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摘 要：高速公路企业存在预算认识不全面、预算执行缺乏监控、预算考核不到位等问题，利用全面预算管理工具，创新预算管理模式，搭建全面预算管理组织体系，完善考核体系，力求企业预算管理水平的提高和不断完善。
关键词：全面预算管理;现状;对策;考核
引言：
全面预算管理起源于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，以后逐步在各大公司推广，成为企业规范和加强经营管理、提高财务管理水平等重要工具，并被世界各国企业所认同。全面预算管理（Master Budgeting Management， MBM）是按照企业制定的战略目标、发展目标、经营目标层层分解，下达至企业内部各个部门及所属单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”，通过“分散权利，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。
1 高速公路企业全面预算管理的现状
高速公路具有投资大、回收期长以及准公益性的特点，也是涉及到国家垄断资源开发利用、需要统一规划布局的基础设施。随着我国国民经济的快速发展，高速公路建设逐步走向市场化，市场化一方面促使投融资渠道多元化，另一方面也要求经营管理方式商业化。全面预算管理作为现代的科学管理方法，能够帮助企业迅速适应变化的财务管理环境和市场，实现企业资源优化配置、提高企业经济效益。我国企业对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用，以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。综合看来，我国高速公路企业预算管理存在的现状如下：
1.1 预算编制准确性不足
全面预算是在财务收支预算基础上发展起来的，以至于高速公路经营企业的很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的编制和控制，甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，这就导致了高速公路经营企业编制的预算缺乏准确性。财务人员不可能掌握道路养护、收费网络、监控设备、人力资源等各个管理领域的专业知识，不可能随时了解到社会经济环境、道路车辆流量等外部环境变化及对企业的影响，这就导致预算编制存在与业务脱节、滞后等现象，准确性大大降低。
1.2 预算执行过程缺乏组织保障和监控
高速公路经营企业在实行过程中，普遍存在缺乏组织体系保障的问题。大部分企业尚未设置专门的预算管理机构。有关调查数据显示，在我国，由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。预算执行过程中，没有将各项指标进行具体分解，也未联系部门和岗位的职能落实预算管理的具体负责人，也无从考核检查具体部门和岗位在预算管理中应有的责任，更未对执行过程进行监控，使预算管理的作用未能发挥，预算管理工作粗放。
1.3 预算管理缺乏考核机制
目前，我国高速公路经营企业在全面预算管理中存在重编制、轻执行的现象。在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。在分析预算执行情况时，仅将预算与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法将预算执行情况与企业经营状况有机联系在一起。而且，预算调整权利也没有相应的制衡，预算形同虚设。而且，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈机制，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处，影响了预算管理工作的深入开展。
2 提升高速公路企业全面预算管理效率的对策
全面预算管理作为现代企业管理的一个手段，可将其运用到高速公路企业中，全面促进高速公路企业预算管理，提高企业管理水平。具体措施有：
2.1 创新预算管理模式，提高预算编制准确性
高速公路企业收入主要来源于道路车流量，其受宏观经济形势、国家公路网规划与建设、政策性法规等的影响较大，企业自主决策权较弱，因此成本费用的编制成为提高高速公路预算准确性的重点。高速公路的成本主要包括路面公路折旧、养护成本、人力成本、收费日常运营成本。在成本分析的基础上，在总部设立“预算编制小组”，成本占比高、可控性强的部门作为成员，对下级单位预算编制进行审核，进而提高预算编制的准确性。每年度，结合预算执行情况，在调研分析的基础上，对预算管理模式中存在的不足进行完善，进一步提高预算编制准确性。
2.2 构建全面预算管理组织架构，加强预算管控力度
组织体系的建立是全面预算管理实施的保障。针对高速公路企业以收费路段设置管理中心，集中对高速公路收费站点进行管理的体制。高速公路企业建立“一个核心、两级监控、三级执行”的预算管理组织体系。以预算管理委员会为决策核心，负责制定预算管理相关制度，审议年度预算目标、预算调整方案及预算分析报告等。预算管理委员会监督总部各职能部门预算执行，各职能部门作为预算项目主控部门，监督路段管理中心对应预算项目的执行情况。总部、管理中心、所站作为三级预算执行部门，逐级分解预算目标，层层监控，实现预算的目标化管理。
2.3 完善预算考核体系
高速公路企业预算受政府政策、宏观环境、自然环境等多种因素影响。预算考虑需遵循以下原则：（1）目标原则，以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;（2）激励原则，以预算目标为依据，考核与激励相配合;（3）例外原则，针对预算执行中的重大例外事项，考核时应作为特殊情况处理，如政府临时降低通行服务收费标准，导致预算目标难以实现，在考核过程中应将其剔除;（4）分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。考核以定量分析为主，定量与定性分析相结合的方式。针对管理中心、所站设置不同的考核指标体系，不同的指标根据其单位特性设置不同的权重，根据预算完成情况进行评分。同时，对预算编制、预算执行报告上报的及时性、预算调整程序的合规性等定性指标进行考核评分。两部分评分乘以相应的权重，加和汇总，作出评价和结论，形成书面文件，作为预算执行单位和预算工作人员进行年度考核的依据。
3 结论
全面预算管理作为发达国家成功运用的一个科学管理方法，在我国应用的时间并不长，在高速公路企业更是刚刚起步，但其在企业管理活动中显示出巨大的生命力，对我国企业进行科学战略定位、合理安排资源、有效提高管理效率都起到了巨大作用。高速公路企业要在竞争越来越激烈的交通运输市场中保持优势，提高自己的核心竞争力，必须改变传统观念，运用全面预算管理的观念对企业的人力资源、财务资源、等进行优化配置，使全面预算管理在高速公路企业得到很好的运用，使其作用得到充分发挥，在預算目标完成的基础上逐步达到高速公路企业快速发展目标的实现。因此，高速公路企业只有全面理解全面管理的内涵和特征，重视和加强全面预算管理，转变观念，提高认识，不断优化预算体系，提高预算的科学性和准确性，才能正确认识高速公路企业实行全面预算管理的必要性和可行性。
参考文献：
[1]支颖.论全面预算管理的应用[J]，中国总会计师，2011（4）.
[2]陈佳贵，冯红等.现代全面预算管理[M]，北京：经济管理出版社，2005.
关键词：全面预算管理;现状;对策;考核
引言：
全面预算管理起源于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，以后逐步在各大公司推广，成为企业规范和加强经营管理、提高财务管理水平等重要工具，并被世界各国企业所认同。全面预算管理（Master Budgeting Management， MBM）是按照企业制定的战略目标、发展目标、经营目标层层分解，下达至企业内部各个部门及所属单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”，通过“分散权利，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。
1 高速公路企业全面预算管理的现状
高速公路具有投资大、回收期长以及准公益性的特点，也是涉及到国家垄断资源开发利用、需要统一规划布局的基础设施。随着我国国民经济的快速发展，高速公路建设逐步走向市场化，市场化一方面促使投融资渠道多元化，另一方面也要求经营管理方式商业化。全面预算管理作为现代的科学管理方法，能够帮助企业迅速适应变化的财务管理环境和市场，实现企业资源优化配置、提高企业经济效益。我国企业对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用，以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。综合看来，我国高速公路企业预算管理存在的现状如下：
1.1 预算编制准确性不足
全面预算是在财务收支预算基础上发展起来的，以至于高速公路经营企业的很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的编制和控制，甚至把预算管理理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，这就导致了高速公路经营企业编制的预算缺乏准确性。财务人员不可能掌握道路养护、收费网络、监控设备、人力资源等各个管理领域的专业知识，不可能随时了解到社会经济环境、道路车辆流量等外部环境变化及对企业的影响，这就导致预算编制存在与业务脱节、滞后等现象，准确性大大降低。
1.2 预算执行过程缺乏组织保障和监控
高速公路经营企业在实行过程中，普遍存在缺乏组织体系保障的问题。大部分企业尚未设置专门的预算管理机构。有关调查数据显示，在我国，由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。预算执行过程中，没有将各项指标进行具体分解，也未联系部门和岗位的职能落实预算管理的具体负责人，也无从考核检查具体部门和岗位在预算管理中应有的责任，更未对执行过程进行监控，使预算管理的作用未能发挥，预算管理工作粗放。
1.3 预算管理缺乏考核机制
目前，我国高速公路经营企业在全面预算管理中存在重编制、轻执行的现象。在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。在分析预算执行情况时，仅将预算与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法将预算执行情况与企业经营状况有机联系在一起。而且，预算调整权利也没有相应的制衡，预算形同虚设。而且，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈机制，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处，影响了预算管理工作的深入开展。
2 提升高速公路企业全面预算管理效率的对策
全面预算管理作为现代企业管理的一个手段，可将其运用到高速公路企业中，全面促进高速公路企业预算管理，提高企业管理水平。具体措施有：
2.1 创新预算管理模式，提高预算编制准确性
高速公路企业收入主要来源于道路车流量，其受宏观经济形势、国家公路网规划与建设、政策性法规等的影响较大，企业自主决策权较弱，因此成本费用的编制成为提高高速公路预算准确性的重点。高速公路的成本主要包括路面公路折旧、养护成本、人力成本、收费日常运营成本。在成本分析的基础上，在总部设立“预算编制小组”，成本占比高、可控性强的部门作为成员，对下级单位预算编制进行审核，进而提高预算编制的准确性。每年度，结合预算执行情况，在调研分析的基础上，对预算管理模式中存在的不足进行完善，进一步提高预算编制准确性。
2.2 构建全面预算管理组织架构，加强预算管控力度
组织体系的建立是全面预算管理实施的保障。针对高速公路企业以收费路段设置管理中心，集中对高速公路收费站点进行管理的体制。高速公路企业建立“一个核心、两级监控、三级执行”的预算管理组织体系。以预算管理委员会为决策核心，负责制定预算管理相关制度，审议年度预算目标、预算调整方案及预算分析报告等。预算管理委员会监督总部各职能部门预算执行，各职能部门作为预算项目主控部门，监督路段管理中心对应预算项目的执行情况。总部、管理中心、所站作为三级预算执行部门，逐级分解预算目标，层层监控，实现预算的目标化管理。
2.3 完善预算考核体系
高速公路企业预算受政府政策、宏观环境、自然环境等多种因素影响。预算考虑需遵循以下原则：（1）目标原则，以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;（2）激励原则，以预算目标为依据，考核与激励相配合;（3）例外原则，针对预算执行中的重大例外事项，考核时应作为特殊情况处理，如政府临时降低通行服务收费标准，导致预算目标难以实现，在考核过程中应将其剔除;（4）分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。考核以定量分析为主，定量与定性分析相结合的方式。针对管理中心、所站设置不同的考核指标体系，不同的指标根据其单位特性设置不同的权重，根据预算完成情况进行评分。同时，对预算编制、预算执行报告上报的及时性、预算调整程序的合规性等定性指标进行考核评分。两部分评分乘以相应的权重，加和汇总，作出评价和结论，形成书面文件，作为预算执行单位和预算工作人员进行年度考核的依据。
3 结论
全面预算管理作为发达国家成功运用的一个科学管理方法，在我国应用的时间并不长，在高速公路企业更是刚刚起步，但其在企业管理活动中显示出巨大的生命力，对我国企业进行科学战略定位、合理安排资源、有效提高管理效率都起到了巨大作用。高速公路企业要在竞争越来越激烈的交通运输市场中保持优势，提高自己的核心竞争力，必须改变传统观念，运用全面预算管理的观念对企业的人力资源、财务资源、等进行优化配置，使全面预算管理在高速公路企业得到很好的运用，使其作用得到充分发挥，在預算目标完成的基础上逐步达到高速公路企业快速发展目标的实现。因此，高速公路企业只有全面理解全面管理的内涵和特征，重视和加强全面预算管理，转变观念，提高认识，不断优化预算体系，提高预算的科学性和准确性，才能正确认识高速公路企业实行全面预算管理的必要性和可行性。
参考文献：
[1]支颖.论全面预算管理的应用[J]，中国总会计师，2011（4）.
[2]陈佳贵，冯红等.现代全面预算管理[M]，北京：经济管理出版社，2005.