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摘 要：随着我国市场竞争的日益加剧，企业的生存和发展面临巨大压力，在这种背景下，如何对企业管理方法进行完善成为迫切需要解决的问题。上世纪90年代末，人力资源绩效管理理念开始在我国出现，其对促进我国经济的发展作出了重要贡献。但从实际情况来看，许多企业对人力资源绩效管理的认识程度依然有限，只是挂在嘴边，没有发挥绩效管理在企业管理中的核心作用。因此，十分有必要对人力资源绩效管理在企业中的有效运用进行探讨。本文对建筑企业人力资源绩效管理中存在的问题与对策进行了探讨。
关键词：建筑企业；人力资源；绩效管理；问题；对策
中图分类号：F279文献标识码： A
一、人力资源绩效管理的概述
1、人力资源绩效考核的内容
（1）对员工的工作实绩进行考核
员工的工作实绩即企业员工在其岗位上对企业做出的实际贡献，简而言之就是员工实际所完成的工作的数量及质量。其中包含了员工是否按时、保质保量的完成本职工作或规定的工作任务，以及员工在工作中是否有创造新成果的产出等。具体来说就是对员工工作量大小、工作效果的好坏、对下属的指导教育作用及其在本职工作中的努力与改进等创造性成果四个方面的评价。
（2）对员工的行为表现进行考核
对员工的行为表现进行考核主要是对员工在执行岗位职责或规定任务时的行为表现进行评价，其中包括对员工的职业道德，工作积极性、纪律性及其协作性，对工作的责任心、事业心以及员工的自我开发愿望等方面进行考核。
2、人力资源绩效管理的重要意义
（1） 对于选拔人才有很大的参考价值
企业的绩效管理和企业的人才选拔工作有很大的关系，个人的能力以及个人的水平素质等的方面都对企业的绩效管理影响很大，人才的选拔过程也是根据任职者的能力进行要求的。
（2）对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是认可员工激励的必要手段，这也是激励的创意。奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
（3） 确定劳动报酬的依据
按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量"劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜力。
（4） 决定人员调配和职务升降的依据
企业在人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面的、严格的、绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位；调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。
（5） 进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是“判断”培训效果的主要手段。
二、建筑企业人力资源绩效管理中存在的问题
1、管理者重视度较低，考核目的不明确
我国企业实施绩效考核已有好些年了，但是绝大多数企业的管理者对其实际的目的认识是完全模糊的，有些管理者认为绩效考核就是为自己提供一个依据，一个用来对员工的工资进行克扣的依据，逐渐的会形成一种固定的模式，将薪资直接与绩效考核成果挂钩，导致管理进入误区，造成管理者利用绩效考核的形式管理“薪酬”。
2、考核体系不健全
首先是缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候,考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时,考核结果已经确定。
其次,绩效考核体系的建立没有和全体员工沟通,使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符,同时因为企业一直在发展与变化,而考核体系却没有跟上企业的发展,调整不及时。
再次,还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导,这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳,取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。
最后,对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后,理应将考核结果公布,实现上下级的双向互动,共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开,考核过程走过场,导致了考核结果形式化,考核结果弃之一旁。
3、考核结果无反馈
由于考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
4、绩效考核方法的选择不当
目前用于绩效考核方法和考核技术很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
5、考核结果未合理运用
在人力资源绩效考核中，一部分企业往往只重视结果而忽略了考核的过程，这是绩效考核中十分严重的一个问题。这种只重结果而不考虑后果的行为极易使相关考核部门或人员在进行预算成本控制的过程中只注重成本的控制而忽视企业生产的质量，严重背离了企业进行人力资源绩效考核的初衷。
三、加强建筑企业人力资源绩效管理的对策
1、树立科学的绩效考核理念
绩效管理作为一种提高企业和员工绩效的重要手段其地位日趋重要，它是企业决定员工晋升和培训方向的依据，也可以使员工了解哪些方面是自己的优势，在哪些方面还有不足，清楚以后努力提高的方向。一个企业绩效考核理念至关重要，要摈弃传统的人事管理理念，破除绩效考核与薪酬挂钩的单向模式，突破绩效考核的链条，将绩效管理的整个链条上的所有工具全部应用到企业的管理中去，建立适应企业发展的新的绩效考核新理念。
2、建立科学的绩效评估体系
绩效评估应该包括业绩考核、能力评估、工作态度评估、团队绩效评估。绩效评估指标是用于评估被评价者绩效的体系，由于时间、思维等的局限性，企业难以设计出满足所有要求的指标体系，因此，只能对工作中最关键的环节设计关键绩效指标。关键绩效指标是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识，是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。
3、完善激励机制
激励机制主要是通过物质或精神的激励方式，调动员工的工作积极性，促进员工提高工作绩效，以保障绩效管理系统的正常运作。
（1）改革薪酬，加强其物质激励的作用
将绩效评估结果与绩效挂钩，能够使员工意识到薪酬与个人绩效的正相关关系，促进员工间开展积极竞争，但也会导致员工只注重眼前利益，忽视团结协作。因此，可以在薪酬结构中增加激励性的因素，比如增加能满足员工需要的福利项目，如旅游、服装、购房支持计划等。此外，为了促进团队合作，企业可以建立适当的团队奖励计划。
（2）开发人力资源，加强精神激励的作用
通过有计划、有意识地采取各种切实的手段，挖掘人员的潜力，改善企业的管理。企业可以帮助员工设计个人职业生涯规划，寻找个人规划与企业目标的切合点，帮助员工有计划、有步骤的参加进修培训以提高个人能力，同时促进员工产生与企业同呼吸、共命运的使命感。
4、建立完善的沟通机制
在传统的绩效考评过程中，由于缺乏沟通，员工不了解上级主管的期望以及如何进行考评，从而对绩效管理充满抵触，另外，主管经理等人认为绩效管理浪费时间，也不愿意进行绩效管理。
因此建立绩效沟通机制需要将绩效沟通确定为一种绩效管理制度，纳入企业文化之中，纳入管理者的绩效指标中，并由下属人员进行该指标的评估，同时，要建立绩效申诉制度，赋予职工机会和权利申诉其遭遇的不公平待遇，从而促进绩效管理的公平和公正。
四、结束语
随着市场竞争的日益激烈，企业的生存和发展面临较大压力，企业的管理方法迫切需要改善。而就目前来看，许多企业存在没有较为完善的人力资源绩效管理制度、绩效考核无法落实、对人力资源绩效管理的认知程度不够等问題，无法将其有效运用在企业的管理中。笔者认为，新时期下，必须提升对人力资源绩效管理的认识程度、完善企业其管理制度、落实绩效考核工作、打造独具个性的企业文化。只有这样，才能将人力资源绩效管理更有效的运用到企业管理中，才能保证企业的生存和发展。
参考文献：
[1]臧秋实.绩效管理及其在企业中的应用[J].东方企业文化,2010(15).
[2]石迎春,石珊珊.浅谈完善人力资源绩效管理的对策[J].中国科技信息,2011(02).
关键词：建筑企业；人力资源；绩效管理；问题；对策
中图分类号：F279文献标识码： A
一、人力资源绩效管理的概述
1、人力资源绩效考核的内容
（1）对员工的工作实绩进行考核
员工的工作实绩即企业员工在其岗位上对企业做出的实际贡献，简而言之就是员工实际所完成的工作的数量及质量。其中包含了员工是否按时、保质保量的完成本职工作或规定的工作任务，以及员工在工作中是否有创造新成果的产出等。具体来说就是对员工工作量大小、工作效果的好坏、对下属的指导教育作用及其在本职工作中的努力与改进等创造性成果四个方面的评价。
（2）对员工的行为表现进行考核
对员工的行为表现进行考核主要是对员工在执行岗位职责或规定任务时的行为表现进行评价，其中包括对员工的职业道德，工作积极性、纪律性及其协作性，对工作的责任心、事业心以及员工的自我开发愿望等方面进行考核。
2、人力资源绩效管理的重要意义
（1） 对于选拔人才有很大的参考价值
企业的绩效管理和企业的人才选拔工作有很大的关系，个人的能力以及个人的水平素质等的方面都对企业的绩效管理影响很大，人才的选拔过程也是根据任职者的能力进行要求的。
（2）对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是认可员工激励的必要手段，这也是激励的创意。奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
（3） 确定劳动报酬的依据
按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量"劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜力。
（4） 决定人员调配和职务升降的依据
企业在人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面的、严格的、绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位；调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。
（5） 进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是“判断”培训效果的主要手段。
二、建筑企业人力资源绩效管理中存在的问题
1、管理者重视度较低，考核目的不明确
我国企业实施绩效考核已有好些年了，但是绝大多数企业的管理者对其实际的目的认识是完全模糊的，有些管理者认为绩效考核就是为自己提供一个依据，一个用来对员工的工资进行克扣的依据，逐渐的会形成一种固定的模式，将薪资直接与绩效考核成果挂钩，导致管理进入误区，造成管理者利用绩效考核的形式管理“薪酬”。
2、考核体系不健全
首先是缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候,考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时,考核结果已经确定。
其次,绩效考核体系的建立没有和全体员工沟通,使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符,同时因为企业一直在发展与变化,而考核体系却没有跟上企业的发展,调整不及时。
再次,还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导,这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳,取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。
最后,对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后,理应将考核结果公布,实现上下级的双向互动,共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开,考核过程走过场,导致了考核结果形式化,考核结果弃之一旁。
3、考核结果无反馈
由于考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
4、绩效考核方法的选择不当
目前用于绩效考核方法和考核技术很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制订培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。
5、考核结果未合理运用
在人力资源绩效考核中，一部分企业往往只重视结果而忽略了考核的过程，这是绩效考核中十分严重的一个问题。这种只重结果而不考虑后果的行为极易使相关考核部门或人员在进行预算成本控制的过程中只注重成本的控制而忽视企业生产的质量，严重背离了企业进行人力资源绩效考核的初衷。
三、加强建筑企业人力资源绩效管理的对策
1、树立科学的绩效考核理念
绩效管理作为一种提高企业和员工绩效的重要手段其地位日趋重要，它是企业决定员工晋升和培训方向的依据，也可以使员工了解哪些方面是自己的优势，在哪些方面还有不足，清楚以后努力提高的方向。一个企业绩效考核理念至关重要，要摈弃传统的人事管理理念，破除绩效考核与薪酬挂钩的单向模式，突破绩效考核的链条，将绩效管理的整个链条上的所有工具全部应用到企业的管理中去，建立适应企业发展的新的绩效考核新理念。
2、建立科学的绩效评估体系
绩效评估应该包括业绩考核、能力评估、工作态度评估、团队绩效评估。绩效评估指标是用于评估被评价者绩效的体系，由于时间、思维等的局限性，企业难以设计出满足所有要求的指标体系，因此，只能对工作中最关键的环节设计关键绩效指标。关键绩效指标是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识，是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。
3、完善激励机制
激励机制主要是通过物质或精神的激励方式，调动员工的工作积极性，促进员工提高工作绩效，以保障绩效管理系统的正常运作。
（1）改革薪酬，加强其物质激励的作用
将绩效评估结果与绩效挂钩，能够使员工意识到薪酬与个人绩效的正相关关系，促进员工间开展积极竞争，但也会导致员工只注重眼前利益，忽视团结协作。因此，可以在薪酬结构中增加激励性的因素，比如增加能满足员工需要的福利项目，如旅游、服装、购房支持计划等。此外，为了促进团队合作，企业可以建立适当的团队奖励计划。
（2）开发人力资源，加强精神激励的作用
通过有计划、有意识地采取各种切实的手段，挖掘人员的潜力，改善企业的管理。企业可以帮助员工设计个人职业生涯规划，寻找个人规划与企业目标的切合点，帮助员工有计划、有步骤的参加进修培训以提高个人能力，同时促进员工产生与企业同呼吸、共命运的使命感。
4、建立完善的沟通机制
在传统的绩效考评过程中，由于缺乏沟通，员工不了解上级主管的期望以及如何进行考评，从而对绩效管理充满抵触，另外，主管经理等人认为绩效管理浪费时间，也不愿意进行绩效管理。
因此建立绩效沟通机制需要将绩效沟通确定为一种绩效管理制度，纳入企业文化之中，纳入管理者的绩效指标中，并由下属人员进行该指标的评估，同时，要建立绩效申诉制度，赋予职工机会和权利申诉其遭遇的不公平待遇，从而促进绩效管理的公平和公正。
四、结束语
随着市场竞争的日益激烈，企业的生存和发展面临较大压力，企业的管理方法迫切需要改善。而就目前来看，许多企业存在没有较为完善的人力资源绩效管理制度、绩效考核无法落实、对人力资源绩效管理的认知程度不够等问題，无法将其有效运用在企业的管理中。笔者认为，新时期下，必须提升对人力资源绩效管理的认识程度、完善企业其管理制度、落实绩效考核工作、打造独具个性的企业文化。只有这样，才能将人力资源绩效管理更有效的运用到企业管理中，才能保证企业的生存和发展。
参考文献：
[1]臧秋实.绩效管理及其在企业中的应用[J].东方企业文化,2010(15).
[2]石迎春,石珊珊.浅谈完善人力资源绩效管理的对策[J].中国科技信息,2011(02).