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随着南方电网公司战略发展纲要的下发和各项职能战略的落实，各省网公司、地方局都在按照“战略化管理、体系化运作”的战略发展思路和“完善、规范、巩固、提高”的总体要求，进行内部管理改革，以推动“管理年”活动向纵深发展，切实抓出成效，不断提高管理层次和水平。一些地方局着重整理现行主要跨部门流程，对流程进行结构化、层次化梳理，有些甚至大刀阔斧进行流程再造，上ERP系统，以实现最终业务行为效率的更大提高。
但是不论做BPR还是只做小范围优化，都需要一套具体可操作的思路和方法。对电网这样的大型国有企业，简单套搬国外跨国公司的流程设计办法面临非常多的障碍和阻力。对此，我们认为电网企业流程优化的重点在部门、岗位的职责界定，分级管理，授权、平衡制度的设计上。归根结底，流程的正确与否，首先取决于为达到企业战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的“铁三角”。
如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层面，没有挖掘潜在管理价值。因此。我们主张通过科学量化地分析流程，找出流程后蕴含的组织问题，绩效问题，再结合内部高层讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值)，对流程进行新设计，最后实现电网企业的内部自我推动，实现管理咨询到流程管理的价值。
一 业务流程建模方法
要想科学量化分析目前管理流程，首先要搭建过程模型。过程建模用来描述组成流程过程的活动以及活动之间的连接，其主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型对企业过程达成一致的理解，并为后续的实施步骤打下基础。
事件过程链EPC(Event-Process Chains)模型借鉴了实体一关系(ER)模型和数据流图(DFD)等模型方法，是唯一完全支持顾客的过程建模方法。每一个EPC模型构件可以描述为事件、过程，分支。等待。EEPC(Extended Event-Process Chains)是概念模型EPC的扩展，在EPC的基础上考虑了与过程模型相关的动态因素，主要由5个基本元素组成：事件，过程。流。等待、分支。EEPC方法从顾客的角度，采用事件、过程、分支、等待4个元素来描述过程，能够从时间上把握过程的特，性和进展情况，能够清楚地对过程进行建模。EEPC支持以绩效为基础进行流程改造，同样也是一种层次化的建模方法。EEPC方法不仅具有较强的模型化能力，而且还支持过程或等待发生剧变的能力，能够表达不确定的信息，不仅能够对过程进行静态建模，而且还能够进行动态建模，并且建立的模型可以方便地进行仿真分析。
目前比较成熟的其它可支持流程管理的建模工具主要还有：IDEF族方法(IDEFO、IDEF2、IDEF3)，RAD方法，Petri网，DFD方法等。几种建模方法比较如表1。
结合电网企业的实际情况，我们选择了EEPC建模方法。在构建模型之后，运用ARIS软件进行分析。ARIS(Architecture of Integrated Information Systems)是德国萨尔(Saarbruken)大学企业管理研究所与ＩDS公司于1985年研发出来的一套软件，其思路是从“整合”的概念出发，将企业内部所有流程做全方位的描述，并满足流程分析、流程规划与控制、工作流程控制和应用系统分析多层次的需要。
二 绩效评价准则和优化思路
我们选用三个指标作为绩效评价标准：岗位的利用率，任务延迟时间和周期时间。
岗位包括一个或多个执行同一任务的工作者，每个岗位的利用率取决于它的工作量和工作能力之比。岗位的工作能力与工作者的数量和工作时间成正比。流程优化中，利用率低的岗位将增加工作负荷或将其余能力转移到过载的岗位。
任务延迟时间等于移动到岗位和等待处理的时间之和。如果工作任务是通过OAK等舒畅的网络形式移交的，我们认为移动到岗位的时间和距离均为0。进行流程优化时，各岗位的延迟时间将尽可能极小化，因为它直接影响到总体工作效率。
周期时间是指任务通过整个工作流程所花费的时间总量，它是我们设计流程的主要依据。为提高工作效率，周期时间(而非处理时间)应当尽可能缩短。
过程中较少考虑到成本而侧重评估风险防范，因为我们认为电网企业首先是一个风险规避型的企业，它的流程优化是建立在保证电网安全基础上的工作效率的提高。
同时，我们提出一套与电网企业和特定的过程模型化技术相适应的流程优化准则：
(1)减少过程数量。较多的过程数量常常产生频繁的等待时间，并增加任务的移动次数和总周期时间。因此，通过消除不必要的过程，减少过程数量将缩短周期时间。
(2)将过程转换为事件。当过程不能消除时，下一个最好的减少周期时间的办法是将其转换为事件。这一准则的中心思想是要缩短任务的加工和处理时间，使过程和事件并行化。只要有可能，最好使过程和事件并行完成。使任务移动距离极小化。若任务往返运动多次，不仅容易增加出错，而且易引起推卸责任等情况，也增加追究成本。
(3)避免过载。如果岗位的利用率过高，可能会影响任务的等待时间。但是岗位的利用率过低，也是资源的浪费，造成岗位忙闲不均。因此需要将过载或负荷不足的岗位的工作调整到合适的水平。
(4)信息系统可以据以上分析为改进依据，进而将手工操作信息化，将业务流程制度固化到信息系统中。责任清晰，谁签字，谁负责。清楚定义流程经过的部门、岗位职责，绩效，界限，以及客观需要的时间。
三 在电网企业优化合同审批流程中的应用
某供电局所有合同审批都要经过OAK合同审批系统，2006年全局共处理市局合同审批3500份、区局合同审批2466份。
(一)合同审批流程现状分析
通过广泛深八的调研，搭建了EEPC流程图(图太大，省略)之后，我们将工作量、岗位人数。平均处理时间等参数输入软件，进行了运算。
表2为合同审批流程各环节的主要参与部门处理情况。
ARIS系统仿真模拟处理合同结果见表3。
表4为合同审批各环节时间。
从流程上，区局合同比市局合同要多走一个来回，因为它需要首先在区局内部审批完成，再到市局和市局合同一样审批一圈。区局合同审批流程各环节的主要参考部门见表5。
通过对区局合同有效样本的统计分析，我们得到区局合同审批各环节的平均时间(见表6)。
根据模拟运算的结果，我们发现存在的主要问题：
(1)等待时间过长。
其原因包括： 1)各个审批环节不能并行地同时进行审批处理，而是完成一个环节后才能开始下一个环节；由于OAK合同审批系统的原因，各个环节通过不能直接进入下一个环节，而必须在系统上重新点回到合同起草人，再由合同起草人点到下一个审批环节，额外增加的合同起草人环节造成了延误；
2)由于OAK合同审批系统未针对各个环节设置有效的时限(虽然规定每个环节不超过2天)，也未能依据时限对合同审批人进行提醒，同时没有相关的绩效考核措施，也是造成合同审批时间较长的原因之一；
3)另外，由于局领导的出差时间较多，而且缺乏补位的机制，也造成合同在该环节的一些延误。
(2)合同审批流程单一，进行分类处理不足。几乎所有的市局合同审批流程都是统一的模式和环节，很少根据合同类型、合同金额等不同情况进行分级或授权处理。因此几千元的合同与几百万元的合同，审批环节和时间差别很小(除了属于局长审批权限的增加市局局长审批环节外)；有些类型的合同，如物流中心的招标采购买卖合同，虽然在制作合同之前，采购环节已经过多次审批流程，但合同审批环节仍是同样的处理；同时，整个流程都是采用事前审批的方式，没有采用事后知会或同时监控的方式。
(3)有些环节负担过重。
1)物流中心作为合同承办部门，2006年处理了43％、超过1500份合同，平均每个月超过120份，最忙月可超过240份，都必须经过物流中心主任(1人)处理，最忙月平均每天要处理超过20份合同；
2)生技部作为相关业务部门，2006年3位部门领导审批了52％、超过2200份的市局合同，最忙月平均每人每天处理超过6份市局合同：
3)主管局领导审批环节，某主管局领导要审批63％的市局合同，平均每天要审批12份合同。
(4)市局合同中的物流合同，相对其他合同会感觉时间更长(虽然在OAK的审批环节与其他合同没有区别)。主要是因为：在制作合同之前要签订技术协议书，这个阶段时间也比较长；增加了合同录入环节；由于技术的原因，从V6物流系统与OAK合同审批系统之间的传送存在一定的延时。
(5)区局合同要经过区局、市局共13个审批环节，并因各区局与市局服务器的技术原因不能直接系统传输合同，使审批时间更长。
(二)优化后的合同审批流程
根据分析的原因。我们提出一系列改进建议并再次做了模拟运算。
(1)相关业务部门、财务部，市场部3个审批环节并行处理；
(2)上一环节审批通过直接进入下一环节，不需经合同起草人转交：
(3)一定金额内的物流合同，其中采购的物资型号、价格、数量等内容在物流合同制作前的物资采购结果环节中已确定，而采购结果已经过物流中心、相关业务主管部门、主管局领导和局长审批的，合同审批环节相关业务主管部门、主管局领导和局长不再审批。由财务部和法律主管部门管理部审核合同中的采购物资内容及金额与采购结果、预算审批结果是否一致，附件资料是否完整，如发现有超概算或其他问题时再交相关业务部门、局领导审批处理：
(4)如果厂家设备材料的技术标准不低于局技术标准，厂家的技术标准作为合同的一个组成部分，不另外签订技术协议书，只有低于局技术要求的才需要签订技术协议书；
（5)省公司集中采购的物资合同，物流中心审核物资内容，交财务部审核是否超资金预算，若预算内则交合同管理部门法律专责审核后直接签订；
(6)一定金额内的设计、施工、监理合同，以招标形式确定设计，施工。监理单位与实施费用等内容，并由相关业务部门和局领导对招标结果进行审批的，合同审批时不再经过相关业务部门与局领导环节。财务部、法律主管部门审核合同内容和事先的招标结果是否一致，附件资料是否完整等，如发现有超概算或其他问题时再交相关业务部门，局领导审批处理：
(7)区局已经过财务分部、市场分部法律专责环节审批的合同，减少市局财务部、法律主管部门审批环节；
(8)金额小于或等于人民币20万元的合同(除涉及房屋、土地、重大资产变更等的特殊合同外)，在区局层面完成合同审批流程而不再经过市局；
(9)金额超过人民币20万元的合同以及特殊合同，则在区局相关业务部门、财务分部、市场分部并行审批通过后，经区局局领导审批后进入市局业务主管部门审批流程。
经过计算，优化后的流程，市局物流合同审批总时间为3.54天，缩短61％；其他市局合同审批总时间为5.29天，缩短42％；物流合同前的签订技术协议书提前到采购阶段并减少了工作量。区局合同总体平均流程总时间缩短到9.92天。表7为某区局合同数量最多月份总处理对比。
从对某区局的数据处理对比表中可以发现，在业务量不变情况下，合同审批流程中，处理的功能数减少了26.3％，静态等待时间缩短26.7％，总处理时间缩短49.9％，总流程时间缩短38％。
通过EEPC建模ARIS模拟运算后得到的结果与实际工作吻合，引起了局领导的高度重视：“不看数字不知道一份合同经过这么多环节，有这么多无谓的等待时间。”因此，改进方案很快通过高层领导讨论，并发文明确管理权限、工作界面。运用同种方法，我们还进行了资金审批、业扩报装、物资采购、大修技改全过程、配网工程全过程的梳理和优化，由于贴近现实并有充分准备，优化方案实施顺利，获得全局的高度评价。
但是不论做BPR还是只做小范围优化，都需要一套具体可操作的思路和方法。对电网这样的大型国有企业，简单套搬国外跨国公司的流程设计办法面临非常多的障碍和阻力。对此，我们认为电网企业流程优化的重点在部门、岗位的职责界定，分级管理，授权、平衡制度的设计上。归根结底，流程的正确与否，首先取决于为达到企业战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的“铁三角”。
如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层面，没有挖掘潜在管理价值。因此。我们主张通过科学量化地分析流程，找出流程后蕴含的组织问题，绩效问题，再结合内部高层讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值)，对流程进行新设计，最后实现电网企业的内部自我推动，实现管理咨询到流程管理的价值。
一 业务流程建模方法
要想科学量化分析目前管理流程，首先要搭建过程模型。过程建模用来描述组成流程过程的活动以及活动之间的连接，其主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型对企业过程达成一致的理解，并为后续的实施步骤打下基础。
事件过程链EPC(Event-Process Chains)模型借鉴了实体一关系(ER)模型和数据流图(DFD)等模型方法，是唯一完全支持顾客的过程建模方法。每一个EPC模型构件可以描述为事件、过程，分支。等待。EEPC(Extended Event-Process Chains)是概念模型EPC的扩展，在EPC的基础上考虑了与过程模型相关的动态因素，主要由5个基本元素组成：事件，过程。流。等待、分支。EEPC方法从顾客的角度，采用事件、过程、分支、等待4个元素来描述过程，能够从时间上把握过程的特，性和进展情况，能够清楚地对过程进行建模。EEPC支持以绩效为基础进行流程改造，同样也是一种层次化的建模方法。EEPC方法不仅具有较强的模型化能力，而且还支持过程或等待发生剧变的能力，能够表达不确定的信息，不仅能够对过程进行静态建模，而且还能够进行动态建模，并且建立的模型可以方便地进行仿真分析。
目前比较成熟的其它可支持流程管理的建模工具主要还有：IDEF族方法(IDEFO、IDEF2、IDEF3)，RAD方法，Petri网，DFD方法等。几种建模方法比较如表1。
结合电网企业的实际情况，我们选择了EEPC建模方法。在构建模型之后，运用ARIS软件进行分析。ARIS(Architecture of Integrated Information Systems)是德国萨尔(Saarbruken)大学企业管理研究所与ＩDS公司于1985年研发出来的一套软件，其思路是从“整合”的概念出发，将企业内部所有流程做全方位的描述，并满足流程分析、流程规划与控制、工作流程控制和应用系统分析多层次的需要。
二 绩效评价准则和优化思路
我们选用三个指标作为绩效评价标准：岗位的利用率，任务延迟时间和周期时间。
岗位包括一个或多个执行同一任务的工作者，每个岗位的利用率取决于它的工作量和工作能力之比。岗位的工作能力与工作者的数量和工作时间成正比。流程优化中，利用率低的岗位将增加工作负荷或将其余能力转移到过载的岗位。
任务延迟时间等于移动到岗位和等待处理的时间之和。如果工作任务是通过OAK等舒畅的网络形式移交的，我们认为移动到岗位的时间和距离均为0。进行流程优化时，各岗位的延迟时间将尽可能极小化，因为它直接影响到总体工作效率。
周期时间是指任务通过整个工作流程所花费的时间总量，它是我们设计流程的主要依据。为提高工作效率，周期时间(而非处理时间)应当尽可能缩短。
过程中较少考虑到成本而侧重评估风险防范，因为我们认为电网企业首先是一个风险规避型的企业，它的流程优化是建立在保证电网安全基础上的工作效率的提高。
同时，我们提出一套与电网企业和特定的过程模型化技术相适应的流程优化准则：
(1)减少过程数量。较多的过程数量常常产生频繁的等待时间，并增加任务的移动次数和总周期时间。因此，通过消除不必要的过程，减少过程数量将缩短周期时间。
(2)将过程转换为事件。当过程不能消除时，下一个最好的减少周期时间的办法是将其转换为事件。这一准则的中心思想是要缩短任务的加工和处理时间，使过程和事件并行化。只要有可能，最好使过程和事件并行完成。使任务移动距离极小化。若任务往返运动多次，不仅容易增加出错，而且易引起推卸责任等情况，也增加追究成本。
(3)避免过载。如果岗位的利用率过高，可能会影响任务的等待时间。但是岗位的利用率过低，也是资源的浪费，造成岗位忙闲不均。因此需要将过载或负荷不足的岗位的工作调整到合适的水平。
(4)信息系统可以据以上分析为改进依据，进而将手工操作信息化，将业务流程制度固化到信息系统中。责任清晰，谁签字，谁负责。清楚定义流程经过的部门、岗位职责，绩效，界限，以及客观需要的时间。
三 在电网企业优化合同审批流程中的应用
某供电局所有合同审批都要经过OAK合同审批系统，2006年全局共处理市局合同审批3500份、区局合同审批2466份。
(一)合同审批流程现状分析
通过广泛深八的调研，搭建了EEPC流程图(图太大，省略)之后，我们将工作量、岗位人数。平均处理时间等参数输入软件，进行了运算。
表2为合同审批流程各环节的主要参与部门处理情况。
ARIS系统仿真模拟处理合同结果见表3。
表4为合同审批各环节时间。
从流程上，区局合同比市局合同要多走一个来回，因为它需要首先在区局内部审批完成，再到市局和市局合同一样审批一圈。区局合同审批流程各环节的主要参考部门见表5。
通过对区局合同有效样本的统计分析，我们得到区局合同审批各环节的平均时间(见表6)。
根据模拟运算的结果，我们发现存在的主要问题：
(1)等待时间过长。
其原因包括： 1)各个审批环节不能并行地同时进行审批处理，而是完成一个环节后才能开始下一个环节；由于OAK合同审批系统的原因，各个环节通过不能直接进入下一个环节，而必须在系统上重新点回到合同起草人，再由合同起草人点到下一个审批环节，额外增加的合同起草人环节造成了延误；
2)由于OAK合同审批系统未针对各个环节设置有效的时限(虽然规定每个环节不超过2天)，也未能依据时限对合同审批人进行提醒，同时没有相关的绩效考核措施，也是造成合同审批时间较长的原因之一；
3)另外，由于局领导的出差时间较多，而且缺乏补位的机制，也造成合同在该环节的一些延误。
(2)合同审批流程单一，进行分类处理不足。几乎所有的市局合同审批流程都是统一的模式和环节，很少根据合同类型、合同金额等不同情况进行分级或授权处理。因此几千元的合同与几百万元的合同，审批环节和时间差别很小(除了属于局长审批权限的增加市局局长审批环节外)；有些类型的合同，如物流中心的招标采购买卖合同，虽然在制作合同之前，采购环节已经过多次审批流程，但合同审批环节仍是同样的处理；同时，整个流程都是采用事前审批的方式，没有采用事后知会或同时监控的方式。
(3)有些环节负担过重。
1)物流中心作为合同承办部门，2006年处理了43％、超过1500份合同，平均每个月超过120份，最忙月可超过240份，都必须经过物流中心主任(1人)处理，最忙月平均每天要处理超过20份合同；
2)生技部作为相关业务部门，2006年3位部门领导审批了52％、超过2200份的市局合同，最忙月平均每人每天处理超过6份市局合同：
3)主管局领导审批环节，某主管局领导要审批63％的市局合同，平均每天要审批12份合同。
(4)市局合同中的物流合同，相对其他合同会感觉时间更长(虽然在OAK的审批环节与其他合同没有区别)。主要是因为：在制作合同之前要签订技术协议书，这个阶段时间也比较长；增加了合同录入环节；由于技术的原因，从V6物流系统与OAK合同审批系统之间的传送存在一定的延时。
(5)区局合同要经过区局、市局共13个审批环节，并因各区局与市局服务器的技术原因不能直接系统传输合同，使审批时间更长。
(二)优化后的合同审批流程
根据分析的原因。我们提出一系列改进建议并再次做了模拟运算。
(1)相关业务部门、财务部，市场部3个审批环节并行处理；
(2)上一环节审批通过直接进入下一环节，不需经合同起草人转交：
(3)一定金额内的物流合同，其中采购的物资型号、价格、数量等内容在物流合同制作前的物资采购结果环节中已确定，而采购结果已经过物流中心、相关业务主管部门、主管局领导和局长审批的，合同审批环节相关业务主管部门、主管局领导和局长不再审批。由财务部和法律主管部门管理部审核合同中的采购物资内容及金额与采购结果、预算审批结果是否一致，附件资料是否完整，如发现有超概算或其他问题时再交相关业务部门、局领导审批处理：
(4)如果厂家设备材料的技术标准不低于局技术标准，厂家的技术标准作为合同的一个组成部分，不另外签订技术协议书，只有低于局技术要求的才需要签订技术协议书；
（5)省公司集中采购的物资合同，物流中心审核物资内容，交财务部审核是否超资金预算，若预算内则交合同管理部门法律专责审核后直接签订；
(6)一定金额内的设计、施工、监理合同，以招标形式确定设计，施工。监理单位与实施费用等内容，并由相关业务部门和局领导对招标结果进行审批的，合同审批时不再经过相关业务部门与局领导环节。财务部、法律主管部门审核合同内容和事先的招标结果是否一致，附件资料是否完整等，如发现有超概算或其他问题时再交相关业务部门，局领导审批处理：
(7)区局已经过财务分部、市场分部法律专责环节审批的合同，减少市局财务部、法律主管部门审批环节；
(8)金额小于或等于人民币20万元的合同(除涉及房屋、土地、重大资产变更等的特殊合同外)，在区局层面完成合同审批流程而不再经过市局；
(9)金额超过人民币20万元的合同以及特殊合同，则在区局相关业务部门、财务分部、市场分部并行审批通过后，经区局局领导审批后进入市局业务主管部门审批流程。
经过计算，优化后的流程，市局物流合同审批总时间为3.54天，缩短61％；其他市局合同审批总时间为5.29天，缩短42％；物流合同前的签订技术协议书提前到采购阶段并减少了工作量。区局合同总体平均流程总时间缩短到9.92天。表7为某区局合同数量最多月份总处理对比。
从对某区局的数据处理对比表中可以发现，在业务量不变情况下，合同审批流程中，处理的功能数减少了26.3％，静态等待时间缩短26.7％，总处理时间缩短49.9％，总流程时间缩短38％。
通过EEPC建模ARIS模拟运算后得到的结果与实际工作吻合，引起了局领导的高度重视：“不看数字不知道一份合同经过这么多环节，有这么多无谓的等待时间。”因此，改进方案很快通过高层领导讨论，并发文明确管理权限、工作界面。运用同种方法，我们还进行了资金审批、业扩报装、物资采购、大修技改全过程、配网工程全过程的梳理和优化，由于贴近现实并有充分准备，优化方案实施顺利，获得全局的高度评价。