户现场有三四十名听众，每人站起来给我提了一个问题。
尽管“舌战群儒”是大客户销售中的家常便饭，但“群儒”如此之多，而且如此有组织，还是头一次见识。最可笑的是，他们提问时，有人竟然用读纸条的方法提问，甚至连纸条也读不顺；而且，个别问题是研发级的问题，而非客户级的问题。
于是，一切都明白了：这是一个被人精心设计的圈套。不论现场解答环节是否完美，已经不重要了。
按照日程，下午要提交报价，中午项目组继续开会。
我说：“这个项目，根本不存在胜率是7：3或6：4的问题，应该是0：10，劣势太明显，机会极微小。如果报价相差不到60万元，没有任何机会。”
两个客户经理依然不认可我的观点，坚持说“CIO是支持我们的”等等。
我淡淡地说：你的朋友就不可能也是你敌人的朋友？
最终，大家还是听从了我的意见。我们决心放手一搏。既然要搏，筹码就要足够！
下午报价，我方报价146万元，对手报价249万元。客户也惊呆了，问我们是这个报价吗？
于是，客户推迟了和K公司的签单安排，项目出现了一丝机会。
晚上，客户分别请合作方吃饭。吃饭的次序很有意思，客户的董事长先和K公司吃，然后再和我们吃。不要小看这个细节，客户的倾向往往表现在很不经意的细节之中：客户在采购时，时时都在对供应商排序，他们多数会和排在第一位的供应商优先交流和沟通。
我们最后还是丢掉了项目。K公司以接近190万元的金额签单，比我们多出50多万元。这也说明，依靠价格并不能保证你获得优势。
签单靠什么？
所有的销售判断都必须有销售数据的支撑。这是我们从若干次血的教训中得到的经验。
在上述案例中，我们对项目的判断都是基于客户经理的感觉，并没有销售数据做支持，判断失误也就不可避免。
那么，大项目成功的关键要素是什么？关系、人脉、勤奋或是运气？这些都很重要，却又如此不可捉摸。有没有一些必然的成功要素？
我们应该如何缩小主观判断和真实情况的误差？
基于结构化的销售数据，能够让我们得出更准确的结论。
如何结构化地搜集销售数据？
第一步，搜集以下四个方面的数据和信息
1．关于项目总体的信息。
包括：项目金额、预算、时间、预计购买的产品，项目的进程状态（正在做、着手引入、待定），客户的总体情况（理想程度、业务信息），客户采购的紧迫程度。
2．关于客户采购流程的信息。
包括：客户的决策流程、决策形式、最后的审批人、每个人在采购中担任的角色、组织变化和新来者对采购流程的影响。
3．关于购买角色的信息。
包括：哪些人参与决策，他对该项目是什么态度（支持、反对、还是中立），他在决策中的影响程度有多大，其组织动机和个人动机是什么、如何去满足，他对我们的态度是什么，有什么证据支持你的判断。
4．关于竞争对手的信息。
包括：项目的主要竞争对手及其优势，客户中竞争对手的支持者，我们与竞争对手方案或产品的差异，区别竞争对手的手段以及我们目前的竞争位置等。
不断搜集这些信息，并按“复杂项目结构化数据搜集表”（见下表1）的要求整理出来，便于进一步分析和验证。
第二步，验证这些数据
例如：客户去年一个100万元的项目决策人是董事长，而现在我搜集到的信息是总经理，这可靠吗？
我们判断自己的位置是领先的，却发现竞争对手的支持者中有一个是经济型决策者，我们的判断可靠吗？
搜集数据四原则
1．数据要全面、完整
在案例中，客户经理在项目定位时，搜集到的销售数据和信息非常少。只是根据所谓“顾问”的三言两语，就认为自己在项目中处于优势，缺少结构化的数据搜集过程，信息比较匮乏。这怎么能支持我们做出正确的项目判断呢！
在一个复杂的大项目中，客户经理非常重要的一个角色就是情报员，我们必须随时问自己三个问题：
★ 我需要得到哪些信息？
★ 我已经得到了什么信息？信息质量如何，是可靠和最新的吗？
★ 为了减少项目风险，我还需要得到哪些信息？应该从哪里去获得这些信息？怎么行动？
2．必须对数据进行验证和甄别
在情报战中，所有得到的信息必须经过验证和甄别才能使用，否则，往往会造成难以预料的后果。
在本案例中，“顾问”说我们有优势，这仅是一种数据来源，有其他的证据证明吗？我们必须有其他方向的数据提供佐证，才能证明这个信息是可靠的，否则就可能判断失误。
不仅需要验证，还需要甄别和评估。在本案例中，我们对“顾问”进行资格评审了吗？她是否符合一个顾问的条件？
事实上，一个顾问最基本的要求是与我们分享客户的信息，而在这个项目中，她基本上没有与我们分享独特的信息。我们发现，项目组基本不知道客户的其他角色对我们的态度。所以，客户经理怎么会有那么乐观的判断呢？——不掌握这种方法，这样的错误一定还会再犯。
3．数据必须有证据支持
在大项目中，我们要求对于搜集到的销售数据，尽量要有证据去支持。比如：你说某某支持我们，那么他有什么表现行为？是语言、是情绪还是行为？必须基于数据说话。
4．数据必须时时更新
大项目中，你在动，竞争对手也在动，客户的态度、行为在不断变化，项目的较力态势也在不断转变。我们必须实时捕捉这些变化，以便重新做出分析和评价。
客户方新的人员、组织结构的调整、采购流程的改变……所有这些，都可能给项目带来极大的不确定性。
不确定性是大项目销售的天敌。
总结
制定大项目的销售策略，首先从准确的项目定位开始的。定位不准确，策略必失败。而项目定位又是从销售数据和信息的搜集开始的。数据和信息的搜集必须结构化，不能随意和零散。
我们必须永远记住：数据是支持我们判断的最好朋友，她往往比你的朋友更加忠诚和可靠！
（未完待续，敬请关注！）
要做成大项目，关键靠什么？关系、人脉、勤奋还是运气？这些都很重要，但往往又不可捉摸，飘忽不定。
自作多情式开局
某次，我去东北支持一个ERP项目。
天下的事情，说巧也真巧！客户方的总经理和我一样，居然也是学锅炉的。沟通便从烧锅炉的技术开始，聊得很好，总经理表态优先考虑和我们合作。更令人高兴的是，项目的CIO（首席信息官）居然是曾经的同事。
真是一个完美的开局！后来，由于组织架构调整，我从这个项目中撤了出来。此后不久，我接到公司下属分公司老总的电话，说此项目到了招标的最后阶段，希望我提供支援，去讲标。就在讲标的前夜，分公司老总接到了一个朋友的电话，说：“你们不要去了，听说这个项目已经定给K公司了，明天就签单。”
那一瞬间，我深深感受到了东北初春的冷意！
项目团队依然积极备战。项目组开会讨论的第一个问题是：如何给项目定位？我们究竟是处于优势，还是劣势？如果是优势，究竟有多大；如果是劣势，劣势有多少。
与以往不同，这次讨论，项目组成员对项目位置判断出现了相反的两种情况：
负责本项目的两个客户经理，他们一致说：“这个项目我们处于优势，胜率应该7：3，至少是6：4。”
根据我们的经验，客户经理总是倾向于从善良的角度出发，选择性地记忆那些对自己有利的事！我进一步问道：“你们的依据是什么？”
两个客户经理说：“珍妮是这个项目的CIO，她是我们的老同事，多年的朋友，也是这个项目的教练，她支持我们，她说我们胜率很大。”
但我和项目组的另一人却反对该判断。直觉和那个突如其来的电话都告诉我们，这个项目远没有客户经理想得那么乐观。
陪衬
第二天，我们第一个做方案呈现。
呈现过程很顺利，一如我做的其他大项目一样信心十足。但到了提问环节时，现场出现了令人吃惊的场面：客户现场有三四十名听众，每人站起来给我提了一个问题。
尽管“舌战群儒”是大客户销售中的家常便饭，但“群儒”如此之多，而且如此有组织，还是头一次见识。最可笑的是，他们提问时，有人竟然用读纸条的方法提问，甚至连纸条也读不顺；而且，个别问题是研发级的问题，而非客户级的问题。
于是，一切都明白了：这是一个被人精心设计的圈套。不论现场解答环节是否完美，已经不重要了。
按照日程，下午要提交报价，中午项目组继续开会。
我说：“这个项目，根本不存在胜率是7：3或6：4的问题，应该是0：10，劣势太明显，机会极微小。如果报价相差不到60万元，没有任何机会。”
两个客户经理依然不认可我的观点，坚持说“CIO是支持我们的”等等。
我淡淡地说：你的朋友就不可能也是你敌人的朋友？
最终，大家还是听从了我的意见。我们决心放手一搏。既然要搏，筹码就要足够！
下午报价，我方报价146万元，对手报价249万元。客户也惊呆了，问我们是这个报价吗？
于是，客户推迟了和K公司的签单安排，项目出现了一丝机会。
晚上，客户分别请合作方吃饭。吃饭的次序很有意思，客户的董事长先和K公司吃，然后再和我们吃。不要小看这个细节，客户的倾向往往表现在很不经意的细节之中：客户在采购时，时时都在对供应商排序，他们多数会和排在第一位的供应商优先交流和沟通。
我们最后还是丢掉了项目。K公司以接近190万元的金额签单，比我们多出50多万元。这也说明，依靠价格并不能保证你获得优势。
签单靠什么？
所有的销售判断都必须有销售数据的支撑。这是我们从若干次血的教训中得到的经验。
在上述案例中，我们对项目的判断都是基于客户经理的感觉，并没有销售数据做支持，判断失误也就不可避免。
那么，大项目成功的关键要素是什么？关系、人脉、勤奋或是运气？这些都很重要，却又如此不可捉摸。有没有一些必然的成功要素？
我们应该如何缩小主观判断和真实情况的误差？
基于结构化的销售数据，能够让我们得出更准确的结论。
如何结构化地搜集销售数据？
第一步，搜集以下四个方面的数据和信息
1．关于项目总体的信息。
包括：项目金额、预算、时间、预计购买的产品，项目的进程状态（正在做、着手引入、待定），客户的总体情况（理想程度、业务信息），客户采购的紧迫程度。
2．关于客户采购流程的信息。
包括：客户的决策流程、决策形式、最后的审批人、每个人在采购中担任的角色、组织变化和新来者对采购流程的影响。
3．关于购买角色的信息。
包括：哪些人参与决策，他对该项目是什么态度（支持、反对、还是中立），他在决策中的影响程度有多大，其组织动机和个人动机是什么、如何去满足，他对我们的态度是什么，有什么证据支持你的判断。
4．关于竞争对手的信息。
包括：项目的主要竞争对手及其优势，客户中竞争对手的支持者，我们与竞争对手方案或产品的差异，区别竞争对手的手段以及我们目前的竞争位置等。
不断搜集这些信息，并按“复杂项目结构化数据搜集表”（见下表1）的要求整理出来，便于进一步分析和验证。
第二步，验证这些数据
例如：客户去年一个100万元的项目决策人是董事长，而现在我搜集到的信息是总经理，这可靠吗？
我们判断自己的位置是领先的，却发现竞争对手的支持者中有一个是经济型决策者，我们的判断可靠吗？
搜集数据四原则
1．数据要全面、完整
在案例中，客户经理在项目定位时，搜集到的销售数据和信息非常少。只是根据所谓“顾问”的三言两语，就认为自己在项目中处于优势，缺少结构化的数据搜集过程，信息比较匮乏。这怎么能支持我们做出正确的项目判断呢！
在一个复杂的大项目中，客户经理非常重要的一个角色就是情报员，我们必须随时问自己三个问题：
★ 我需要得到哪些信息？
★ 我已经得到了什么信息？信息质量如何，是可靠和最新的吗？
★ 为了减少项目风险，我还需要得到哪些信息？应该从哪里去获得这些信息？怎么行动？
2．必须对数据进行验证和甄别
在情报战中，所有得到的信息必须经过验证和甄别才能使用，否则，往往会造成难以预料的后果。
在本案例中，“顾问”说我们有优势，这仅是一种数据来源，有其他的证据证明吗？我们必须有其他方向的数据提供佐证，才能证明这个信息是可靠的，否则就可能判断失误。
不仅需要验证，还需要甄别和评估。在本案例中，我们对“顾问”进行资格评审了吗？她是否符合一个顾问的条件？
事实上，一个顾问最基本的要求是与我们分享客户的信息，而在这个项目中，她基本上没有与我们分享独特的信息。我们发现，项目组基本不知道客户的其他角色对我们的态度。所以，客户经理怎么会有那么乐观的判断呢？——不掌握这种方法，这样的错误一定还会再犯。
3．数据必须有证据支持
在大项目中，我们要求对于搜集到的销售数据，尽量要有证据去支持。比如：你说某某支持我们，那么他有什么表现行为？是语言、是情绪还是行为？必须基于数据说话。
4．数据必须时时更新
大项目中，你在动，竞争对手也在动，客户的态度、行为在不断变化，项目的较力态势也在不断转变。我们必须实时捕捉这些变化，以便重新做出分析和评价。
客户方新的人员、组织结构的调整、采购流程的改变……所有这些，都可能给项目带来极大的不确定性。
不确定性是大项目销售的天敌。
总结
制定大项目的销售策略，首先从准确的项目定位开始的。定位不准确，策略必失败。而项目定位又是从销售数据和信息的搜集开始的。数据和信息的搜集必须结构化，不能随意和零散。
我们必须永远记住：数据是支持我们判断的最好朋友，她往往比你的朋友更加忠诚和可靠！
（未完待续，敬请关注！）