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【题记】艾默生永远处在两个阶段，第一个阶段是应付危机，第二个阶段是准备应付危机。
能够连续57年实现每股红利增长的企业，在纽交所全部的上市公司中，不超过5家。2013财年营业收入247 亿美元，位居《财富》世界500强第482位的艾默生电气公司正是其中之一。
是什么让艾默生做到了持续增长呢？现任董事长兼首席执行官范大为（David N. Farr）曾指出，艾默生的核心是“‘利润+现金流’，一切都要围绕这一点”。
“难道规模增长不重要吗？”看惯了国内企业要争取成为多少强，艾默生中国区总经理赵大东不禁问其董事长。范大为给他的回答是：“规模重要，但没有那么重要。更重要的是利润率和回报率。现金流则意味着危机时候的生存力，甚至在低谷时从容并购与研发。”
实际上，这是艾默生电气100多年来所传承的最重要的经验。范大为的前任查尔斯·奈特（Charles Knight）曾经说：“艾默生永远处在两个阶段，第一个阶段是应付危机，第二个阶段是准备应付危机。”
要么第一要么卖掉
1999年，艾默生公司副总裁兼首席营销官凯瑟琳·贝尔（Katherine Button Bell）想要更换公司使用了30年的LOGO。结果，一位高管发问：“那美国成立200多年了，是不是国旗也该改改了？”
尽管很多人对于换LOGO发出了质疑，但最终，艾默生还是启用了更具有动态与活力的新标识。和很多大公司一样，用改变来保持活力对艾默生来说，也并非易事。但是这家有着100多年历史的老牌企业，在关键时刻总能做出改变。
2013年，艾默生与白金资产管理公司（Platinum Equity）达成协议，将嵌入式计算及电源业务出售给后者。在出售前的第三季度，该业务板块的利润率为8.1%，而艾默生其他各板块的利润率一般都在两位数以上。
做出业务板块剥离的决定并不是容易的一件事。更何况，当年正是范大为参与收购了这家公司，之后出任这家公司的总裁。现在范大为又亲手将其剥离出艾默生。
这样的事情并非是第一次发生。四年前，艾默生就将其1890年起家时的主营业务—电机业务剥离了出去。这对艾默生来说简直就是“改弦更张”的事。但在讨论了几年之后，艾默生还是卖掉了电机业务。
实际上，在艾默生有一个不成文的规定：一个产品或者业务板块如果做不到第一第二，要么把竞争对手买来，成为第一第二；要么出售。事实上，艾默生公司起家的业务都已经出售，现有的五大平台板块都是买来的。
一方面，果断出售掉那些低利润的业务；另一方面，艾默生也密切关注着可能的并购机会。2013年，艾默生电气通过对Virgo和Enardo两家公司的并购，增强了过程管理板块的实力，以加大对战略机遇的捕捉。财报显示，得益于全球能源及化工市场的需求，过程管理在艾默生公司五个业务平台中增长最快，达到9%左右。
不断地进行战略剥离与并购，以保持在经济波动的情况下，艾默生业绩的稳定性，是其能够持续57年每股红利增长的一个重要原因。
“100多年来，艾默生什么风雨都经历过了，特别是大大小小的经济危机。它有这个基因，不断地寻找机遇，不断地想下一步是不是有问题。”赵大东如是说。
不能沦为“打工者”
数十年甚至上百年来，工业制造商的核心所在就是生产和销售他们的产品以获取利润。但现在，客户的需求已经不再那么简单。
无限贴近客户需求，成为系统方案提供商，正在倒逼工业企业转型升级。
“我们变成了系统集成商，在我们的平台上汇聚和集成了其他各家产品与技术，为客户提供一站式方案。甚至我们还向上游延伸，做了设计研究院的一部分工作。”赵大东说，传统的制造商如果不向总包商转型，就很可能沦为“打工者”。
转型从改变那些阻碍更加贴近客户的自身机制开始。眼下，艾默生正在着力把自身的血管打通—横向打通五个业务平台，使各业务有了协同效应。以往，众多品牌和子公司可能服务于同一个客户，但是各跑各的业务。
事实上，自2002年以来，中国就成为了艾默生仅次于美国的第二大市场，而且所占比重仍在快速上升。谈及在中国的增长机会，赵大东说，看好核能、风能、太阳能、页岩气等有利于转变能源消费结构的业务领域。同时亦对可高效制冷制热技术、食物垃圾处理等领域感兴趣。
124年企业的新挑战
就像特斯拉的出现，颠覆了汽车巨头们的玩法一样。艾默生、通用电气等百年的工业企业，都已经切实感受到了新技术、新模式的冲击。
与客户沟通是通过网络，采购可以通过网络竞标，高效、直接，甚至残酷。产品本身更要紧跟技术变革，无线物联网技术日益成熟，所有节点都可以被监测与控制。一家企业可以通过物联网，在一台终端上，对全球每个工厂、每台设备实时监控。
“你不知道明天竞争对手从哪儿冒出来的，也许就是个大学生；他冒出来的时候，带来的东西往往是颠覆性的。”赵大东说，这是他最大的焦虑。
事实上，数字革命对传统行业的重塑不过刚刚开始，这种影响到底以什么形式出现、将来会发生什么翻天覆地的变化，没有人能看清楚。
“但是有一点大家都很清楚，谁跟不上，不要说20年，可能10年后就没有了。柯达、诺基亚都是太好的例子，说不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上。”赵大东说。
与其说跨界竞争给行业带来了不确定性，不如说它只是改变了市场竞争原本的对象、范围、节奏和强度。面对此种，摒弃零和博弈、抱团取暖、在竞争中融合，就成为必然选择。
数字革命通过消灭中间环节的方式，重构商业价值链。不参与重构的企业将可能面临灭亡，而参与重构的企业，则需要致力于如何构建一个新常态。
一些企业正致力于行业内的重构。包括艾默生这种传统的制造业供应商，也包括华为、中兴等IT类公司都在做。“我们原本与他们交集很少，但现在有了竞争与合作。谁走在前面，谁就能做得比较成功。”赵大东说。
（文章来源：《英才》杂志）
能够连续57年实现每股红利增长的企业，在纽交所全部的上市公司中，不超过5家。2013财年营业收入247 亿美元，位居《财富》世界500强第482位的艾默生电气公司正是其中之一。
是什么让艾默生做到了持续增长呢？现任董事长兼首席执行官范大为（David N. Farr）曾指出，艾默生的核心是“‘利润+现金流’，一切都要围绕这一点”。
“难道规模增长不重要吗？”看惯了国内企业要争取成为多少强，艾默生中国区总经理赵大东不禁问其董事长。范大为给他的回答是：“规模重要，但没有那么重要。更重要的是利润率和回报率。现金流则意味着危机时候的生存力，甚至在低谷时从容并购与研发。”
实际上，这是艾默生电气100多年来所传承的最重要的经验。范大为的前任查尔斯·奈特（Charles Knight）曾经说：“艾默生永远处在两个阶段，第一个阶段是应付危机，第二个阶段是准备应付危机。”
要么第一要么卖掉
1999年，艾默生公司副总裁兼首席营销官凯瑟琳·贝尔（Katherine Button Bell）想要更换公司使用了30年的LOGO。结果，一位高管发问：“那美国成立200多年了，是不是国旗也该改改了？”
尽管很多人对于换LOGO发出了质疑，但最终，艾默生还是启用了更具有动态与活力的新标识。和很多大公司一样，用改变来保持活力对艾默生来说，也并非易事。但是这家有着100多年历史的老牌企业，在关键时刻总能做出改变。
2013年，艾默生与白金资产管理公司（Platinum Equity）达成协议，将嵌入式计算及电源业务出售给后者。在出售前的第三季度，该业务板块的利润率为8.1%，而艾默生其他各板块的利润率一般都在两位数以上。
做出业务板块剥离的决定并不是容易的一件事。更何况，当年正是范大为参与收购了这家公司，之后出任这家公司的总裁。现在范大为又亲手将其剥离出艾默生。
这样的事情并非是第一次发生。四年前，艾默生就将其1890年起家时的主营业务—电机业务剥离了出去。这对艾默生来说简直就是“改弦更张”的事。但在讨论了几年之后，艾默生还是卖掉了电机业务。
实际上，在艾默生有一个不成文的规定：一个产品或者业务板块如果做不到第一第二，要么把竞争对手买来，成为第一第二；要么出售。事实上，艾默生公司起家的业务都已经出售，现有的五大平台板块都是买来的。
一方面，果断出售掉那些低利润的业务；另一方面，艾默生也密切关注着可能的并购机会。2013年，艾默生电气通过对Virgo和Enardo两家公司的并购，增强了过程管理板块的实力，以加大对战略机遇的捕捉。财报显示，得益于全球能源及化工市场的需求，过程管理在艾默生公司五个业务平台中增长最快，达到9%左右。
不断地进行战略剥离与并购，以保持在经济波动的情况下，艾默生业绩的稳定性，是其能够持续57年每股红利增长的一个重要原因。
“100多年来，艾默生什么风雨都经历过了，特别是大大小小的经济危机。它有这个基因，不断地寻找机遇，不断地想下一步是不是有问题。”赵大东如是说。
不能沦为“打工者”
数十年甚至上百年来，工业制造商的核心所在就是生产和销售他们的产品以获取利润。但现在，客户的需求已经不再那么简单。
无限贴近客户需求，成为系统方案提供商，正在倒逼工业企业转型升级。
“我们变成了系统集成商，在我们的平台上汇聚和集成了其他各家产品与技术，为客户提供一站式方案。甚至我们还向上游延伸，做了设计研究院的一部分工作。”赵大东说，传统的制造商如果不向总包商转型，就很可能沦为“打工者”。
转型从改变那些阻碍更加贴近客户的自身机制开始。眼下，艾默生正在着力把自身的血管打通—横向打通五个业务平台，使各业务有了协同效应。以往，众多品牌和子公司可能服务于同一个客户，但是各跑各的业务。
事实上，自2002年以来，中国就成为了艾默生仅次于美国的第二大市场，而且所占比重仍在快速上升。谈及在中国的增长机会，赵大东说，看好核能、风能、太阳能、页岩气等有利于转变能源消费结构的业务领域。同时亦对可高效制冷制热技术、食物垃圾处理等领域感兴趣。
124年企业的新挑战
就像特斯拉的出现，颠覆了汽车巨头们的玩法一样。艾默生、通用电气等百年的工业企业，都已经切实感受到了新技术、新模式的冲击。
与客户沟通是通过网络，采购可以通过网络竞标，高效、直接，甚至残酷。产品本身更要紧跟技术变革，无线物联网技术日益成熟，所有节点都可以被监测与控制。一家企业可以通过物联网，在一台终端上，对全球每个工厂、每台设备实时监控。
“你不知道明天竞争对手从哪儿冒出来的，也许就是个大学生；他冒出来的时候，带来的东西往往是颠覆性的。”赵大东说，这是他最大的焦虑。
事实上，数字革命对传统行业的重塑不过刚刚开始，这种影响到底以什么形式出现、将来会发生什么翻天覆地的变化，没有人能看清楚。
“但是有一点大家都很清楚，谁跟不上，不要说20年，可能10年后就没有了。柯达、诺基亚都是太好的例子，说不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上。”赵大东说。
与其说跨界竞争给行业带来了不确定性，不如说它只是改变了市场竞争原本的对象、范围、节奏和强度。面对此种，摒弃零和博弈、抱团取暖、在竞争中融合，就成为必然选择。
数字革命通过消灭中间环节的方式，重构商业价值链。不参与重构的企业将可能面临灭亡，而参与重构的企业，则需要致力于如何构建一个新常态。
一些企业正致力于行业内的重构。包括艾默生这种传统的制造业供应商，也包括华为、中兴等IT类公司都在做。“我们原本与他们交集很少，但现在有了竞争与合作。谁走在前面，谁就能做得比较成功。”赵大东说。
（文章来源：《英才》杂志）