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摘要：战略地图（Strategy Maps）是平衡计分卡发展的成果，比平衡计分卡更具备动态性、直观性和创造性。利用战略地图构建煤炭企业的业绩评价指标体系，使其更科学、更符合煤炭企业特点，从而可以解决目前许多煤炭企业在进行业绩评价时重视战略制定而忽视战略执行，重视有形资产投资而忽视无形资产投入，看重财务成果而忽视长远发展的现象。
关键词：战略地图；平衡计分卡；指标体系；战略准备度
目前，在许多煤炭企业的业绩评价体系中，由于长期受计划经济和粗放式生产方式的影响，重视战略制定而忽视战略执行，重视有形资产投资而忽视无形资产投入，看重财务成果而忽视长远发展的现象比较突出。基于科学的业绩评价方法构建合理的、符合煤炭企业特点的业绩评价指标体系是解决这种现状的关键，而战略地图的引入恰恰可以使得这些难题迎刃而解。
一、战略地图的优势
战略地图是伴随着平衡计分卡体系的发展和完善而产生的。1992年卡普兰和诺顿提出“平衡计分卡”时并没有同时提出“战略地图”，但是“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。企业由于无法直观地描述，管理者之间及管理者与员工之间无法进行有效沟通，对战略的实施无法达成共识。为了解决这个问题，卡普兰和诺顿在2000年发表的《平衡计分卡报告》一文中提出了战略地图的概念，并在随后的研究中不断充实和完善。
战略地图是以平衡计分卡四个层面的战略目标为核心，通过分析这四个层面战略目标的相互关系而绘制的一张企业战略因果关系图。与平衡计分卡相比，战略地图更具备动态性、直观性和创造性，尤其是战略准备度的提出，能更有效衡量人力资本、信息资本和组织资本与企业战略协调一致的程度。
二、构建煤炭企业战略地图的基本前提
战略地图是以平衡计分卡的基本框架为基础的，平衡计分卡的基本框架决定了战略地图的具体结构。财务、客户、内部流程、学习与成长构成了平衡计分卡的基本框架，亦称之为经典框架，但这种经典框架在国有煤炭企业中并不适用，主要表现在以下两方面：第一，忽视安全因素。煤炭行业相对于其他行业而言，尤为重视安全问题。在经典平衡计分卡框架中，安全因素仅包含在内部流程层面，并没有作为一个层面单独体现，所以由此而产生的安全指标权数相对较小，无法很好地体现煤炭企业对安全的重视程度。第二，忽视环境因素。煤炭企业在煤炭开采过程中，会产生大量的废水、废气和废渣，造成污染。因此，评价环境问题的指标必不可少，而且应该赋予相应的权数，但在现有的平衡计分卡经典框架中，环境因素也只是包含在内部流程中，并没有突出其对业绩评价的重要性。因此，要在煤炭企业中实施平衡计分卡，突出安全与环境因素，增加安全与环境指标的权数是保证指标体系科学、有效的基本前提。应将二者合为一个层面单独反映，将平衡计分卡的基本框架调整为五个层面，即财务、客户、安全与环境、内部流程、学习与成长。
三、构建煤炭企业战略地图模板
客户价值主张的确定是绘制战略地图的起点。简单地讲，客户价值主张是指客户需要什么，关注什么，差异化的价值主张定义了企业的战略。价值主张向客户展示了企业期望从哪些方面做的比竞争对手更好或与众不同。目前，常用的客户价值主张有四种类型：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和锁定。对于煤炭企业而言，基于总成本最低的客户价值主张是比较有现实意义的，理由有三：第一，受客观条件所限，煤炭企业进行产品创新比较困难，因此产品领先的价值主张不适用于煤炭企业。我国的煤炭从大类上分主要有三种：无烟煤、烟煤和褐煤，每一大类又可以细分为若干种类。如果国有煤炭企业想要开发新的品种或开拓新的性能，只能在原煤的基础之上进行后期加工，但是这种技术的革新需要投入巨大的资金，并不是任何一个煤炭企业可以负担起的。第二，煤炭企业能够提供的煤炭品种和性能有限，不可能专为客户量体裁衣。正如前面所述，国有煤炭企业的主要产出就是煤炭，而煤炭本身的品种和性能在长期的形成过程中就已经决定，所以即使企业主观上愿意为客户提供全面服务，客观条件也不允许。第三，锁定的价值主张，要求企业为客户创造较高的转换成本，显然，这一战略对国有煤炭企业也不适用。
因此，本文研究是基于总成本最低价值主张的，其他三项价值主张不在本文的探讨范围内。
在卡普兰和诺顿给出的战略地图模板基础上，结合平衡计分卡框架的修正和客户价值主张的明确，文章构建了煤炭企业的战略地图模板，如图1所示。
四、指标体系的构建
（一）总体思路
当煤炭企业的战略地图绘制完毕后，在每个层面都会出现一些“颗粒”，这些“颗粒”是企业整体发展战略在各层面分解后而得到的关键要素，这些要素是形成企业业绩评价指标的源泉。认真分析每一个要素，进而得到评价指标，将所有层面的评价指标整理汇总，即可得到企业层面的指标体系。
（二）指标的确定——以财务层面为例
财务指标表明了企业战略，包括战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。任何项目，只有它们能带来销售增加和开支减少，才能为企业创造更多的价值。因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和提高生产率。正如图1所示，生产率的提高可以通过成为行业内的成本领先者和最大程度利用现有资产来实现。但是对于煤炭企业而言，采煤成本的发生会受到煤层分布、煤炭储备量等不可抗力的影响，想成为煤炭行业内的成本领先者是比较困难的，所以可以通过加强成本控制来实现；增长战略则可以通过增加老客户的盈利性和增加新市场的收入来实现。财务层面具体的目标以及指标归集如表1所示。
其他层面指标确定的思路与财务层面一致，由于篇幅所限，本文不再赘述。通过战略地图以及各层面目标的分解，最终可以得到企业的评价指标体系，如图2所示。
参考文献：
1、（美）罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿著;刘俊勇,孙薇译.战略地图——化无形资产为有形成果[M].广东经济出版社,2005.
2、中国煤炭的分类及其标准[EB/OL].http://www.lrn.cn/criterion/miningcriterion/200701/t20070126_26766.htm，2007-01-26.
＊本文系山东科技大学“春蕾计划”项目，项目编号：2009AZZ059。
（作者单位：郝敏，山东科技大学经济管理学院会计系；李鹏，山东中烟工业有限责任公司；马俊云，山东科技大学经济管理学院会计系）
关键词：战略地图；平衡计分卡；指标体系；战略准备度
目前，在许多煤炭企业的业绩评价体系中，由于长期受计划经济和粗放式生产方式的影响，重视战略制定而忽视战略执行，重视有形资产投资而忽视无形资产投入，看重财务成果而忽视长远发展的现象比较突出。基于科学的业绩评价方法构建合理的、符合煤炭企业特点的业绩评价指标体系是解决这种现状的关键，而战略地图的引入恰恰可以使得这些难题迎刃而解。
一、战略地图的优势
战略地图是伴随着平衡计分卡体系的发展和完善而产生的。1992年卡普兰和诺顿提出“平衡计分卡”时并没有同时提出“战略地图”，但是“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。企业由于无法直观地描述，管理者之间及管理者与员工之间无法进行有效沟通，对战略的实施无法达成共识。为了解决这个问题，卡普兰和诺顿在2000年发表的《平衡计分卡报告》一文中提出了战略地图的概念，并在随后的研究中不断充实和完善。
战略地图是以平衡计分卡四个层面的战略目标为核心，通过分析这四个层面战略目标的相互关系而绘制的一张企业战略因果关系图。与平衡计分卡相比，战略地图更具备动态性、直观性和创造性，尤其是战略准备度的提出，能更有效衡量人力资本、信息资本和组织资本与企业战略协调一致的程度。
二、构建煤炭企业战略地图的基本前提
战略地图是以平衡计分卡的基本框架为基础的，平衡计分卡的基本框架决定了战略地图的具体结构。财务、客户、内部流程、学习与成长构成了平衡计分卡的基本框架，亦称之为经典框架，但这种经典框架在国有煤炭企业中并不适用，主要表现在以下两方面：第一，忽视安全因素。煤炭行业相对于其他行业而言，尤为重视安全问题。在经典平衡计分卡框架中，安全因素仅包含在内部流程层面，并没有作为一个层面单独体现，所以由此而产生的安全指标权数相对较小，无法很好地体现煤炭企业对安全的重视程度。第二，忽视环境因素。煤炭企业在煤炭开采过程中，会产生大量的废水、废气和废渣，造成污染。因此，评价环境问题的指标必不可少，而且应该赋予相应的权数，但在现有的平衡计分卡经典框架中，环境因素也只是包含在内部流程中，并没有突出其对业绩评价的重要性。因此，要在煤炭企业中实施平衡计分卡，突出安全与环境因素，增加安全与环境指标的权数是保证指标体系科学、有效的基本前提。应将二者合为一个层面单独反映，将平衡计分卡的基本框架调整为五个层面，即财务、客户、安全与环境、内部流程、学习与成长。
三、构建煤炭企业战略地图模板
客户价值主张的确定是绘制战略地图的起点。简单地讲，客户价值主张是指客户需要什么，关注什么，差异化的价值主张定义了企业的战略。价值主张向客户展示了企业期望从哪些方面做的比竞争对手更好或与众不同。目前，常用的客户价值主张有四种类型：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和锁定。对于煤炭企业而言，基于总成本最低的客户价值主张是比较有现实意义的，理由有三：第一，受客观条件所限，煤炭企业进行产品创新比较困难，因此产品领先的价值主张不适用于煤炭企业。我国的煤炭从大类上分主要有三种：无烟煤、烟煤和褐煤，每一大类又可以细分为若干种类。如果国有煤炭企业想要开发新的品种或开拓新的性能，只能在原煤的基础之上进行后期加工，但是这种技术的革新需要投入巨大的资金，并不是任何一个煤炭企业可以负担起的。第二，煤炭企业能够提供的煤炭品种和性能有限，不可能专为客户量体裁衣。正如前面所述，国有煤炭企业的主要产出就是煤炭，而煤炭本身的品种和性能在长期的形成过程中就已经决定，所以即使企业主观上愿意为客户提供全面服务，客观条件也不允许。第三，锁定的价值主张，要求企业为客户创造较高的转换成本，显然，这一战略对国有煤炭企业也不适用。
因此，本文研究是基于总成本最低价值主张的，其他三项价值主张不在本文的探讨范围内。
在卡普兰和诺顿给出的战略地图模板基础上，结合平衡计分卡框架的修正和客户价值主张的明确，文章构建了煤炭企业的战略地图模板，如图1所示。
四、指标体系的构建
（一）总体思路
当煤炭企业的战略地图绘制完毕后，在每个层面都会出现一些“颗粒”，这些“颗粒”是企业整体发展战略在各层面分解后而得到的关键要素，这些要素是形成企业业绩评价指标的源泉。认真分析每一个要素，进而得到评价指标，将所有层面的评价指标整理汇总，即可得到企业层面的指标体系。
（二）指标的确定——以财务层面为例
财务指标表明了企业战略，包括战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。任何项目，只有它们能带来销售增加和开支减少，才能为企业创造更多的价值。因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和提高生产率。正如图1所示，生产率的提高可以通过成为行业内的成本领先者和最大程度利用现有资产来实现。但是对于煤炭企业而言，采煤成本的发生会受到煤层分布、煤炭储备量等不可抗力的影响，想成为煤炭行业内的成本领先者是比较困难的，所以可以通过加强成本控制来实现；增长战略则可以通过增加老客户的盈利性和增加新市场的收入来实现。财务层面具体的目标以及指标归集如表1所示。
其他层面指标确定的思路与财务层面一致，由于篇幅所限，本文不再赘述。通过战略地图以及各层面目标的分解，最终可以得到企业的评价指标体系，如图2所示。
参考文献：
1、（美）罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿著;刘俊勇,孙薇译.战略地图——化无形资产为有形成果[M].广东经济出版社,2005.
2、中国煤炭的分类及其标准[EB/OL].http://www.lrn.cn/criterion/miningcriterion/200701/t20070126_26766.htm，2007-01-26.
＊本文系山东科技大学“春蕾计划”项目，项目编号：2009AZZ059。
（作者单位：郝敏，山东科技大学经济管理学院会计系；李鹏，山东中烟工业有限责任公司；马俊云，山东科技大学经济管理学院会计系）