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人们往往追求一蹴而就，而一家企业起步阶段应该采取谨慎态度，不应好高骛远。如果违背了市场规律，那么失败是正常的。
20世纪90年代，凭借着叫板麦当劳的勇气，中国本土餐饮品牌“红高梁”迅速走红。但因盲目扩张，“红高梁”陷入非法集资的泥潭。2000年10月，创始人乔赢获罪入狱，成立不到5年的“红高梁”就此夭折。之后，“红高梁”曾多次企图东山再起，但都以失败告终。
高歌猛进
1995年4月15日，第一家“红高梁”快餐店在郑州繁华的二七广场亮相，主要产品正是中原人传统的羊肉烩面。
店堂明亮、员工着装统一、使用快餐桌椅和收银机……以麦当劳为样板的小店生意出人意料地火爆，不足100平方米的餐馆，日销售额从2000元快速冲破万元大关，座位每天的周转达高达222人次。随后，“红高梁”在郑州开了7家分店。短短8个月，“红高梁”从开始的44万元启动资金滚动到500多万元。
紧接着，“红高梁”布阵北京王府井，在“麥当劳”旁边扎下营盘。1995年底，距北京麦当劳王府井店22米的王府井入口处，投入200万资金的“红高梁”北京门店开业。当时，房屋日租金每平方米近7美元。虽然“红高梁”规模不足麦当劳三分之一，但在吸引客户方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。一时间，“红高梁挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。
1996年7月，“红高梁”董事会决定在全国发展20家分店，并在海南、天津等地选了10个分店地址。当时被舆论冠以“中国连锁陕餐的领头羊”的名号。“红高梁”战略目标是，2000年要在全世界开连锁店2万家，70％在国内，30％在国外。
为实现这一目标，公司计划3年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。在这一方针指导下，公司迅速扩张，以10家店为一组，同时开店，追求“组团效应”，分别在深圳、天津、北京、河南、海南等地同时开店。
为实现迅速扩张的目的，“红高梁”的另一个经营策略是增资扩股。1996年7月，河南省某房地产公司表示在3个月内筹资2000万入股，“红高梁”把当时赚来的几百万和该房地产企业的预付金180万全部投了出去，预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。然而，启租期到了，由于国家房地产政策的变化，这家房地产公司违约，2000万分文未到。
在资金困难的情况下，“红高梁”孤注一掷。1998年，企业因从内部员工中和社会上“非法集资”受到相关部门查处。由于资金链断裂，到1998年底，“红高梁”各地分店相继倒闭，负债总额高达3600万元。1999年初，“红高梁”因“非法吸收公众存款”被告匕法庭。
盲目扩张之祸
盲目扩张成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张如同打开了的潘多拉魔盒，成为最刺眼的失败因素之一。“非法集资”致使“红高梁”走向衰亡是表象，归根结底，是“红高梁”迅速扩张的经营战略一开始就存在问题。
1997年“红高梁”在全国20个城市同时铺开后，人力不足、现金流紧张、管理失控等问题纷纷呈现。同时，利润几乎看不见了。等到分店开到40家时，
“红高梁”负债累累。在资金不足时，“红高梁”仍继续扩张，到处寻址，到处投资，总是一分钱当三分钱用，有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，房租一分不少；有的店铺付了房租押金，为了保证重点，干脆解除合约，造成很大损失。后备资金没有到，致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。
“红高梁”扩张后形成的固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担又重，导致企业运转不灵。
梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，很多企业家都被做大的欲望所俘虏，膨胀起来的身体看似强大，实际上不堪一击。
“常见的错误”
随着连锁规模的增大，几年下来，有些经营者会发现，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了，慢慢的财务状况恶化了，管理者和公司职员也不那么忠诚了，最后，企业走向了失败。“红高梁”就是这样发展、失败的。
连锁业的成功扩张要来自于管理结构体系的架构。连锁企业的决策人一定要清醒地认识到自己的现有基础和结构能支撑多少家连锁店，不要因一家、两家乃至几家店的生意火爆，取得了成功，就认为这是个成功的体系，就开始无限制地扩张。
就像建楼一样，不能因为5层都很牢固，就误认为可以在此基础上建10层、20层大楼，结果大厦倒塌。要想建10层楼，就要重新打好地基。同样道理，一个连锁企业要想扩张，就要建立合理的资本结构、技术结构和管理结构，认真评估到底能发展到多大规模。
企业扩张必须以利润不减少为前提。
“零利润”的经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐业是不适合的，甚至是有害的。因为处于初期阶段的小企业没有抗风险能力。撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，致使企业运作失败。企业要想方设法增加利润，而不是不断扩大规模。如果要扩大规模，必须以利润不减少为前提。
名牌背后是功夫，一个成功的企业家必须精通财务管理。企业家不能犯两个错误，一是不能提着裤子找厕所，不能在资金紧张的时候才去找资金，要有大量的资金准备；二是不能在关键的时候什么资金都敢用，利用流动负债长期投资更是大忌。
“红高梁”的教训是深刻的，但是这不是一个偶然的事件，
“红高梁”暴露出来的问题也不是“红高梁”独有的，而且也不是仅仅餐饮企业才存在的。审视陷入困境中的这些企业，总能够找到在企业发展过程中“常见的错误”。而当这种“粗放式”的经营模式，在遭遇到充满不确定性的国际国内形势后，凝聚的风险随时都可能爆发。
20世纪90年代，凭借着叫板麦当劳的勇气，中国本土餐饮品牌“红高梁”迅速走红。但因盲目扩张，“红高梁”陷入非法集资的泥潭。2000年10月，创始人乔赢获罪入狱，成立不到5年的“红高梁”就此夭折。之后，“红高梁”曾多次企图东山再起，但都以失败告终。
高歌猛进
1995年4月15日，第一家“红高梁”快餐店在郑州繁华的二七广场亮相，主要产品正是中原人传统的羊肉烩面。
店堂明亮、员工着装统一、使用快餐桌椅和收银机……以麦当劳为样板的小店生意出人意料地火爆，不足100平方米的餐馆，日销售额从2000元快速冲破万元大关，座位每天的周转达高达222人次。随后，“红高梁”在郑州开了7家分店。短短8个月，“红高梁”从开始的44万元启动资金滚动到500多万元。
紧接着，“红高梁”布阵北京王府井，在“麥当劳”旁边扎下营盘。1995年底，距北京麦当劳王府井店22米的王府井入口处，投入200万资金的“红高梁”北京门店开业。当时，房屋日租金每平方米近7美元。虽然“红高梁”规模不足麦当劳三分之一，但在吸引客户方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。一时间，“红高梁挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。
1996年7月，“红高梁”董事会决定在全国发展20家分店，并在海南、天津等地选了10个分店地址。当时被舆论冠以“中国连锁陕餐的领头羊”的名号。“红高梁”战略目标是，2000年要在全世界开连锁店2万家，70％在国内，30％在国外。
为实现这一目标，公司计划3年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。在这一方针指导下，公司迅速扩张，以10家店为一组，同时开店，追求“组团效应”，分别在深圳、天津、北京、河南、海南等地同时开店。
为实现迅速扩张的目的，“红高梁”的另一个经营策略是增资扩股。1996年7月，河南省某房地产公司表示在3个月内筹资2000万入股，“红高梁”把当时赚来的几百万和该房地产企业的预付金180万全部投了出去，预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。然而，启租期到了，由于国家房地产政策的变化，这家房地产公司违约，2000万分文未到。
在资金困难的情况下，“红高梁”孤注一掷。1998年，企业因从内部员工中和社会上“非法集资”受到相关部门查处。由于资金链断裂，到1998年底，“红高梁”各地分店相继倒闭，负债总额高达3600万元。1999年初，“红高梁”因“非法吸收公众存款”被告匕法庭。
盲目扩张之祸
盲目扩张成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张如同打开了的潘多拉魔盒，成为最刺眼的失败因素之一。“非法集资”致使“红高梁”走向衰亡是表象，归根结底，是“红高梁”迅速扩张的经营战略一开始就存在问题。
1997年“红高梁”在全国20个城市同时铺开后，人力不足、现金流紧张、管理失控等问题纷纷呈现。同时，利润几乎看不见了。等到分店开到40家时，
“红高梁”负债累累。在资金不足时，“红高梁”仍继续扩张，到处寻址，到处投资，总是一分钱当三分钱用，有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，房租一分不少；有的店铺付了房租押金，为了保证重点，干脆解除合约，造成很大损失。后备资金没有到，致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。
“红高梁”扩张后形成的固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担又重，导致企业运转不灵。
梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，很多企业家都被做大的欲望所俘虏，膨胀起来的身体看似强大，实际上不堪一击。
“常见的错误”
随着连锁规模的增大，几年下来，有些经营者会发现，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了，慢慢的财务状况恶化了，管理者和公司职员也不那么忠诚了，最后，企业走向了失败。“红高梁”就是这样发展、失败的。
连锁业的成功扩张要来自于管理结构体系的架构。连锁企业的决策人一定要清醒地认识到自己的现有基础和结构能支撑多少家连锁店，不要因一家、两家乃至几家店的生意火爆，取得了成功，就认为这是个成功的体系，就开始无限制地扩张。
就像建楼一样，不能因为5层都很牢固，就误认为可以在此基础上建10层、20层大楼，结果大厦倒塌。要想建10层楼，就要重新打好地基。同样道理，一个连锁企业要想扩张，就要建立合理的资本结构、技术结构和管理结构，认真评估到底能发展到多大规模。
企业扩张必须以利润不减少为前提。
“零利润”的经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐业是不适合的，甚至是有害的。因为处于初期阶段的小企业没有抗风险能力。撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，致使企业运作失败。企业要想方设法增加利润，而不是不断扩大规模。如果要扩大规模，必须以利润不减少为前提。
名牌背后是功夫，一个成功的企业家必须精通财务管理。企业家不能犯两个错误，一是不能提着裤子找厕所，不能在资金紧张的时候才去找资金，要有大量的资金准备；二是不能在关键的时候什么资金都敢用，利用流动负债长期投资更是大忌。
“红高梁”的教训是深刻的，但是这不是一个偶然的事件，
“红高梁”暴露出来的问题也不是“红高梁”独有的，而且也不是仅仅餐饮企业才存在的。审视陷入困境中的这些企业，总能够找到在企业发展过程中“常见的错误”。而当这种“粗放式”的经营模式，在遭遇到充满不确定性的国际国内形势后，凝聚的风险随时都可能爆发。