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2008年9月3日，汇源果汁集团有限公司(01886.HK)公布，可口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购公司全部已发行股份，这一价格约为公司市价的3倍。如果这一收购案获得批准，将是迄今为止最大一宗外资企业全资收购国内企业交易。从可口可乐的全球战略来看，这一收购只是其借以完成商业模式再造的一小步，而从国际饮料巨头的竞争格局判断，未来势必有更多中国非碳酸饮料企业成为并购对象。
可乐巨头借并购转型，百事公司占据上风
市场调查公司Beverage Digest数据显示，越来越多的美国和全球消费者认为，含有咖啡因、糖及人工香料等成分的碳酸饮料对健康不利，因此，自上世纪90年代中期起，瓶装水、运动和能量饮料以及果汁成为软饮料行业的主要增长源，它们的增长率远远高于碳酸饮料(图1)，这也正是推动可口可乐和百事公司进行转型的根本原因。2004—2008年内维尔-伊斯戴尔(Neville Isdell)担任可口可乐CEO期间，大力推进对非碳酸饮料和功能性饮料的投资，以求改变就任之初可口可乐、雪碧和芬达三种碳酸饮料占据公司销量大约4/5的局面。2008年7月1日，可口可乐原总裁兼首席运营官穆塔·肯特(Muhtar Kent)正式接替内维尔·伊斯戴尔担任CEO。而两个月后发动的收购汇源交易表明，可口可乐正沿着伊斯戴尔时代的轨道继续前进，而且风格更为激进。
可口可乐成立之初的商业模式是向特许灌瓶商出售可乐浓缩汁和糖浆，灌瓶商按可口可乐的配方生产出各种饮料并按定价销售，可口可乐通过股权和协议的方式控制灌瓶商，并提供市场支持。不过，这种模式从上世纪80年代起出现变化：为了提高销量，可口可乐大量并购灌瓶商，将灌瓶业务整合成子公司——可口可乐企业(CCE)并分拆上市。可口可乐最大的竞争对手百事公司不仅采取了同样的策略将旗下子公司百事濯瓶集团(PBG)上市，而且在上世纪90年代初宣布要成为“全方位的饮料公司”，扩展产品线组合，进军非碳酸饮料市场，而所采用的主要手段就是频频并购。1998年，百事公司并购纯品康纳(Tropicana)，以与可口可乐的美汁源(Minute Maid)果汁竞争。2000年10月，百事公司以3.7亿美元收购南海滩(South Beach)饮料公司，拥有了能量饮料品牌SoBe。2001年，在可口可乐董事会拒绝以高价收购桂格燕麦公司(Quaker Oats)之后，百事公司以138亿美元买下该公司，获得了运动饮料市场的领导品牌佳得乐(Gatorade)。由于先行一步，2001年的美国非碳酸饮料市场增长了60％，其中大部分是百事公司的产品，包括第一柳橙汁品牌纯品康纳、第一冰茶品牌立顿(Lipton)、第一运动饮料品牌佳得乐、第一瓶装水品牌Aquafina，第一速溶咖啡品牌法布奇诺(Frappuccino)等。
百事公司借助收购奠定了非碳酸饮料市场的地位，迫使可口可乐也尝试在这一领域进行收购，于2001年分别收购了功能性饮料生产商Mad RiverTraders、果汁饮料生产商Odwalla和速溶咖啡品牌Planet Java。不过这些并购的金额都较小，对可口可乐的产品结构几乎没有影响。据统计，2003—2007年间，可口可乐的销售收入增长了17.6％，利润仅增长7.4％；而百事公司的销售收入增长23.3％，利润增长了36.6％。与此相应，可口可乐的股价仅上涨了37.8％，而百事公司的股价则上涨了73.5％。
并购战再起，可口可乐豪赌北美和新兴市场
2007年以后，两大可乐巨头的并购战在沉寂数年之后重新打响，这一次的收购对象仍然是非碳酸饮料，主战场不仅包括北美，还包括中国、印度和东欧等新兴市场。
百事公司旗下除饮料业务外，还拥有市场占有率第一的休闲饮食部门菲多利公司(Frito-Lay)，该部门长期在全球范围内大量并购具有特色的快餐企业，可以将饮食业的并购和管理经验运用到非碳酸饮料行业。百事公司在年报中称：“小型的、策略性的、互补式的收购对我们更为有利。”2005年5月，百事公司收购德国果汁饮料企业Punica；2006年9月和2007年1月，分别收购果汁饮料生产商lzze和纯果汁生产商Naked Juice。需要指出的是，2007年5月，百事公司击败可口可乐，在乌克兰果汁生产商Sandora公司的竟购战中以5.42亿美元的报价胜出，成为乌克兰食品饮料行业最大的一笔并购交易。百事公司CEO英德拉，努伊(Indra Nooyi)曾表示，她需要在同一时间考虑多达20宗交易价格为500万至20亿美元的交易。根据财报，百事公司凭借收购使2006年的营业收入提高了1个百分点，使2007年提高了3个百分点，2007年用于收购的资金高达13亿美元，预计可为2008年增加销售收入10亿美元以上。
可口可乐近几年也一改稳健保守的作风，开始大手笔在全球范围内并购新产品。根据年报，可口可乐用于收购和对外投资的资金近两年迅速增长，2004年为2.67亿美元，2005年为6.37亿美元，2006年为9.01亿美元，2007年达到56.53亿美元。其中，2005年收购俄罗斯Multon果汁的交易与收购汇源的交易非常相似。Multon占有俄罗斯非碳酸饮料市场20％的市场，收购前一年的销售收入为3.36亿美元，与汇源2007年26.56亿元的销售收入相近，而可口可乐以5.01亿美元的代价将其全资收购，价格远低于收购汇源的报价。收购后，可口可乐2006、2007年在俄罗斯的销量分别增长了54％和14％。
从财报看，近几年可口可乐在全球的销量急速成长，唯独在北美地区却是表现不佳，过去四年当中，有三年的销售成长率是呈现停滞与衰退，虽然这与北美饮料市场连续三年负增长的大环境有关，而且百事公司在北美的表现同样不佳，但是许多市场占有率不到1％的小品牌如红牛、nansenNatural及Rockstar等的销量却增长了约30％。为了重振北美，2007年2月，可口可乐收购Fuze，与百事公司争夺健康茶饮市场，Fuze虽然规模不大，但成长性很强，2006年营业收入为9500万美元，较上年增长46％。2007年5月25日，可口可乐斥资41亿美元收购了维他命水生产商Glaceau，这是可口可乐自成立以来的最大收购案。这一收购受到了华尔街的认同，花旗集团的饮料业分析师Bonnie Herzog将可口可乐调升为“买入”评级，为四年内的第一次。她表示，这次收购表明可口可乐“开始实施整合”。2008年2月，可口可 乐宣布出资4300万美元入股美国最大的瓶装有机茶品牌Honest Tea，并有权在今后三年全资收购该公司。2007年Honest Tea的收入增长高达70％。
收购汇源未必划算，保留品牌更为明智
2008年9月收购汇源果汁的交易是可口可乐仅次于收购Glac6au交易的豪赌。可口可乐近年来在与百事公司的较量中一直处于下风，主要原因是它在美国非碳酸饮料市场的起步就已落后，而此次收购汇源如果得以实施，将使可口可乐在中国市场遥遥领先于百事。可口可乐在年报中称：“假如我们无法在发展中国家和新兴市场扩张业务，我们的增长率就会受到不利影响。”不过，与收购Glaceau不同，由于出价较高，收购汇源后不但不能提高可口可乐的股东权益，反而会在收购后第一年摊薄可口可乐每股收益3-4美分，直到收购后第三年才能改变。此外，Glaceau是成熟市场的新产品，而汇源是新兴市场的成熟产品。正因如此，消息公布后汇源果汁股价暴涨164％而可口可乐股价微跌0.6％。
根据收购协议，可口可乐承诺收购后仍将保留“汇源”品牌。从可口可乐和百事可乐两巨头以往的收购经验分析，这一做法是可口可乐明智的选择。历史上，如果可乐巨头收购某品牌后保留原产品品牌并投入大量资金进行市场营销，效果往往不错，而如果收购后把自己旗下品牌强加给收购来的新分销渠道，则会破坏原有的业务体系，事倍功半。
百事公司旗下的桂格燕麦收购Snapple是一个反面案例。桂格燕麦公司于上世纪90年代以17亿美元收购了美国第二大即饮果汁和即饮茶供应商Snapple，桂格燕麦要求Snapple的零售商学习自己旗下品牌佳得乐，把货架上的Snapple换成佳得乐，并且大量更换销售人员。由于分销商的利润被大幅削减，而且新的市场营销始终不见起色，三年后，桂格燕麦被迫以3亿美元的价格将Snapple出售。
可口可乐收购Glac6au则提供了一个正面教材。2007年收购Glac6au之前，百事公司在美国非碳酸饮料市场的份额为50％，而可口可乐仅为23％。根据饮料市场调查公司BeverageMarketing的统计，2004—2006的三年间，功能性饮料市场增长了433％，在2007年的功能性饮料市场中，百事公司的Propel以38％的市场份额位居第一，Glac6au以32.4％的份额位居第二。可口可乐入主GlacEau后，先后投入2700万美元营销Glac6au品牌，这种做法很快得到了回报：2008年2季度，在北美饮料市场疲弱、功能性饮料市场总体增长10％的情况下，Glaceau的维他命水销量增长了27％，为可口可乐北美公司的销量增长贡献了2个百分点。
可乐巨头借并购转型，百事公司占据上风
市场调查公司Beverage Digest数据显示，越来越多的美国和全球消费者认为，含有咖啡因、糖及人工香料等成分的碳酸饮料对健康不利，因此，自上世纪90年代中期起，瓶装水、运动和能量饮料以及果汁成为软饮料行业的主要增长源，它们的增长率远远高于碳酸饮料(图1)，这也正是推动可口可乐和百事公司进行转型的根本原因。2004—2008年内维尔-伊斯戴尔(Neville Isdell)担任可口可乐CEO期间，大力推进对非碳酸饮料和功能性饮料的投资，以求改变就任之初可口可乐、雪碧和芬达三种碳酸饮料占据公司销量大约4/5的局面。2008年7月1日，可口可乐原总裁兼首席运营官穆塔·肯特(Muhtar Kent)正式接替内维尔·伊斯戴尔担任CEO。而两个月后发动的收购汇源交易表明，可口可乐正沿着伊斯戴尔时代的轨道继续前进，而且风格更为激进。
可口可乐成立之初的商业模式是向特许灌瓶商出售可乐浓缩汁和糖浆，灌瓶商按可口可乐的配方生产出各种饮料并按定价销售，可口可乐通过股权和协议的方式控制灌瓶商，并提供市场支持。不过，这种模式从上世纪80年代起出现变化：为了提高销量，可口可乐大量并购灌瓶商，将灌瓶业务整合成子公司——可口可乐企业(CCE)并分拆上市。可口可乐最大的竞争对手百事公司不仅采取了同样的策略将旗下子公司百事濯瓶集团(PBG)上市，而且在上世纪90年代初宣布要成为“全方位的饮料公司”，扩展产品线组合，进军非碳酸饮料市场，而所采用的主要手段就是频频并购。1998年，百事公司并购纯品康纳(Tropicana)，以与可口可乐的美汁源(Minute Maid)果汁竞争。2000年10月，百事公司以3.7亿美元收购南海滩(South Beach)饮料公司，拥有了能量饮料品牌SoBe。2001年，在可口可乐董事会拒绝以高价收购桂格燕麦公司(Quaker Oats)之后，百事公司以138亿美元买下该公司，获得了运动饮料市场的领导品牌佳得乐(Gatorade)。由于先行一步，2001年的美国非碳酸饮料市场增长了60％，其中大部分是百事公司的产品，包括第一柳橙汁品牌纯品康纳、第一冰茶品牌立顿(Lipton)、第一运动饮料品牌佳得乐、第一瓶装水品牌Aquafina，第一速溶咖啡品牌法布奇诺(Frappuccino)等。
百事公司借助收购奠定了非碳酸饮料市场的地位，迫使可口可乐也尝试在这一领域进行收购，于2001年分别收购了功能性饮料生产商Mad RiverTraders、果汁饮料生产商Odwalla和速溶咖啡品牌Planet Java。不过这些并购的金额都较小，对可口可乐的产品结构几乎没有影响。据统计，2003—2007年间，可口可乐的销售收入增长了17.6％，利润仅增长7.4％；而百事公司的销售收入增长23.3％，利润增长了36.6％。与此相应，可口可乐的股价仅上涨了37.8％，而百事公司的股价则上涨了73.5％。
并购战再起，可口可乐豪赌北美和新兴市场
2007年以后，两大可乐巨头的并购战在沉寂数年之后重新打响，这一次的收购对象仍然是非碳酸饮料，主战场不仅包括北美，还包括中国、印度和东欧等新兴市场。
百事公司旗下除饮料业务外，还拥有市场占有率第一的休闲饮食部门菲多利公司(Frito-Lay)，该部门长期在全球范围内大量并购具有特色的快餐企业，可以将饮食业的并购和管理经验运用到非碳酸饮料行业。百事公司在年报中称：“小型的、策略性的、互补式的收购对我们更为有利。”2005年5月，百事公司收购德国果汁饮料企业Punica；2006年9月和2007年1月，分别收购果汁饮料生产商lzze和纯果汁生产商Naked Juice。需要指出的是，2007年5月，百事公司击败可口可乐，在乌克兰果汁生产商Sandora公司的竟购战中以5.42亿美元的报价胜出，成为乌克兰食品饮料行业最大的一笔并购交易。百事公司CEO英德拉，努伊(Indra Nooyi)曾表示，她需要在同一时间考虑多达20宗交易价格为500万至20亿美元的交易。根据财报，百事公司凭借收购使2006年的营业收入提高了1个百分点，使2007年提高了3个百分点，2007年用于收购的资金高达13亿美元，预计可为2008年增加销售收入10亿美元以上。
可口可乐近几年也一改稳健保守的作风，开始大手笔在全球范围内并购新产品。根据年报，可口可乐用于收购和对外投资的资金近两年迅速增长，2004年为2.67亿美元，2005年为6.37亿美元，2006年为9.01亿美元，2007年达到56.53亿美元。其中，2005年收购俄罗斯Multon果汁的交易与收购汇源的交易非常相似。Multon占有俄罗斯非碳酸饮料市场20％的市场，收购前一年的销售收入为3.36亿美元，与汇源2007年26.56亿元的销售收入相近，而可口可乐以5.01亿美元的代价将其全资收购，价格远低于收购汇源的报价。收购后，可口可乐2006、2007年在俄罗斯的销量分别增长了54％和14％。
从财报看，近几年可口可乐在全球的销量急速成长，唯独在北美地区却是表现不佳，过去四年当中，有三年的销售成长率是呈现停滞与衰退，虽然这与北美饮料市场连续三年负增长的大环境有关，而且百事公司在北美的表现同样不佳，但是许多市场占有率不到1％的小品牌如红牛、nansenNatural及Rockstar等的销量却增长了约30％。为了重振北美，2007年2月，可口可乐收购Fuze，与百事公司争夺健康茶饮市场，Fuze虽然规模不大，但成长性很强，2006年营业收入为9500万美元，较上年增长46％。2007年5月25日，可口可乐斥资41亿美元收购了维他命水生产商Glaceau，这是可口可乐自成立以来的最大收购案。这一收购受到了华尔街的认同，花旗集团的饮料业分析师Bonnie Herzog将可口可乐调升为“买入”评级，为四年内的第一次。她表示，这次收购表明可口可乐“开始实施整合”。2008年2月，可口可 乐宣布出资4300万美元入股美国最大的瓶装有机茶品牌Honest Tea，并有权在今后三年全资收购该公司。2007年Honest Tea的收入增长高达70％。
收购汇源未必划算，保留品牌更为明智
2008年9月收购汇源果汁的交易是可口可乐仅次于收购Glac6au交易的豪赌。可口可乐近年来在与百事公司的较量中一直处于下风，主要原因是它在美国非碳酸饮料市场的起步就已落后，而此次收购汇源如果得以实施，将使可口可乐在中国市场遥遥领先于百事。可口可乐在年报中称：“假如我们无法在发展中国家和新兴市场扩张业务，我们的增长率就会受到不利影响。”不过，与收购Glaceau不同，由于出价较高，收购汇源后不但不能提高可口可乐的股东权益，反而会在收购后第一年摊薄可口可乐每股收益3-4美分，直到收购后第三年才能改变。此外，Glaceau是成熟市场的新产品，而汇源是新兴市场的成熟产品。正因如此，消息公布后汇源果汁股价暴涨164％而可口可乐股价微跌0.6％。
根据收购协议，可口可乐承诺收购后仍将保留“汇源”品牌。从可口可乐和百事可乐两巨头以往的收购经验分析，这一做法是可口可乐明智的选择。历史上，如果可乐巨头收购某品牌后保留原产品品牌并投入大量资金进行市场营销，效果往往不错，而如果收购后把自己旗下品牌强加给收购来的新分销渠道，则会破坏原有的业务体系，事倍功半。
百事公司旗下的桂格燕麦收购Snapple是一个反面案例。桂格燕麦公司于上世纪90年代以17亿美元收购了美国第二大即饮果汁和即饮茶供应商Snapple，桂格燕麦要求Snapple的零售商学习自己旗下品牌佳得乐，把货架上的Snapple换成佳得乐，并且大量更换销售人员。由于分销商的利润被大幅削减，而且新的市场营销始终不见起色，三年后，桂格燕麦被迫以3亿美元的价格将Snapple出售。
可口可乐收购Glac6au则提供了一个正面教材。2007年收购Glac6au之前，百事公司在美国非碳酸饮料市场的份额为50％，而可口可乐仅为23％。根据饮料市场调查公司BeverageMarketing的统计，2004—2006的三年间，功能性饮料市场增长了433％，在2007年的功能性饮料市场中，百事公司的Propel以38％的市场份额位居第一，Glac6au以32.4％的份额位居第二。可口可乐入主GlacEau后，先后投入2700万美元营销Glac6au品牌，这种做法很快得到了回报：2008年2季度，在北美饮料市场疲弱、功能性饮料市场总体增长10％的情况下，Glaceau的维他命水销量增长了27％，为可口可乐北美公司的销量增长贡献了2个百分点。