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他是一个真实而透明的人，一个不讳言失败的CEO，在IT低谷之中，他能把亚信变成HP和埃森哲吗？
资本过山车
他正当壮年，眉宇间挂着勃勃生气，他有一双有力的大手，还有魁梧的身形，但这都遮挡不住他身上所带有的一股风尘仆仆的气息。
11月29日，星期五，一个普通工作日的清晨。丁健，这位纳斯达克引人瞩目的中国概念股——亚信科技公司的首席执行官，这样开始了他新一天的工作：口里一边胡乱嚼着早餐，一边与远在美国的投资人召开电话会议。
在丁健的公务包里，一直带着出差的行李物品，随时准备动身。9：00到达办公室后，丁健首先处理当天的公司管理事务，11：30分，他将赶赴首都机场，飞往香港参加一个世界电信业技术论坛。
“如果只专注于公司战略方面，可能呆在公司里的时间会多一些，如果还要专注于客户、投资人，你就得全球各地飞着跑。”丁健习惯性的摆了摆手。
对于丁健而言，投资人，这着实是一个让人既爱又恨的角色。而亚信曾经的那一段资本市场的神话，令很多亚信人至今念念不忘。那是2000年3月，这家来自中国的高科技公司在资本圣殿——纳斯达克上市，并以高达314%的涨幅创下亚洲股票当日涨幅的最高纪录。这间在资本市场极具增长潜力和良好口碑的“样板公司”，先后承担了中国电信、中国联通等五大全国性Internet骨干网的建设，被业界誉为中国Internet的建筑师。
但是，随之而来的网络泡沫和IT低谷，毫不留情地将亚信的资本神话击碎。曾经高企到上百美金的亚信股票最低的时候探底至两三块美金。
“我们就像是坐了过山车。”经历了大起大落的丁健笑着调侃亚信的“极端体验”。
丁健自认现在已可以淡然面对资本市场的波动。尽管在中国政治、经济前景利好的推动之下，纳市中国概念股出现回暖趋势，亚信的股票也有了较大幅度的攀升，但丁健多了一分“不以物喜，不以己悲”的冷静。“投资人的期望值必须调控，你必须及时向他解释，市场的真实状况是怎样的。”他不徐不疾地说，亚信股价上扬，尽管有中国概念股整体利好的因素，但投资人可能更关心亚信公司内部有哪些积极的变化，股价波动与公司基本面有何关联，“我明确地对投资人讲，市场回暖，见好是肯定的，但现在还没有明显的迹象显示，明年的市场会出现巨大的转机，这很难确定。”
丁健不想再次陷入到受华尔街左右的境地。“股市爱怎么反应就怎么反应，让它去反应。我要考虑的，是企业怎么发展，市场环境如何，我们的正确战略——今年、明年、后年，乃至一个长期的发展战略应该是什么样子的。这才是亚信的立足之本。”
丁健说，去年亚信做业务计划的时候，股市表现是首要考虑的因素，但在今年，亚信的出发点只有一个：市场。
“即使公司的股价掉到了5分钱，只要公司的战略得当，股价还会冲起来。”丁健对公司的高层经理们说。丁健并不否认，股东利益对于上市公司的绝对性，但他同样坚持自己的信念。“投资人是可以用脚投票的，但一个CEO应该清晰区分的是，长线股东利益与短线股东利益的关系。”丁健说，“你的公司终究不是为了那些股票炒家存在的。”
至少在采访中，所有的亚信员工都在强调丁健的这句话，“公司不是为了那些股票炒家存在的”。这些身家随着亚信股票的涨跌而涨跌的员工希望看到着眼于公司长期发展和长期回报的长期股票投资人：认同亚信理念的，大家可以一起成长发展，不认同，那请走人。这样，不论是离开的，还是留下的，都是你所期望的。
裁员的考验
资本是冷冰冰的，投资人可以用脚投票，选择留下还是离开。但当丁健面临着必须对一些员工离开还是留下做出选择的时候，他感受到的却是“痛苦”和“自责”
资本是冷冰冰的，投资人可以用脚投票，选择留下还是离开。但当丁健面临着必须对一些员工离开还是留下做出选择的时候，他感受到的却是“痛苦”和“自责”。“一个很nice的人，一个宽容的人，”这是很多亚信员工对丁健共有的评价。“他不强硬，但很坚决。有些CEO战略上软，但执行的手段却很硬，而他恰恰相反。他不喜欢那种自上而下的威权式管理。”公司一位中层经理说。
“我希望每一个员工在敬业的同时都生活在一个愉快的环境里。”丁健说他试图在亚信营造一种宽松、向上的企业文化。但在企业遭遇到市场低谷，必须做出改变的时候，这种“宽容”开始变得难以继续。
2002年8月，丁健做出了公司成立9年以来第一个裁员的决定：在公司现有的业务规模上减员10%，这意味着将有近百名员工不得不离开亚信。
裁员显然触动了丁健：“宽容有时乍看是一个好处，但有时被形势逼到一定程度，要变得不宽容的时候，回过头去想，还不如当初就严一点，那样也许更好。”
为了避免类似的事情再次上演，丁健决定，亚信从今以后每年、甚至每个季度都要保持一定的末位淘汰的比例。理由很简单，因为很多大公司也都是这样做的，比如思科，每个季度都会有2%的裁减比例。
“这听上去的确很残酷，但这是对员工和公司一个最好的保护。因为，那时候你裁掉的人，是因为他工作不努力，或者不适应这个工作。不会像现在这样，突然之间，能干的，不能干的，好好工作的，不好好工作的，都被一刀切。”丁健更深刻的感悟是，一个公司CEO战略决策正确的重要性。“就像是在战场上当元帅，一个命令失误，关及成千上万个将士的生命，企业里也是这样，一个类似的战略方向、战略决策的失误，也可能带来类似的后果，可能几十个、几百个人一瞬间就失去了工作。”
“商场如战场”，丁健和亚信的员工们现在才真切体会到这句话的意味，“在没有人牺牲的时候，大家体会不出什么是战场，现在开始有牺牲者的时候，大家才开始意识到这个战场的残酷性。”
亚信的这次裁员从决策到执行持续了一个月的时间。事情虽然过去了，但员工和中层经理的心态还没有稳定下来，亚信未来的方向是什么？公司决策层对未来是不是很有信心？丁健必须给大家一个清晰的说法。很多亚信的中层经理们至今依然记得8月那一次平常但又“不同寻常”的午餐会。和大家一样，丁健手里一边拿着汉堡包，一边向三十几个中层经理们阐释公司下一步的战略规划。“谁输了一场球会高高兴兴呢？但摔一个跟头要赶快爬起来，关键是要再次振奋起来，知道下一步该怎么走，知道自己在市场上的位置。”丁健对他的经理们说。
缩减成本的裁员效应已经开始在亚信的财务报表中得到清晰体现，在亚信公布的今年第三季度财报中，支出较之去年同一季度减少了30%——华尔街对此也做出了积极的反应。
改变自己，改变亚信
“丁健宽容的个性聚拢了很多不同风格的人跟他一起共事。但丁健对自己却从不宽容。”亚信人力资源副总裁李剑波说。市场副总裁王浩也这样评价他的上司：“他是一个善于学习的人。虽然处在公司CEO的高位之上，他依然在不断改变自己，完善自己。”
“亚信就像一个马拉松选手，跑出了人群，找不到路，摔了跟头，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的时候，以为自己一定落在了后面，结果出人意料：名次反而是前几名。”丁健说
丁健承认，自己不是一个完美主义者，但却是一个不折不扣的理想主义者：“一个理想主义者总是期望事情做得更完美。他总是会怀疑自己能不能胜任这个位置，能否达到更高的目标。因此他总是不断地怀疑，改变自己。”
在丁健看来，这种心态对到了一定位置的人是非常重要的。很多身居高位的人会为自己建立一个很强的“comfortable zone”，心理学上的心理舒适区。“这是一个很难突破的心理地带，因为突破以后，他会担心因此失去所有已经得到的东西。”丁说，“我从来没有这样的感觉：现在得到的这些东西，无论是金钱，还是地位，要悉心护着，惟恐一朝失去。”
亚信的CFO韩颖认为，追逐完美的丁健有着超强的风险意识。“成功的道路上可能步步都是陷阱，”韩颖说，“丁健是一个敏感的人，一天到晚总想可能有什么危险向亚信逼近。”
亚信就这样在丁健的居安思危中颠簸着前进。为了对抗IT寒冬，丁健在今年一年中两次对整个公司的业务架构做出了大幅度的调整，以期构建树立亚信未来竞争力的“全电信”战略。
这并不是一件简单易于的事情。2002年初，亚信宣布针对“全电信”业务发展策略进行第一次结构调整——将原来的系统集成(SI)和应用软件两大事业部重组细分为三大事业部：网络基础建设部(重点是系统集成业务)、运营支撑系统(OSS)事业部、增值应用(APP)事业部。之所以作出这样的决定，“2002年电信将会大幅度加大投资力度”被认为是亚信当时一个最有力的判断。然而，半年过去了，因为中国电信重组的时间远远超过亚信的预期，丁健的“全电信”业务理念与三个细分化的“事业部”面临很大的挑战，首当其冲的是，由于电信增值应用市场还处于起步阶段，新设立的“增值应用事业部”生意冷清，甚至“成了一个累赘”。
“当初设立三个事业部的主要原因是，想当然地认为三匹马会跑得比一匹马快。”丁健对记者说，然而经过半年的实验，三匹马快速响应的优点非但没有显露出来，“而结构重复设置的缺点却暴露无遗。”
有意思的是，为了“全电信”战略而调整为三个事业部以后，各个事业部恰恰对“全电信”失去了兴趣。原因有两个：一方面单个事业部没有能力做全电信的单子；另一方面由于利益方面的问题，各事业部也对“全电信”失去了兴趣。
再次重组亚信的组织结构也因此成为当务之急。8月初，三大事业部又重新调整为两大事业部——“运营支撑系统(OSS)事业部”和“通信技术事业部”。与年初第一次调整之前不同的是，此次重组不再按软件与系统集成业务划分，而是根据电信客户需求的新特性重新划分业务归属，由于系统集成业务与咨询服务的密切关联，亚信将传统的主营业务——系统集成与新兴的咨询服务划归为同一个部门——“通信技术事业部”。
在丁健的构想中，亚信的组织结构将是“T”字形的，其中通信技术事业部将担任“横”的职责，从广度上发展，包括电信行业ERP、企业信息管理和网络集成等各个方面，从而构成一个完整的解决方案；而OSS事业部将分担“竖”的职责，在计费和网管系统上向纵深发展。
在亚信现有的业务收入中，份额最大的依然是系统集成，其次是软件，而咨询排在最后。丁健说，不论是拓展到全电信领域，还是IT服务领域，软件业务的比重都会越来越大，而在几年之后，亚信将是国内最大的软件企业之一。丁健最终的想法是“遭遇HP和埃森哲”，将亚信蜕变成一间服务型公司。
对于未来与HP们的竞争，丁健充满自信。“我不惧怕任何一个竞争对手。”丁说，亚信最早进入中国的时候，就是同比自己大几百倍、几千倍的公司在竞争，那是真正的以卵击石，但亚信还是活过来了。
“像亚信这样有着充足的现金流，良好的市场环境的公司，它的挑战不是来自于外界，而是自己。自己要想好做什么，想办法克服自身的弱点，”丁健说，“然后你再抬起头来看，其实，那些所谓的庞然大物，他们跑得也很累，美国的路途可能要平坦一点，但在中国同样是连滚带爬的。”
没有“权威”的CEO
没有人天生适合做CEO，丁健也是这样。
亚信一位中层经理说，丁健是非常亲和的一个人。这种亲和，不是职业经理人表露出来的那种职业的亲和力，这是一种情感自然、真实的表露。亚信一位副总裁说的更为形象：“丁健就像矿泉水，纯天然的。”
北大化学系毕业的丁健大学时代个人的理想是研究科学，甚至憧憬着拿个诺贝尔奖，他称“自己从来没有想过会成为一家高科技上市公司的CEO”。即使与田溯宁一同创建亚信的初期，当时也是田溯宁把握公司宏观战略层面，丁健主要操作技术层面。1999年，田溯宁赴任网通，丁健接替田成为亚信CEO。当时，员工对这位技术出身的CEO普遍持怀疑、观望态度。人们怀疑，个亲和、单纯、搞技术的人能成为公司的领军人物吗？
事实让怀疑论者闭上了嘴巴。2000年10月，亚信入选《福布斯》杂志评选的“全球最优秀的300家小型企业”；2001年7月，入选亚洲著名网络媒体FinanceAsia“亚洲最佳管理企业”之一；同年12月，亚信以其卓越管理、先进技术和良好的品牌形象再次入选《福布斯》2001年度“全球最优秀200家小型企业”。
丁健的制胜武器是“团队”：“有人说，一个好的CEO如果最优安排自己的时间，会是1/3给客户，1/3花在内部管理，1/3给投资人。我的感觉是，这三个方面，哪个方面都需要一个全职的人来做，不是付出1/3的时间能把工作做好的。这样，我更多的时候需要依赖于公司的整个团队。”
丁健并没有把太多的心思放在树立个人权威上。他认为自己不是个职业化的CEO，因此需要把管理公司的重任交给专业人员。
丁健自己对于“CEO的权威”有着独特的理解：CEO权威有三种，一种权威是由你的职务带来的，员工可能会惧怕你，因为你有权力辞退他，但这种权威在高科技企业中是没有太大意义的；第二种，出于你高人一筹的业务能力，其他人对你很信服；第三，是一种亲和力，你的决策不一定对，但大家愿意听你的。“任何一种权威都是这些因素的综合体。关键是如何合理运用这种权威。而且，权威的确立需要你自身的身体力行，不是简单的命令能做到的。”丁健说。
在丁健看来，亚信多年来最成功的一个地方，就在于确立了一个系统的权威性。他认为，一个CEO首先自己要维护系统的权威性，这个系统本身才会有权威，要让员工感受到，即使CEO的权威，也不如这个系统的权威高。这样，员工才能深刻地理解这种系统的权威性。
丁健用SONY公司总裁出井伸之先生的一句话诠释自己对CEO的理解：CEO的工作就是处理失败，“这是我每天要做的工作。”他说，“挫折、失败、各种各样的问题，充斥于亚信运营的每一天。我的任务就是面对这些问题，处理这些错误，包括别人犯下的错误，自己犯下的错误，在这之中，可能自己又会犯下新的错误。”
“成功，可能是在犯下很多错误之后探索出的一条路。”丁健说，亚信的团队，包括他自己在内，总是觉得存在很多很多的问题，觉得很多错误可以得到避免，很多东西可以做得更好一点，从来没有感觉到公司已经达到了一个最佳配置。正因为这样，亚信一直都是处于一种变化之中。
“亚信就像一个马拉松选手，跑出了人群，找不到路，摔了跟头，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的时候，以为自己一定落在了后面，结果出人意料：名次反而是前几名。”说到这儿，丁健嘿嘿笑了。
资本过山车
他正当壮年，眉宇间挂着勃勃生气，他有一双有力的大手，还有魁梧的身形，但这都遮挡不住他身上所带有的一股风尘仆仆的气息。
11月29日，星期五，一个普通工作日的清晨。丁健，这位纳斯达克引人瞩目的中国概念股——亚信科技公司的首席执行官，这样开始了他新一天的工作：口里一边胡乱嚼着早餐，一边与远在美国的投资人召开电话会议。
在丁健的公务包里，一直带着出差的行李物品，随时准备动身。9：00到达办公室后，丁健首先处理当天的公司管理事务，11：30分，他将赶赴首都机场，飞往香港参加一个世界电信业技术论坛。
“如果只专注于公司战略方面，可能呆在公司里的时间会多一些，如果还要专注于客户、投资人，你就得全球各地飞着跑。”丁健习惯性的摆了摆手。
对于丁健而言，投资人，这着实是一个让人既爱又恨的角色。而亚信曾经的那一段资本市场的神话，令很多亚信人至今念念不忘。那是2000年3月，这家来自中国的高科技公司在资本圣殿——纳斯达克上市，并以高达314%的涨幅创下亚洲股票当日涨幅的最高纪录。这间在资本市场极具增长潜力和良好口碑的“样板公司”，先后承担了中国电信、中国联通等五大全国性Internet骨干网的建设，被业界誉为中国Internet的建筑师。
但是，随之而来的网络泡沫和IT低谷，毫不留情地将亚信的资本神话击碎。曾经高企到上百美金的亚信股票最低的时候探底至两三块美金。
“我们就像是坐了过山车。”经历了大起大落的丁健笑着调侃亚信的“极端体验”。
丁健自认现在已可以淡然面对资本市场的波动。尽管在中国政治、经济前景利好的推动之下，纳市中国概念股出现回暖趋势，亚信的股票也有了较大幅度的攀升，但丁健多了一分“不以物喜，不以己悲”的冷静。“投资人的期望值必须调控，你必须及时向他解释，市场的真实状况是怎样的。”他不徐不疾地说，亚信股价上扬，尽管有中国概念股整体利好的因素，但投资人可能更关心亚信公司内部有哪些积极的变化，股价波动与公司基本面有何关联，“我明确地对投资人讲，市场回暖，见好是肯定的，但现在还没有明显的迹象显示，明年的市场会出现巨大的转机，这很难确定。”
丁健不想再次陷入到受华尔街左右的境地。“股市爱怎么反应就怎么反应，让它去反应。我要考虑的，是企业怎么发展，市场环境如何，我们的正确战略——今年、明年、后年，乃至一个长期的发展战略应该是什么样子的。这才是亚信的立足之本。”
丁健说，去年亚信做业务计划的时候，股市表现是首要考虑的因素，但在今年，亚信的出发点只有一个：市场。
“即使公司的股价掉到了5分钱，只要公司的战略得当，股价还会冲起来。”丁健对公司的高层经理们说。丁健并不否认，股东利益对于上市公司的绝对性，但他同样坚持自己的信念。“投资人是可以用脚投票的，但一个CEO应该清晰区分的是，长线股东利益与短线股东利益的关系。”丁健说，“你的公司终究不是为了那些股票炒家存在的。”
至少在采访中，所有的亚信员工都在强调丁健的这句话，“公司不是为了那些股票炒家存在的”。这些身家随着亚信股票的涨跌而涨跌的员工希望看到着眼于公司长期发展和长期回报的长期股票投资人：认同亚信理念的，大家可以一起成长发展，不认同，那请走人。这样，不论是离开的，还是留下的，都是你所期望的。
裁员的考验
资本是冷冰冰的，投资人可以用脚投票，选择留下还是离开。但当丁健面临着必须对一些员工离开还是留下做出选择的时候，他感受到的却是“痛苦”和“自责”
资本是冷冰冰的，投资人可以用脚投票，选择留下还是离开。但当丁健面临着必须对一些员工离开还是留下做出选择的时候，他感受到的却是“痛苦”和“自责”。“一个很nice的人，一个宽容的人，”这是很多亚信员工对丁健共有的评价。“他不强硬，但很坚决。有些CEO战略上软，但执行的手段却很硬，而他恰恰相反。他不喜欢那种自上而下的威权式管理。”公司一位中层经理说。
“我希望每一个员工在敬业的同时都生活在一个愉快的环境里。”丁健说他试图在亚信营造一种宽松、向上的企业文化。但在企业遭遇到市场低谷，必须做出改变的时候，这种“宽容”开始变得难以继续。
2002年8月，丁健做出了公司成立9年以来第一个裁员的决定：在公司现有的业务规模上减员10%，这意味着将有近百名员工不得不离开亚信。
裁员显然触动了丁健：“宽容有时乍看是一个好处，但有时被形势逼到一定程度，要变得不宽容的时候，回过头去想，还不如当初就严一点，那样也许更好。”
为了避免类似的事情再次上演，丁健决定，亚信从今以后每年、甚至每个季度都要保持一定的末位淘汰的比例。理由很简单，因为很多大公司也都是这样做的，比如思科，每个季度都会有2%的裁减比例。
“这听上去的确很残酷，但这是对员工和公司一个最好的保护。因为，那时候你裁掉的人，是因为他工作不努力，或者不适应这个工作。不会像现在这样，突然之间，能干的，不能干的，好好工作的，不好好工作的，都被一刀切。”丁健更深刻的感悟是，一个公司CEO战略决策正确的重要性。“就像是在战场上当元帅，一个命令失误，关及成千上万个将士的生命，企业里也是这样，一个类似的战略方向、战略决策的失误，也可能带来类似的后果，可能几十个、几百个人一瞬间就失去了工作。”
“商场如战场”，丁健和亚信的员工们现在才真切体会到这句话的意味，“在没有人牺牲的时候，大家体会不出什么是战场，现在开始有牺牲者的时候，大家才开始意识到这个战场的残酷性。”
亚信的这次裁员从决策到执行持续了一个月的时间。事情虽然过去了，但员工和中层经理的心态还没有稳定下来，亚信未来的方向是什么？公司决策层对未来是不是很有信心？丁健必须给大家一个清晰的说法。很多亚信的中层经理们至今依然记得8月那一次平常但又“不同寻常”的午餐会。和大家一样，丁健手里一边拿着汉堡包，一边向三十几个中层经理们阐释公司下一步的战略规划。“谁输了一场球会高高兴兴呢？但摔一个跟头要赶快爬起来，关键是要再次振奋起来，知道下一步该怎么走，知道自己在市场上的位置。”丁健对他的经理们说。
缩减成本的裁员效应已经开始在亚信的财务报表中得到清晰体现，在亚信公布的今年第三季度财报中，支出较之去年同一季度减少了30%——华尔街对此也做出了积极的反应。
改变自己，改变亚信
“丁健宽容的个性聚拢了很多不同风格的人跟他一起共事。但丁健对自己却从不宽容。”亚信人力资源副总裁李剑波说。市场副总裁王浩也这样评价他的上司：“他是一个善于学习的人。虽然处在公司CEO的高位之上，他依然在不断改变自己，完善自己。”
“亚信就像一个马拉松选手，跑出了人群，找不到路，摔了跟头，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的时候，以为自己一定落在了后面，结果出人意料：名次反而是前几名。”丁健说
丁健承认，自己不是一个完美主义者，但却是一个不折不扣的理想主义者：“一个理想主义者总是期望事情做得更完美。他总是会怀疑自己能不能胜任这个位置，能否达到更高的目标。因此他总是不断地怀疑，改变自己。”
在丁健看来，这种心态对到了一定位置的人是非常重要的。很多身居高位的人会为自己建立一个很强的“comfortable zone”，心理学上的心理舒适区。“这是一个很难突破的心理地带，因为突破以后，他会担心因此失去所有已经得到的东西。”丁说，“我从来没有这样的感觉：现在得到的这些东西，无论是金钱，还是地位，要悉心护着，惟恐一朝失去。”
亚信的CFO韩颖认为，追逐完美的丁健有着超强的风险意识。“成功的道路上可能步步都是陷阱，”韩颖说，“丁健是一个敏感的人，一天到晚总想可能有什么危险向亚信逼近。”
亚信就这样在丁健的居安思危中颠簸着前进。为了对抗IT寒冬，丁健在今年一年中两次对整个公司的业务架构做出了大幅度的调整，以期构建树立亚信未来竞争力的“全电信”战略。
这并不是一件简单易于的事情。2002年初，亚信宣布针对“全电信”业务发展策略进行第一次结构调整——将原来的系统集成(SI)和应用软件两大事业部重组细分为三大事业部：网络基础建设部(重点是系统集成业务)、运营支撑系统(OSS)事业部、增值应用(APP)事业部。之所以作出这样的决定，“2002年电信将会大幅度加大投资力度”被认为是亚信当时一个最有力的判断。然而，半年过去了，因为中国电信重组的时间远远超过亚信的预期，丁健的“全电信”业务理念与三个细分化的“事业部”面临很大的挑战，首当其冲的是，由于电信增值应用市场还处于起步阶段，新设立的“增值应用事业部”生意冷清，甚至“成了一个累赘”。
“当初设立三个事业部的主要原因是，想当然地认为三匹马会跑得比一匹马快。”丁健对记者说，然而经过半年的实验，三匹马快速响应的优点非但没有显露出来，“而结构重复设置的缺点却暴露无遗。”
有意思的是，为了“全电信”战略而调整为三个事业部以后，各个事业部恰恰对“全电信”失去了兴趣。原因有两个：一方面单个事业部没有能力做全电信的单子；另一方面由于利益方面的问题，各事业部也对“全电信”失去了兴趣。
再次重组亚信的组织结构也因此成为当务之急。8月初，三大事业部又重新调整为两大事业部——“运营支撑系统(OSS)事业部”和“通信技术事业部”。与年初第一次调整之前不同的是，此次重组不再按软件与系统集成业务划分，而是根据电信客户需求的新特性重新划分业务归属，由于系统集成业务与咨询服务的密切关联，亚信将传统的主营业务——系统集成与新兴的咨询服务划归为同一个部门——“通信技术事业部”。
在丁健的构想中，亚信的组织结构将是“T”字形的，其中通信技术事业部将担任“横”的职责，从广度上发展，包括电信行业ERP、企业信息管理和网络集成等各个方面，从而构成一个完整的解决方案；而OSS事业部将分担“竖”的职责，在计费和网管系统上向纵深发展。
在亚信现有的业务收入中，份额最大的依然是系统集成，其次是软件，而咨询排在最后。丁健说，不论是拓展到全电信领域，还是IT服务领域，软件业务的比重都会越来越大，而在几年之后，亚信将是国内最大的软件企业之一。丁健最终的想法是“遭遇HP和埃森哲”，将亚信蜕变成一间服务型公司。
对于未来与HP们的竞争，丁健充满自信。“我不惧怕任何一个竞争对手。”丁说，亚信最早进入中国的时候，就是同比自己大几百倍、几千倍的公司在竞争，那是真正的以卵击石，但亚信还是活过来了。
“像亚信这样有着充足的现金流，良好的市场环境的公司，它的挑战不是来自于外界，而是自己。自己要想好做什么，想办法克服自身的弱点，”丁健说，“然后你再抬起头来看，其实，那些所谓的庞然大物，他们跑得也很累，美国的路途可能要平坦一点，但在中国同样是连滚带爬的。”
没有“权威”的CEO
没有人天生适合做CEO，丁健也是这样。
亚信一位中层经理说，丁健是非常亲和的一个人。这种亲和，不是职业经理人表露出来的那种职业的亲和力，这是一种情感自然、真实的表露。亚信一位副总裁说的更为形象：“丁健就像矿泉水，纯天然的。”
北大化学系毕业的丁健大学时代个人的理想是研究科学，甚至憧憬着拿个诺贝尔奖，他称“自己从来没有想过会成为一家高科技上市公司的CEO”。即使与田溯宁一同创建亚信的初期，当时也是田溯宁把握公司宏观战略层面，丁健主要操作技术层面。1999年，田溯宁赴任网通，丁健接替田成为亚信CEO。当时，员工对这位技术出身的CEO普遍持怀疑、观望态度。人们怀疑，个亲和、单纯、搞技术的人能成为公司的领军人物吗？
事实让怀疑论者闭上了嘴巴。2000年10月，亚信入选《福布斯》杂志评选的“全球最优秀的300家小型企业”；2001年7月，入选亚洲著名网络媒体FinanceAsia“亚洲最佳管理企业”之一；同年12月，亚信以其卓越管理、先进技术和良好的品牌形象再次入选《福布斯》2001年度“全球最优秀200家小型企业”。
丁健的制胜武器是“团队”：“有人说，一个好的CEO如果最优安排自己的时间，会是1/3给客户，1/3花在内部管理，1/3给投资人。我的感觉是，这三个方面，哪个方面都需要一个全职的人来做，不是付出1/3的时间能把工作做好的。这样，我更多的时候需要依赖于公司的整个团队。”
丁健并没有把太多的心思放在树立个人权威上。他认为自己不是个职业化的CEO，因此需要把管理公司的重任交给专业人员。
丁健自己对于“CEO的权威”有着独特的理解：CEO权威有三种，一种权威是由你的职务带来的，员工可能会惧怕你，因为你有权力辞退他，但这种权威在高科技企业中是没有太大意义的；第二种，出于你高人一筹的业务能力，其他人对你很信服；第三，是一种亲和力，你的决策不一定对，但大家愿意听你的。“任何一种权威都是这些因素的综合体。关键是如何合理运用这种权威。而且，权威的确立需要你自身的身体力行，不是简单的命令能做到的。”丁健说。
在丁健看来，亚信多年来最成功的一个地方，就在于确立了一个系统的权威性。他认为，一个CEO首先自己要维护系统的权威性，这个系统本身才会有权威，要让员工感受到，即使CEO的权威，也不如这个系统的权威高。这样，员工才能深刻地理解这种系统的权威性。
丁健用SONY公司总裁出井伸之先生的一句话诠释自己对CEO的理解：CEO的工作就是处理失败，“这是我每天要做的工作。”他说，“挫折、失败、各种各样的问题，充斥于亚信运营的每一天。我的任务就是面对这些问题，处理这些错误，包括别人犯下的错误，自己犯下的错误，在这之中，可能自己又会犯下新的错误。”
“成功，可能是在犯下很多错误之后探索出的一条路。”丁健说，亚信的团队，包括他自己在内，总是觉得存在很多很多的问题，觉得很多错误可以得到避免，很多东西可以做得更好一点，从来没有感觉到公司已经达到了一个最佳配置。正因为这样，亚信一直都是处于一种变化之中。
“亚信就像一个马拉松选手，跑出了人群，找不到路，摔了跟头，也辨不清方向，只能玩命地在向前跑。等再找到路的时候，以为自己一定落在了后面，结果出人意料：名次反而是前几名。”说到这儿，丁健嘿嘿笑了。