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正是由于办事处经理对管理思路理解不够透彻，才造成了其对业务主管的管理方法“驴唇不对马嘴”，该严厉的时候却错误地怀柔，使得整个管理思想死在了“市场最后一米”！
大区的得意
刚参加完公司的年度总结会议。华北市场去年的业绩整体不错，老板数次点名表扬。
华北大区经理张强却怎么也高兴不起来：会议上确定的明年销售目标，华北区年度目标增长达52％！
销量指标是硬指标，张强深知其中道理。尽管任务很重，但自己已经被老板抬了上去，这老板给的面儿，咬碎了牙也要兜着！
要完成全年的高目标，必须在渠道及管理上有所动作，还按去年的玩法，无疑死路一条。
张强在思考，想要快速提升销量，拓宽渠道是最快选择。渠道的拓宽要靠经销商来完成，而这项工作的进展会直接体现在经销商的库存变化上！
张强眼前一亮！他决定在全区强力推行经销商周库存管理模板，他的思路是这样的：
1．通过对经销商每周库存的关注，推算出每个经销商每周的分销数量，从而在数据上监控市场操作情况；
2．确保经销商库存良性；
3．当然，烟幕弹掩盖下的最为关键、最真实的目的是：制定区域分销数量目标，按分销达成率进行排名，从而引导业务团队大力开展渠道拓展，以提高分销达成率。
简直是一举数得！
反复考虑了几次，张强整理了思路，和全国销售总监李总做了简单沟通。李总极为赞赏，张强更加信心十足。
一回到区域，张强就迅速召开大区会。在会上，张强详细讲解了表格的填写方法及上报时间要求，并对库存数据真实性作了硬性要求，规定凡在库存数据上存在虚假的区域，区业务直接开除，区域经理负连带责任。
同时，张强又把各区域经理单独留在会议室，再次强调此次周库存模板在全年区域销售管理上的重要性。各区域经理纷纷点头称是，张强还不算完，又让各经理逐个发言，谈理解、谈建议，并逐个点评后方才作罢。
半个月过去了，试行前两周的库存数据已经整理出来。张强非常高兴，每个经销商的库存及出货数据清清楚楚，各地经营情况及增长趋势一目了然。张强对一些问题点进行了标注，同时又提醒库存大的经销商注意库存分销，周分销量差的区域要注意渠道拓展，形成汇总表后给全区每个业务下发。
对存在问题的当区业务人员，张强只点名但没有批评，想给大家一些适应的时间。
表格下发后，反响很好，许多隐藏的市场问题都被曝了光，感觉团队明显动了起来，如果坚持下去，各业务人员都能引导经销商重视产品分销及渠道拓展，今年的销售目标看来问题不大。
点评：
关注经销商出货数量，要比关注经销商的打款补货数量更加贴近市场。但汇总表并不是一劳永逸的做法，单纯地靠下发一个分析表格，就想推动业务团队加大渠道拓展，显得有些过于理想化。
办事处经理如此“重视”
参加完大区会议，山东潍坊办经理朱宁不敢怠慢，迅速传达了大区会议的要求，要求各业务人员不折不扣地执行周库存上报的规定。
第一周，各业务人员的库存数据按时报了上来，朱宁汇总过后，以办事处为单位上报给了大区经理。由于上报及时，大区张总还发短信进行了表扬。
第二周，业务人员的库存数据上报就有些迟缓，东营业务甚至要让朱宁催着才报了上来，朱宁顾不上批评这名业务，赶紧将库存数据汇总好发给大区，还好，没有耽误时间，朱宁暗暗松了一口气：刚开始执行的制度，前几次可不能往枪口上撞啊！
这不，第二次上报库存，济南的刘洋就撞上了枪口，没有按时交库存表，被张总在电话里臭骂了一顿，刘洋给朱宁打电话发牢骚：到底是市场重要还是报表重要？！我在卖场一直忙到晚上8点，哪有时间整理报表啊？！
朱宁也不好说什么，只能安慰两句了事。
很快，整理出来的第一周全区经销商库存及分销数据汇总表，由大区下发给了每个业务人员。表格上张总对一些有问题的经销商进行了点评，也对一些问题市场进行了整顿要求。比如，朱宁这里，寿光市库存偏大，东营市分销量偏少都被点名。朱宁暗觉吃惊：表格作用挺大，市场就像是透明的一样被摆在大家面前，根本无法作假，至于被点名的业务人员，怕他们考虑太多，影响积极性，朱宁予以简单安抚了事。
济南刘洋也有同样感觉。济南被大区经理点出的问题是经销商配合度差，原因就是经销商部分单品出现了断货，但经销商并未打款补货。通过表格连经销商配合程度都能判断得出来，刘洋也有些佩服领导这一招了。但对于相关业务人员，刘洋怕影响业务员的销量工作，也未给予批评。
不过照这样看来，这个管理模板以后要认真做才行啊。几个办事处经理不约而同地认识到这一点。
点评：
办事处经理对“周库存模板”的真正用意（引导业务队伍进行渠道拓展）缺乏深度理解，所以才会将关注点放在表格及时上交以及填报的认真程度等表面工作上。从这一级开始，大区的管理思路已经无法贯彻下去了。
业务主管在“关怀”中总结
东营市场。
第二周上报库存就被领导催着要表，东营业务主管小唐很不爽。但更不爽的还在后面，大区汇总的全区经销商库存及分销数据汇总表下发了，东营市场被点名，理由是分销数量太少，本周分销量只有区区85件货，排名也比较靠后。
小唐有些紧张，毕竟在大区内被点名，事关区域荣辱。虽然市场上确实有难题，像当地最大卖场银座因为济南总部的原因一直未进店，但销售可永远是以成败论英雄啊。
小唐暗下决心：看来，市场上其他的渠道要认真梳理一遍，想办法把增长点挖出来，弥补银座未进店的损失。
朱宁的电话来了。该来的终究会来啊，小唐暗想。但很出乎小唐的意外，朱宁并没有批评，反而站在东营市场的角度替小唐辩解了几句，并且安慰小唐不要有太大压力，市场还要踏踏实实地一步一步做。
“领导真是英明啊，”小唐直接送了顶高帽给朱宁：“太替兄弟们着想了，跟着您这样的领导，干活就是痛快！”朱宁很受用。
不过，小唐刚刚下决心要挖的市场增长点，也不了了之。
济南市场。
济南业务主管小黄这次也被点了名。小黄负责的济南流通经销商的库存有两个单品都已经断货，由于这两个单品在流通市场上走量很小，经销商就没有急于补货，而小黄也没在意。但就是这两个单品在库存表上全部为“0”，让大区以经销商配合度差为由点名批评。
小黄“压力山大”：表面上张总是在讲经销商配合度差，其实是在批评我这个业务主管协调能力差啊，看来，得抓紧和经销商沟通补货的事，而且，还要和经销商确定安全库存，不然的话，下一次还会被点名！
第二天办事处晨会上，经理刘洋问起此事，小黄正要承认错误，不料刘洋主动表明了自己的态度：市场大于报表，不要因为大区的一个点名就改变市场操作方向，两个适销不对路的单品，断货是正常的，并嘱咐小黄不要有太大压力。
小黄很意外，但压力小了很多，领导都这样说了，自己又有什么好担心的呢？况且，那两个单品确实是不太适合流通渠道嘛。
本来计划会后就去找经销商沟通的，小黄决定暂时先不去了。
由于同时被点名，小黄和小唐私底下通了个电话。他们惊奇地发现直接领导都没有批评他们，而是站在他们的立场进行解释，看来，大区的周库存报表只需要我们把库存填报准确就行了，其他的事情，我们的“头儿”就搞定了。两个人得出如上总结。
点评：
正是由于办事处经理对管理思路理解不够透彻，才造成了其对业务主管的管理方法“驴唇不对马嘴”，该严厉的时候却错误地怀柔，使得整个管理思想死在了“市场最后一米”上！
大区的迷茫
第五周的周库存数据统计出来了，张强有点意外：连续四周，每周的全区总分销量一直处于同一水平上，各办事处虽然都有高有低，但此消彼长，整体没有突破。
通过报表反映出来的问题一直都是那几个“老大难”：高库存的区域每周都在消化库存，单品缺货的经销商依然存在，分销量小的市场也没有明显改观。
电话打给存在问题的办事处经理，都是表示正在整改，然后就是市场上存在的一些客观困难。张强本想直接打给几个问题市场的业务主管，想了想算是越级管理，不太好，也就作罢。
但所有的一切都表明，预想中的通过报表管理来引导业务团队主动拓展渠道的景象并没有如愿出现，张强有些迷茫了。
问题出在哪里了呢？
点评：
对暴露出来的问题，管理跟踪只到达了办事处经理这一级，却没有认真检查办事处经理是否将管理“截留”；各个市场问题直接与人员挂钩，却无后期的改善跟进制度，这两大问题直接造成了大区的管理措施的失效。
大区的得意
刚参加完公司的年度总结会议。华北市场去年的业绩整体不错，老板数次点名表扬。
华北大区经理张强却怎么也高兴不起来：会议上确定的明年销售目标，华北区年度目标增长达52％！
销量指标是硬指标，张强深知其中道理。尽管任务很重，但自己已经被老板抬了上去，这老板给的面儿，咬碎了牙也要兜着！
要完成全年的高目标，必须在渠道及管理上有所动作，还按去年的玩法，无疑死路一条。
张强在思考，想要快速提升销量，拓宽渠道是最快选择。渠道的拓宽要靠经销商来完成，而这项工作的进展会直接体现在经销商的库存变化上！
张强眼前一亮！他决定在全区强力推行经销商周库存管理模板，他的思路是这样的：
1．通过对经销商每周库存的关注，推算出每个经销商每周的分销数量，从而在数据上监控市场操作情况；
2．确保经销商库存良性；
3．当然，烟幕弹掩盖下的最为关键、最真实的目的是：制定区域分销数量目标，按分销达成率进行排名，从而引导业务团队大力开展渠道拓展，以提高分销达成率。
简直是一举数得！
反复考虑了几次，张强整理了思路，和全国销售总监李总做了简单沟通。李总极为赞赏，张强更加信心十足。
一回到区域，张强就迅速召开大区会。在会上，张强详细讲解了表格的填写方法及上报时间要求，并对库存数据真实性作了硬性要求，规定凡在库存数据上存在虚假的区域，区业务直接开除，区域经理负连带责任。
同时，张强又把各区域经理单独留在会议室，再次强调此次周库存模板在全年区域销售管理上的重要性。各区域经理纷纷点头称是，张强还不算完，又让各经理逐个发言，谈理解、谈建议，并逐个点评后方才作罢。
半个月过去了，试行前两周的库存数据已经整理出来。张强非常高兴，每个经销商的库存及出货数据清清楚楚，各地经营情况及增长趋势一目了然。张强对一些问题点进行了标注，同时又提醒库存大的经销商注意库存分销，周分销量差的区域要注意渠道拓展，形成汇总表后给全区每个业务下发。
对存在问题的当区业务人员，张强只点名但没有批评，想给大家一些适应的时间。
表格下发后，反响很好，许多隐藏的市场问题都被曝了光，感觉团队明显动了起来，如果坚持下去，各业务人员都能引导经销商重视产品分销及渠道拓展，今年的销售目标看来问题不大。
点评：
关注经销商出货数量，要比关注经销商的打款补货数量更加贴近市场。但汇总表并不是一劳永逸的做法，单纯地靠下发一个分析表格，就想推动业务团队加大渠道拓展，显得有些过于理想化。
办事处经理如此“重视”
参加完大区会议，山东潍坊办经理朱宁不敢怠慢，迅速传达了大区会议的要求，要求各业务人员不折不扣地执行周库存上报的规定。
第一周，各业务人员的库存数据按时报了上来，朱宁汇总过后，以办事处为单位上报给了大区经理。由于上报及时，大区张总还发短信进行了表扬。
第二周，业务人员的库存数据上报就有些迟缓，东营业务甚至要让朱宁催着才报了上来，朱宁顾不上批评这名业务，赶紧将库存数据汇总好发给大区，还好，没有耽误时间，朱宁暗暗松了一口气：刚开始执行的制度，前几次可不能往枪口上撞啊！
这不，第二次上报库存，济南的刘洋就撞上了枪口，没有按时交库存表，被张总在电话里臭骂了一顿，刘洋给朱宁打电话发牢骚：到底是市场重要还是报表重要？！我在卖场一直忙到晚上8点，哪有时间整理报表啊？！
朱宁也不好说什么，只能安慰两句了事。
很快，整理出来的第一周全区经销商库存及分销数据汇总表，由大区下发给了每个业务人员。表格上张总对一些有问题的经销商进行了点评，也对一些问题市场进行了整顿要求。比如，朱宁这里，寿光市库存偏大，东营市分销量偏少都被点名。朱宁暗觉吃惊：表格作用挺大，市场就像是透明的一样被摆在大家面前，根本无法作假，至于被点名的业务人员，怕他们考虑太多，影响积极性，朱宁予以简单安抚了事。
济南刘洋也有同样感觉。济南被大区经理点出的问题是经销商配合度差，原因就是经销商部分单品出现了断货，但经销商并未打款补货。通过表格连经销商配合程度都能判断得出来，刘洋也有些佩服领导这一招了。但对于相关业务人员，刘洋怕影响业务员的销量工作，也未给予批评。
不过照这样看来，这个管理模板以后要认真做才行啊。几个办事处经理不约而同地认识到这一点。
点评：
办事处经理对“周库存模板”的真正用意（引导业务队伍进行渠道拓展）缺乏深度理解，所以才会将关注点放在表格及时上交以及填报的认真程度等表面工作上。从这一级开始，大区的管理思路已经无法贯彻下去了。
业务主管在“关怀”中总结
东营市场。
第二周上报库存就被领导催着要表，东营业务主管小唐很不爽。但更不爽的还在后面，大区汇总的全区经销商库存及分销数据汇总表下发了，东营市场被点名，理由是分销数量太少，本周分销量只有区区85件货，排名也比较靠后。
小唐有些紧张，毕竟在大区内被点名，事关区域荣辱。虽然市场上确实有难题，像当地最大卖场银座因为济南总部的原因一直未进店，但销售可永远是以成败论英雄啊。
小唐暗下决心：看来，市场上其他的渠道要认真梳理一遍，想办法把增长点挖出来，弥补银座未进店的损失。
朱宁的电话来了。该来的终究会来啊，小唐暗想。但很出乎小唐的意外，朱宁并没有批评，反而站在东营市场的角度替小唐辩解了几句，并且安慰小唐不要有太大压力，市场还要踏踏实实地一步一步做。
“领导真是英明啊，”小唐直接送了顶高帽给朱宁：“太替兄弟们着想了，跟着您这样的领导，干活就是痛快！”朱宁很受用。
不过，小唐刚刚下决心要挖的市场增长点，也不了了之。
济南市场。
济南业务主管小黄这次也被点了名。小黄负责的济南流通经销商的库存有两个单品都已经断货，由于这两个单品在流通市场上走量很小，经销商就没有急于补货，而小黄也没在意。但就是这两个单品在库存表上全部为“0”，让大区以经销商配合度差为由点名批评。
小黄“压力山大”：表面上张总是在讲经销商配合度差，其实是在批评我这个业务主管协调能力差啊，看来，得抓紧和经销商沟通补货的事，而且，还要和经销商确定安全库存，不然的话，下一次还会被点名！
第二天办事处晨会上，经理刘洋问起此事，小黄正要承认错误，不料刘洋主动表明了自己的态度：市场大于报表，不要因为大区的一个点名就改变市场操作方向，两个适销不对路的单品，断货是正常的，并嘱咐小黄不要有太大压力。
小黄很意外，但压力小了很多，领导都这样说了，自己又有什么好担心的呢？况且，那两个单品确实是不太适合流通渠道嘛。
本来计划会后就去找经销商沟通的，小黄决定暂时先不去了。
由于同时被点名，小黄和小唐私底下通了个电话。他们惊奇地发现直接领导都没有批评他们，而是站在他们的立场进行解释，看来，大区的周库存报表只需要我们把库存填报准确就行了，其他的事情，我们的“头儿”就搞定了。两个人得出如上总结。
点评：
正是由于办事处经理对管理思路理解不够透彻，才造成了其对业务主管的管理方法“驴唇不对马嘴”，该严厉的时候却错误地怀柔，使得整个管理思想死在了“市场最后一米”上！
大区的迷茫
第五周的周库存数据统计出来了，张强有点意外：连续四周，每周的全区总分销量一直处于同一水平上，各办事处虽然都有高有低，但此消彼长，整体没有突破。
通过报表反映出来的问题一直都是那几个“老大难”：高库存的区域每周都在消化库存，单品缺货的经销商依然存在，分销量小的市场也没有明显改观。
电话打给存在问题的办事处经理，都是表示正在整改，然后就是市场上存在的一些客观困难。张强本想直接打给几个问题市场的业务主管，想了想算是越级管理，不太好，也就作罢。
但所有的一切都表明，预想中的通过报表管理来引导业务团队主动拓展渠道的景象并没有如愿出现，张强有些迷茫了。
问题出在哪里了呢？
点评：
对暴露出来的问题，管理跟踪只到达了办事处经理这一级，却没有认真检查办事处经理是否将管理“截留”；各个市场问题直接与人员挂钩，却无后期的改善跟进制度，这两大问题直接造成了大区的管理措施的失效。