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过去两年商业环境的动荡，为金融机构的管理人员，特别是受托为公司业绩保底的财务管理人员带来了前所未有的挑战。在公司继续应付着从恐怖袭击的威胁到公司丑闻等一系列事件的同时，首席财务官（CFO)、首席风险官(CRO)和税务总监的角色正在被重新定义。
对金融机构的CFO来说，近期所发生的事件表明了他们需要适应两个重要的外部环境的变化：
1.在财务决策上，从确定及可量化的风险转移到更难辨别和量化的风险。
2.投资者对财务报告的诚信及透明度的信任急剧下降。
金融机构迫切需要拿出通盘的、综合的风险识别和计量体系。在CRO的强力支持下，CFO们将走在管理公司风险-回报领域内发生根本变化的前沿。
超级CFO的出现
CFO作用的扩大并不奇怪，以往发生重大变化的时候也同样导致公司更依赖于CFO。比如，在80年代和90年代，财务创新、授权、全球资本市场的扩张以及技术的进步都导致所谓“超级CFO”的出现。他们不仅是会计师，而且还是交易家，团队建设者，绩效管理者、财务监察者等，融多种角色于一身。
但今天的CFO和以往最大的不同在于可供的资源上。现在CFO被要求用更少的资源获得更多的利益，特别是他们需要遵守乔治·布什在去年7月30日签署的萨班斯－奥克斯莱法案的规定（Sarbanes-Oxley Act），即所有上市公司的CFO需证明公司交给证监会的所有财务报告属实。做假证可被罚高达500万美元以及最高20年的监禁期。而有关公司需为CFO的失职而重整财务报告，更可以失去分红及出售公司期权所得的利益。
萨班斯－奥克斯莱法案也要求对内部控制、由审计公司提供的非审计服务，以及资产负债表之外的重要交易等加强透明度。此外，CFO也将毫无疑问地促使管理层进行对内部控制有效性的汇报，和审计公司对内部控制有效性的测试。
美国证监会最近提前了的财务报告截止日期，将提高对关键财务部门的要求和财务报告发生错误的风险。此外，去年5月美国证监会提议的一项 “管理层言讨及分析披露”中关于“应用关键会计政策的披露”的规则，将要求上市公司对财务报告“管理层言讨及分析披露”部分中的这些政策提供广泛的披露。
截至1月中旬，提议中的“管理层言讨及分析披露”规则并没有最后定稿，由此也不太可能在2002年年底的财务报告季度之前定稿。然而，证监会工作人员在12月的美国会计师协会会议上指出，证监会确实希望公司在一些关键的财务预计上开始提供更详尽的“管理层言讨及分析披露”。
同时，CFO必须对付漫长的股市不振给投资回报带来的灾难性的后果，并试图承担挽回去年的丑闻导致的涣散的投资人信心这个艰巨任务。恢复信任不仅是要求CFO遵守更严格的规定和新的财务报告要求，他们更必须在保护和建立股东价值方面体现高度的财务监护人的职责。
人们对CFO的要求将会更多。他们将需要提供更详细的经营和业绩的信息来解释各个部门和业务领域的成果。他们还要将信息披露得更快﹑更彻底。
在新的环境中，除了并购尽职调查及资产结构实施，经营业绩和公司战略发展也将成为CFO们的重要关注领域。他们必须能够明辨哪些业务领域是成功的，哪些不成功，并且向越来越苛求的董事会和越来越持怀疑态度的投资者详尽地解释原因。
技术至关重要
15年来越来越便宜的新技术，将对CFO不断扩大的作用起到关键作用。一个非常被看好的新工具是数字或管理仪表。它能让CFO和其他高层管理人员一眼看到整个公司的经营和财务资料，包括对不同级别的绩效指数。该工具使高管们可以优化风险，提高公司的生产力和盈利能力。
但是从IT技术中榨取效率仅是管理难题中的一部分。充分利用人力资本同样重要。为了让公司最好的人去做更重要的事，交易处理可以外包，而其他会计和保险精算功能，比如储备评估，也可以通过与服务供货商合作进行。目标是优化资源，降低营运成本。通过建立一支强有力的团队，授予适合的技术，CFO可以扮演一个重要的领袖角色。
过去，在做营运决策时需要CFO提供财务资料支持。今天，他们必须走得更远，建议管理层什么时候该进入或退出一个业务领域，当某个业务出问题时怎么修复。为了要胜任这个新角色，CFO必须理解并知道怎样改善公司的利润-风险机制。充足的风险评估是经营企业所必须的。使用实时情景分析和计划将是绝对必要的。
在这个新环境中的竞争中将分出赢家和输家。就像任何精炼的过程一样，CFO被要求去芜存精，从企业内部和外部商业世界中寻求价值。就是通过这种角色，CFO们能帮助以可接受的商业风险去代替不确定性，通过不断提高的透明度恢复投资者信任，提供关键信息使业务得以持续发展。
CRO与公司风险管理
和CFO紧密合作的是首席风险官（Chief Risk Officer - CRO）。在充满复杂和不可预测的风险的环境中，金融机构中的CRO正在扮演越来越重要的角色。CRO负责确保有可能危害金融机构财务信誉的风险得到妥善处理。
随着金融机构中风险管理的演变，CRO的角色亦有所改变。过去，风险都是在单个层面管理的。然而现在，随着风险环境的快速变化以及风险的高度不可测性，在许多领先的公司，这种单个层面的方式被一种正在兴起的“公司风险管理”取代。当金融机构寻找更全面的风险管理方式以创造而不仅仅是保护价值时，“公司风险管理”已被视为市场的商业要求。“公司风险管理”寻求建立一个共同的风险文化，确保不同的业务部门使用一致的风险管理方法，以在整个公司中更有效地管理风险。
“公司风险管理”同时也是达成更实际目标不可分割的一部分，比如确保定价与所承担的风险一致，制定最佳投资策略，管理经济、法规和评级机构的资产水平和结构。事实上，“公司风险管理”体系必须和资产、业绩管理体系联系，以确保真实反映风险/回报状况。
为实现以上所谈的及其他目标，许多组织都设立了CRO这个职位。CRO监察、支持各个业务部门经理们的风险管理工作。因需对盈利负责，这些经理们不仅需要能真正管理风险的程序和工具，而且也要把风险管理和创造价值联系起来。
通常在一个集团内向CRO汇报的部门包括首席市场风险官，首席信贷风险官，首席运营风险官，对保险和再保险公司来说，还有首席保险官。通常，CRO向CFO或CEO汇报。直接向CEO汇报是向公司发出一个强烈的信号，即风险管理有多重要，特别是当CEO正努力引导员工对风险的观念和行为的变化时。然而，这要求CRO和CFO紧密合作，以确保将风险管理整合入资产管理和绩效管理。
集权还是分权？
CRO的特定职责及这个团队的组成，很大程度取决于机构的整体风险管理哲学。比如，在执行分权的运营模式的公司中，每个业务部门有权做出重要的战略和策略决策，风险管理最主要的目标就可能是确保这些业务部门采取了合适的风险管理政策和程序。在公司总部，关注的焦点则可能是监察业务流程，使业务部门的风险承受和管理活动都充分透明，并为高管汇总和分析整个公司的风险状况。
有些公司则采用了更集权的运营模式，在这种模式下，每个业务部门拥有的决策权相对较小，关键决策由总部定案。对这些组织来说，风险管理的目标与采取分权模式的公司类似，除此以外还需努力在各个业务部门更有效地控制风险。
在分权模式中很重要的一点是，业务经理们必须受过适当的培训及有合适的工具来做复杂的平衡风险回报的决定。相反，集权公司的重点在于确保总部能够制定合适的决策，并且一旦制出，各个业务经理能够正确执行下去。
更有效的方式
集中的风险管理和价值创造能产生高效率。比如，如果公司5个不同的业务部门每个独立地去做风险评估工具的研发，有些业务部门可能连公司和业务部门的目标两样都达不到。从股东的角度来说这是毫无意义的。由此，许多公司让CRO负责新的风险管理流程、工具和方法的研发，并和各个业务经理合作，使各个业务部门成功地应用这些工具。
安然和世通之类的公司丑闻彰显了各个部门业务活动透明化的必要。现在很少有公司采用风险投资的运营模式，在这个模式中，每个业务部门都完全独立运营，导致集团的风险管理职能部门必须要有强力的风险识别和跟踪程序。这要求总部有高度的协调能力，不仅要在合适的时间收集到合适的信息，还需要把这些信息及时传递给相关部门，以便做出正确决定。
最后，跨业务部门的风险管理变得不可或缺，对CRO的要求越来越高。CRO要能帮助公司了解不同业务部门之间，以及整个公司中的风险之间的相互关系。大多数公司现在都更能了解诸如保险、市场、信贷风险这些金融风险的相关性，但对运营风险事件如何在其他风险层面中导致损失的探究则刚刚开始。
比如，保险公司理赔部的人员流动很高，导致缺乏正常的监督指导。未经培训的新进员工可能没有意识到一些保户的重大损失，其实已经被再保险公司保过险了，导致净赔损失高出正常值。或者，由于运营失败，公司可能产生预计之外的索赔亏损。了解这些内在关系需要来自公司总部的协调和执行，由此印证了CRO负起职责去监管不同层面风险的必要性。
领导力至关重要
对当今复杂的金融机构所面临的主要风险样样精通的人极为罕见。但不必担心，因为成功的首席风险官的必要特征就是卓越的领导力。
CRO的作用包括作为重要一员，管理变革以推行全公司范围的新方案，如总体信用风险测定，或实施整合了风险管理的业绩评估体系。许多公司正在通过实施与识别和控制风险相关的自我评估流程，促使员工改变思想和行为。
以往有很多令金融机构蒙受重大损失的个案都是由于业务经理只关注尽量增加利润，而未能妥善控制相关风险所导致，这样的例子不胜枚举。最常见的是因业务发展迅猛或公司在缺乏适当的支持体系下推出创新产品而导致的业务风险。使员工兼顾风险和利润并非易事，实施此类变革需要有在组织内备受尊崇的高管参与。
但是，若要真正增加价值，首席风险官必须了解公司，了解业务，并有稳健的业务判断力。如果CRO没有高超的业务才干，就难以推动公司从价值保护到价值创造。
滥用避税风险下的税务总监
公司治理方面的法律和规章制度的发展对金融机构的税务部门也有深远意义。此前，许多机构期望其税务部门通过激进税务策略对利润底线 “做出贡献”。
通常，公司鼓励税务总监或税务部副总裁探究创新性税务筹划以降低公司实际税率，且不乏税务顾问推广多种全套策略来满足(如果不说是创造)这些需求。然而，去年的事件导致税务筹划更趋清晰和稳健：除了确保公司只交纳应交的合理税额外，那些可能会导致媒体负面报道的税务筹划则被放弃。
在公司治理的所有发展变化中，最直接影响税务总监的是美国财政部去年10月颁布的避税指南。这些条例规定，要在纳税申报中对“潜在的滥用避税”予以披露。潜在滥用避税被概括地定义为包括在任何单个纳税年度中导致1000万美元或以上亏损的交易，或在任何跨纳税年度中导致2000万美元亏损的交易。该条款还包括任何交易，在任何纳税年度中其纳税处理与财务报表中的会计处理相差1000万美元以上。
依照目前的披露规定，若经检查发现，该交易造成漏税已未能申报，只会降低免予处罚的可能性。然而，如果财政部能实现期望的法律修改，即使呈报的盈利最终经受得住审查或甚至未受到质疑,不披露该项交易也将受到严罚。
这些条例中还有另外一条规定：“重要顾问”应保留一份它有理由相信会涉及到值得报告的交易的纳税人名单。重要顾问包括就某项交易提供税务咨询并因此获得25万美元以上酬金者。如被要求，重要顾问须尽快向美国国内税务局提供该名单。根据正在提议中的法律，违规的重要顾问将受重罚。
新条例和未来可能制订的法律将增强公司纳税申报披露。国内税务局或公司不应把披露视为该交易应受质疑的标志。不过，通过修改税务规则或法律，提议中的纳税人披露规则及重要顾问规则可能会缩短政府堵塞其认为的“漏洞”的时间。目前还不清楚国内税务局有能力处理多少额外披露量，及披露核查程序的范围及目标如何。
恰当的平衡
税务总监有义务让股东合法地缴纳尽可能少的税。但是，必须将此义务与采取过于激进的税务态度相关的风险进行平衡。公司交易透明度的提高并不能保证税务总监不采取创造性的税务筹划。然而，它的确更强调税务筹划的质量和背景。在目前的环境中，重点在于针对特定商业需求或交易制订税务筹划方案。如果税务筹划来自钻空子的一套解决方案，它是经不起审查的。
公司治理的最新发展变化也影响到税务总监选择公司外部税务顾问。美国证券交易委员会实施的萨班斯－奥克斯莱法案中有关审计独立性的最终条例，对审计事务所提供的税务服务如何影响其审计独立性做出了陈述。该最终条例明确规定，经公司审计委员会事先批准，会计师事务所可继续提供全套税务服务，包括税务筹划服务。
美国证券交易委员会仅只禁止一种税务服务，即在税务法庭上代表其审计客户。最终条例还针对审计委员会制订了附加指导。即指出，审计委员会应认真审查，如果审计公司介入满足以下所有三种情况的交易，审计独立性是否会被损害：（1）该交易由会计师事务所发起，（2）该交易的惟一商业目的是避税，及（3）对该交易的税务处理不被国内税收法或相关规定支持。
这样，尽管美国证交会并不禁止会计师事务所向其审计客户提供的大部分税务服务，税务总监对审计事务所的税务服务的使用却受到审计委员会额外审查的制约。这些规则对税务总监选择外部税务顾问的影响程度因公司而异，很大程度上取决于该公司的审计委员会是否认为，对额外独立性的担心是否超过税务服务为公司及股东创造的价值。
进一步来说，我们认为，审计委员会加强其在决定审计事务所提供的税务服务种类中的作用，并允许审计委员会在不受规章限制的情况下履行此职能势在必行。税务总监应与审计委员会及审计事务所密切合作，以确保所提供的税务服务恰如其分且能达到合法的商业目的。
总而言之，更严酷的商业环境、公司风险状况的加剧以及监管部门对税务筹划的新要求，将使税务总监的角色受到前所未有的挑战。
金融机构的商业行为正受到一系列事件的考验。税务总监，CFO和CRO受到巨大压力，以满足股东和监管部门的更高期望。这些财务官员应紧密协作，探索新技能，提高业务能力，以保护公司并制订和实施能创造价值的战略。
对金融机构的CFO来说，近期所发生的事件表明了他们需要适应两个重要的外部环境的变化：
1.在财务决策上，从确定及可量化的风险转移到更难辨别和量化的风险。
2.投资者对财务报告的诚信及透明度的信任急剧下降。
金融机构迫切需要拿出通盘的、综合的风险识别和计量体系。在CRO的强力支持下，CFO们将走在管理公司风险-回报领域内发生根本变化的前沿。
超级CFO的出现
CFO作用的扩大并不奇怪，以往发生重大变化的时候也同样导致公司更依赖于CFO。比如，在80年代和90年代，财务创新、授权、全球资本市场的扩张以及技术的进步都导致所谓“超级CFO”的出现。他们不仅是会计师，而且还是交易家，团队建设者，绩效管理者、财务监察者等，融多种角色于一身。
但今天的CFO和以往最大的不同在于可供的资源上。现在CFO被要求用更少的资源获得更多的利益，特别是他们需要遵守乔治·布什在去年7月30日签署的萨班斯－奥克斯莱法案的规定（Sarbanes-Oxley Act），即所有上市公司的CFO需证明公司交给证监会的所有财务报告属实。做假证可被罚高达500万美元以及最高20年的监禁期。而有关公司需为CFO的失职而重整财务报告，更可以失去分红及出售公司期权所得的利益。
萨班斯－奥克斯莱法案也要求对内部控制、由审计公司提供的非审计服务，以及资产负债表之外的重要交易等加强透明度。此外，CFO也将毫无疑问地促使管理层进行对内部控制有效性的汇报，和审计公司对内部控制有效性的测试。
美国证监会最近提前了的财务报告截止日期，将提高对关键财务部门的要求和财务报告发生错误的风险。此外，去年5月美国证监会提议的一项 “管理层言讨及分析披露”中关于“应用关键会计政策的披露”的规则，将要求上市公司对财务报告“管理层言讨及分析披露”部分中的这些政策提供广泛的披露。
截至1月中旬，提议中的“管理层言讨及分析披露”规则并没有最后定稿，由此也不太可能在2002年年底的财务报告季度之前定稿。然而，证监会工作人员在12月的美国会计师协会会议上指出，证监会确实希望公司在一些关键的财务预计上开始提供更详尽的“管理层言讨及分析披露”。
同时，CFO必须对付漫长的股市不振给投资回报带来的灾难性的后果，并试图承担挽回去年的丑闻导致的涣散的投资人信心这个艰巨任务。恢复信任不仅是要求CFO遵守更严格的规定和新的财务报告要求，他们更必须在保护和建立股东价值方面体现高度的财务监护人的职责。
人们对CFO的要求将会更多。他们将需要提供更详细的经营和业绩的信息来解释各个部门和业务领域的成果。他们还要将信息披露得更快﹑更彻底。
在新的环境中，除了并购尽职调查及资产结构实施，经营业绩和公司战略发展也将成为CFO们的重要关注领域。他们必须能够明辨哪些业务领域是成功的，哪些不成功，并且向越来越苛求的董事会和越来越持怀疑态度的投资者详尽地解释原因。
技术至关重要
15年来越来越便宜的新技术，将对CFO不断扩大的作用起到关键作用。一个非常被看好的新工具是数字或管理仪表。它能让CFO和其他高层管理人员一眼看到整个公司的经营和财务资料，包括对不同级别的绩效指数。该工具使高管们可以优化风险，提高公司的生产力和盈利能力。
但是从IT技术中榨取效率仅是管理难题中的一部分。充分利用人力资本同样重要。为了让公司最好的人去做更重要的事，交易处理可以外包，而其他会计和保险精算功能，比如储备评估，也可以通过与服务供货商合作进行。目标是优化资源，降低营运成本。通过建立一支强有力的团队，授予适合的技术，CFO可以扮演一个重要的领袖角色。
过去，在做营运决策时需要CFO提供财务资料支持。今天，他们必须走得更远，建议管理层什么时候该进入或退出一个业务领域，当某个业务出问题时怎么修复。为了要胜任这个新角色，CFO必须理解并知道怎样改善公司的利润-风险机制。充足的风险评估是经营企业所必须的。使用实时情景分析和计划将是绝对必要的。
在这个新环境中的竞争中将分出赢家和输家。就像任何精炼的过程一样，CFO被要求去芜存精，从企业内部和外部商业世界中寻求价值。就是通过这种角色，CFO们能帮助以可接受的商业风险去代替不确定性，通过不断提高的透明度恢复投资者信任，提供关键信息使业务得以持续发展。
CRO与公司风险管理
和CFO紧密合作的是首席风险官（Chief Risk Officer - CRO）。在充满复杂和不可预测的风险的环境中，金融机构中的CRO正在扮演越来越重要的角色。CRO负责确保有可能危害金融机构财务信誉的风险得到妥善处理。
随着金融机构中风险管理的演变，CRO的角色亦有所改变。过去，风险都是在单个层面管理的。然而现在，随着风险环境的快速变化以及风险的高度不可测性，在许多领先的公司，这种单个层面的方式被一种正在兴起的“公司风险管理”取代。当金融机构寻找更全面的风险管理方式以创造而不仅仅是保护价值时，“公司风险管理”已被视为市场的商业要求。“公司风险管理”寻求建立一个共同的风险文化，确保不同的业务部门使用一致的风险管理方法，以在整个公司中更有效地管理风险。
“公司风险管理”同时也是达成更实际目标不可分割的一部分，比如确保定价与所承担的风险一致，制定最佳投资策略，管理经济、法规和评级机构的资产水平和结构。事实上，“公司风险管理”体系必须和资产、业绩管理体系联系，以确保真实反映风险/回报状况。
为实现以上所谈的及其他目标，许多组织都设立了CRO这个职位。CRO监察、支持各个业务部门经理们的风险管理工作。因需对盈利负责，这些经理们不仅需要能真正管理风险的程序和工具，而且也要把风险管理和创造价值联系起来。
通常在一个集团内向CRO汇报的部门包括首席市场风险官，首席信贷风险官，首席运营风险官，对保险和再保险公司来说，还有首席保险官。通常，CRO向CFO或CEO汇报。直接向CEO汇报是向公司发出一个强烈的信号，即风险管理有多重要，特别是当CEO正努力引导员工对风险的观念和行为的变化时。然而，这要求CRO和CFO紧密合作，以确保将风险管理整合入资产管理和绩效管理。
集权还是分权？
CRO的特定职责及这个团队的组成，很大程度取决于机构的整体风险管理哲学。比如，在执行分权的运营模式的公司中，每个业务部门有权做出重要的战略和策略决策，风险管理最主要的目标就可能是确保这些业务部门采取了合适的风险管理政策和程序。在公司总部，关注的焦点则可能是监察业务流程，使业务部门的风险承受和管理活动都充分透明，并为高管汇总和分析整个公司的风险状况。
有些公司则采用了更集权的运营模式，在这种模式下，每个业务部门拥有的决策权相对较小，关键决策由总部定案。对这些组织来说，风险管理的目标与采取分权模式的公司类似，除此以外还需努力在各个业务部门更有效地控制风险。
在分权模式中很重要的一点是，业务经理们必须受过适当的培训及有合适的工具来做复杂的平衡风险回报的决定。相反，集权公司的重点在于确保总部能够制定合适的决策，并且一旦制出，各个业务经理能够正确执行下去。
更有效的方式
集中的风险管理和价值创造能产生高效率。比如，如果公司5个不同的业务部门每个独立地去做风险评估工具的研发，有些业务部门可能连公司和业务部门的目标两样都达不到。从股东的角度来说这是毫无意义的。由此，许多公司让CRO负责新的风险管理流程、工具和方法的研发，并和各个业务经理合作，使各个业务部门成功地应用这些工具。
安然和世通之类的公司丑闻彰显了各个部门业务活动透明化的必要。现在很少有公司采用风险投资的运营模式，在这个模式中，每个业务部门都完全独立运营，导致集团的风险管理职能部门必须要有强力的风险识别和跟踪程序。这要求总部有高度的协调能力，不仅要在合适的时间收集到合适的信息，还需要把这些信息及时传递给相关部门，以便做出正确决定。
最后，跨业务部门的风险管理变得不可或缺，对CRO的要求越来越高。CRO要能帮助公司了解不同业务部门之间，以及整个公司中的风险之间的相互关系。大多数公司现在都更能了解诸如保险、市场、信贷风险这些金融风险的相关性，但对运营风险事件如何在其他风险层面中导致损失的探究则刚刚开始。
比如，保险公司理赔部的人员流动很高，导致缺乏正常的监督指导。未经培训的新进员工可能没有意识到一些保户的重大损失，其实已经被再保险公司保过险了，导致净赔损失高出正常值。或者，由于运营失败，公司可能产生预计之外的索赔亏损。了解这些内在关系需要来自公司总部的协调和执行，由此印证了CRO负起职责去监管不同层面风险的必要性。
领导力至关重要
对当今复杂的金融机构所面临的主要风险样样精通的人极为罕见。但不必担心，因为成功的首席风险官的必要特征就是卓越的领导力。
CRO的作用包括作为重要一员，管理变革以推行全公司范围的新方案，如总体信用风险测定，或实施整合了风险管理的业绩评估体系。许多公司正在通过实施与识别和控制风险相关的自我评估流程，促使员工改变思想和行为。
以往有很多令金融机构蒙受重大损失的个案都是由于业务经理只关注尽量增加利润，而未能妥善控制相关风险所导致，这样的例子不胜枚举。最常见的是因业务发展迅猛或公司在缺乏适当的支持体系下推出创新产品而导致的业务风险。使员工兼顾风险和利润并非易事，实施此类变革需要有在组织内备受尊崇的高管参与。
但是，若要真正增加价值，首席风险官必须了解公司，了解业务，并有稳健的业务判断力。如果CRO没有高超的业务才干，就难以推动公司从价值保护到价值创造。
滥用避税风险下的税务总监
公司治理方面的法律和规章制度的发展对金融机构的税务部门也有深远意义。此前，许多机构期望其税务部门通过激进税务策略对利润底线 “做出贡献”。
通常，公司鼓励税务总监或税务部副总裁探究创新性税务筹划以降低公司实际税率，且不乏税务顾问推广多种全套策略来满足(如果不说是创造)这些需求。然而，去年的事件导致税务筹划更趋清晰和稳健：除了确保公司只交纳应交的合理税额外，那些可能会导致媒体负面报道的税务筹划则被放弃。
在公司治理的所有发展变化中，最直接影响税务总监的是美国财政部去年10月颁布的避税指南。这些条例规定，要在纳税申报中对“潜在的滥用避税”予以披露。潜在滥用避税被概括地定义为包括在任何单个纳税年度中导致1000万美元或以上亏损的交易，或在任何跨纳税年度中导致2000万美元亏损的交易。该条款还包括任何交易，在任何纳税年度中其纳税处理与财务报表中的会计处理相差1000万美元以上。
依照目前的披露规定，若经检查发现，该交易造成漏税已未能申报，只会降低免予处罚的可能性。然而，如果财政部能实现期望的法律修改，即使呈报的盈利最终经受得住审查或甚至未受到质疑,不披露该项交易也将受到严罚。
这些条例中还有另外一条规定：“重要顾问”应保留一份它有理由相信会涉及到值得报告的交易的纳税人名单。重要顾问包括就某项交易提供税务咨询并因此获得25万美元以上酬金者。如被要求，重要顾问须尽快向美国国内税务局提供该名单。根据正在提议中的法律，违规的重要顾问将受重罚。
新条例和未来可能制订的法律将增强公司纳税申报披露。国内税务局或公司不应把披露视为该交易应受质疑的标志。不过，通过修改税务规则或法律，提议中的纳税人披露规则及重要顾问规则可能会缩短政府堵塞其认为的“漏洞”的时间。目前还不清楚国内税务局有能力处理多少额外披露量，及披露核查程序的范围及目标如何。
恰当的平衡
税务总监有义务让股东合法地缴纳尽可能少的税。但是，必须将此义务与采取过于激进的税务态度相关的风险进行平衡。公司交易透明度的提高并不能保证税务总监不采取创造性的税务筹划。然而，它的确更强调税务筹划的质量和背景。在目前的环境中，重点在于针对特定商业需求或交易制订税务筹划方案。如果税务筹划来自钻空子的一套解决方案，它是经不起审查的。
公司治理的最新发展变化也影响到税务总监选择公司外部税务顾问。美国证券交易委员会实施的萨班斯－奥克斯莱法案中有关审计独立性的最终条例，对审计事务所提供的税务服务如何影响其审计独立性做出了陈述。该最终条例明确规定，经公司审计委员会事先批准，会计师事务所可继续提供全套税务服务，包括税务筹划服务。
美国证券交易委员会仅只禁止一种税务服务，即在税务法庭上代表其审计客户。最终条例还针对审计委员会制订了附加指导。即指出，审计委员会应认真审查，如果审计公司介入满足以下所有三种情况的交易，审计独立性是否会被损害：（1）该交易由会计师事务所发起，（2）该交易的惟一商业目的是避税，及（3）对该交易的税务处理不被国内税收法或相关规定支持。
这样，尽管美国证交会并不禁止会计师事务所向其审计客户提供的大部分税务服务，税务总监对审计事务所的税务服务的使用却受到审计委员会额外审查的制约。这些规则对税务总监选择外部税务顾问的影响程度因公司而异，很大程度上取决于该公司的审计委员会是否认为，对额外独立性的担心是否超过税务服务为公司及股东创造的价值。
进一步来说，我们认为，审计委员会加强其在决定审计事务所提供的税务服务种类中的作用，并允许审计委员会在不受规章限制的情况下履行此职能势在必行。税务总监应与审计委员会及审计事务所密切合作，以确保所提供的税务服务恰如其分且能达到合法的商业目的。
总而言之，更严酷的商业环境、公司风险状况的加剧以及监管部门对税务筹划的新要求，将使税务总监的角色受到前所未有的挑战。
金融机构的商业行为正受到一系列事件的考验。税务总监，CFO和CRO受到巨大压力，以满足股东和监管部门的更高期望。这些财务官员应紧密协作，探索新技能，提高业务能力，以保护公司并制订和实施能创造价值的战略。