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张晓武(常务副总经理):关于建立岗位责任制和规章制度的问题,酒厂有一个蓝本,但是思想要变,有些可以参考。这个蓝本主要是把制度分为几大块:
1、行政管理制度。关于企业的整体规划也应该设立一个制度;
2、财务制度。也包括审计制度;
3、销售管理制度。包括收发货管理、回款管理、市场管理、货款风险管理、小礼品管理、广告管理;
4、劳动人事管理制度。包括考勤管理、劳动纪律、聘用制度、薪酬制度、辞退制度、请假制度;
5、生产技术管理制度。这主要依托ISO9000,这方面我们做的已经比较完善了。我有个想法就是把这个制度和公司制度相融合,还有安全生产制度,这也是重中之重。
6、采购管理制度。这包括客户的选择、采购的过程、招标的管理、客户的管理、价格的管理。这一块工作量大,想成立一个专班。
就目前急需解决的几项工作我谈谈想法。第一是劳动纪律管理制度,我们必须出台一个员工行为规范,包括每天员工见到领导应该如何做,对客人如何做。还有一项就是劳动人事制度,包括聘用人员的薪酬激励制度,请假考勤制度。还有一个就是货款风险管理制度。老的制度我们已经结算了,但是新的制度还没有定下来,我们一定要杜绝这个真空。还有市场管理制度,财务管理制度,这包括货款、报账这方面的制度还要尽快出台。
有些行政制度需要尽快出台:核算管理制度、办公用品管理制度、会议制度、文件管理制度、印章管理制度、礼品酒管理制度、信息管理制度(我们需要一个专门的部门来收集信息,每天的报表不用都交到管理层,可以专人总结一个月或半个月的信息,然后再上报)、审计制度。采购方面,需要一个合同管理制度。目前我们的合同不够规范。生产方面,安全管理制度、保密制度,现在是生产旺季,安全是重中之重。还有质量事故的追溯与赔偿制度、工艺管理制度。总的来说,我觉得急需出台的就是这些制度,至于别的制度,我们晚点还要进一步完善。
关于企业的管理工作,管理确实是十分重要的。任何一个企业的基础都是靠管理。对于我们企业,首先要确立企业管理的方针,毫无疑问是“效益优先”。从现在开始我们要坚定不移的坚持以效益为中心。在年初我们做了一些工作,提高了一些劳动生产率,在以后工作中我们还要进一步加强。在销售上我们强调效益考核。目前确定了方针以后,我们要明确下一步的工作。首先在生产上,包装推行计件管理,定额要大幅提高,我们的目标是提高20%以上;白酒上,我们想做一个大的调整,出酒率就定位35%。基本工资跟出酒率挂钩,奖金与优级品挂钩。基本工资可以定低一点,奖金高一点;关于生产管理部门,生产与管理部门的收入与销售收入挂钩;技术上,一是酒库与勾兑可以分开,有专人分管储存和勾兑;二是项目负责制,项目成功了可以给予技术人员奖励,这样可以把大家的收入提起来;三是勾兑人员收入与他的工作量挂钩;四是质量认证工作做一些调整,这项工作需要加强,应该放在管理部门或者设立专门的部门做这项工作;采购上,把质量提高到重要位置。如何衡量质量,我们实行一次性交验的标准。降成本工作也应该放在重要位置,还有一个就是根据我们企业实际情况,不一定要实行现款现货;销售上,还是要完善利润考核制度,我认为费用结余和利润考核上有一些重合。我建议将这两项分开,一是考虑费用结余,二是考虑产品结构;最后一点是关于行管方面,这一直是比较棘手的问题,确实没有具体的考核指标,如何来衡量大家的工作,我想还是要靠绩效考核,考核中比较重要的还是要强制分配考核结果,如果哪个部门不能强制分配考核结果,那就认为他们的工作做的不够到位。
关于做好管理工作,我认为要抓好以下几点:
一是管理在于认识。我觉得做好管理工作的重点在于领导,领导是一个标杆,领导的作用很重要。
二是重点在于领导。领导要带头重视尊重考核结果,领导要学会反省。还有就是要有个科学的争端解决机制,具体的解决机制是什么呢?我觉得我们在一个党组织里,那就要少数服从多数。
三是效果在于考核。我们要兑现考核结果,希望大家理解管理工作,如果我们涉及到有做的不对的地方,希望大家多对我们管理工作提出意见。
张亿(总经理助理兼审计部部长):根据公司董事会对古隆中演义酒业有限公司的战略发展规划,公司拟于年内推行全面预算管理,现仅就本人对全面预算管理的理解及在公司推行全面预算管理的构想和可行性作如下发言:
一、全面预算管理的核心概念
全面预算管理不同于我们以往讲的计划管理。预算管理作为现代企业管理制度之一,具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系,制定并有效实施全面预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例。在市场经济发达的西方国家,几乎所有的企业都在实行预算管理。
企业预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业还可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。但这种预算管理只是单纯的财务预算管理,还不是严格意义上的全面预算。
全面预算管理的概念最早于1920年左右在美国企业界(如美国杜邦、通用汽车等公司)出现。作为一种标准作业程序并在跨国公司扩散应用至今。与传统的预算管理相比,全面预算管理更具有战略性、全局性、层次性。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理的最大功能和优势就是战略导向与细节操作的无缝结合。细节决定成败,战略界定对错。
二、推行全面预算管理的意义
我公司属白酒生产、销售企业,酒类行业竞争激烈、市场波动大,加之改制前酒厂没有清晰的企业发展战略,对市场调研与预测、对市场环境的分析做的不够,导致改制前酒厂仅按年制订了财务预算。这样的财务预算不够全面,缺乏弹性和对市场的应变能力。再者,改制前酒厂财务预算的执行过程监督控制不够,财务预算执行结果没有科学的考核与激励。这样的财务预算已不能适应新公司发展的需要。
全面预算管理包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。它要针对市场的不确定性和波动,进行预测和判断市场的变化趋势,及时调整经营策略。它灵敏地反映变动着的市场需求,有利于防范企业经营风险。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。这种管理模式是按照市场需求来组织安排公司的生产经营活动,是通过市场来引导公司的行为。所以,它能够充分利用市场机制来优化配置企业资源,使公司真正成为市场中资源配置的主体。
三、推行全面预算管理的构想
1、成立战略发展委员会
公司发展需要谋略,对公司发展整体性、长期性、基本性的谋略就是公司的发展战略。公司要获得持续发展,就必须要有自己的“战略定位”。我公司也应该有一个战略定位,这是保证我公司能在复杂而又竞争激烈的酒类市场中立于不败地位的利器。
建议在公司董事会下成立专门的战略发展委员会,由董事长亲自挂帅,成员由总经理、财务总监、技术总监、常务副总、销售副总、市场部、专家顾问及部分专业人士组成。专门分析公司所处的生存环境,包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容,并据此制定企业营销、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。公司董事会基于战略发展委员会的研究成果制定预算目标,要求贴近实际、具有一定的先进性和前瞻性。
2、成立全面预算管理领导小组
建议公司成立全面预算管理领导小组,由董事长亲自挂帅并指定一名董事具体负责,成员由企管部、财务部、人力资源部、监察部及专业人士组成。全面预算管理领导小组根据公司的战略与发展规划,确定公司的经营目标、确定公司全面预算管理相关的预算指标,并结合公司的现有资源对指标进行细化。
3、编制全面预算
公司全面预算由企管部和财务部牵头进行编制,将全面预算管理领导小组细化的预算指标根据一级管理一级的原则,下发到五大块,再分配到各下属部门,各下属部门据以制定本部门的预算方案,呈报五大块进行汇总,制定各块的预算草案,呈报全面预算管理领导小组;最后,全面预算管理领导小组审查各大块的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个公司的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经公司董事会审批后,成为正式预算。
4、预算执行的全过程控制
预算执行的全过程控制是全面预算管理的核心,监控有序才能确保预算目标的完成。预算监控主要有三种控制方式和控制方法:①事先控制(预防性控制),要完善标准化规章,进行严格的授权;②事中控制(过程控制),要适当的职责分离,要有适当的信息记录和准确的凭证证明;③事后控制(检测性控制),建立严密有效的财务核算和分析报告系统,进行循环和定时、不定时的资产检查,进行定期和不定期的财务及经济业务审计。
5、预算与绩效考核挂钩
公司审计委员会应定期组织对公司各环节全面预算执行结果进行考评,检查公司各环节全面预算的履行情况并实施相应的奖惩措施,充分调动公司管理人员及员工进行全面预算的积极性,从而保证公司全面预算管理工作的有效实施。
四、推行全面预算管理可能存在的困难及建议
1、全面预算不能满足竞争市场变化的需要
以往编制预算多半是财务人员拿出前几年的财务报表,根据经验给出几个人数,估算出几个增长率,然后进行一些加减乘除之后,把报表算平,汇总出整体的预算。这样编制的预算与市场脱节,不能满足竞争市场变化的需要。公司实际经营中,一个预算年度内的竞争市场格局往往会发生意想不到的戏剧性的变化,建议由全面预算管理领导小组结合市场变化编制和调整预算,灵活应对具体的市场变化形势。
2、预算执行结果恐受人为操纵
公司以预算评价为依据进行奖惩,但由此可能会引发的另一个严重问题,就是管理人员事后操纵预算执行结果。管理人员可能为了获得超额奖金而或保证次年度的任务完成而人为的操纵预算执行结果。建议公司严格确定年度、季度考核周期,建议由公司审计委员会组织定期和不定期的审计与考评,确保财务信息的真实、完整,股东利益不受侵犯。
3、预算人员的综合素质和财务信息系统不完善使全面预算达不到应有的效果
全面预算数量大、环节多,涉及财务、会计、管理、计算机等多学科的知识,公司现有预算管理人员的素质不能完全满足预算管理的需要。要保证预算管理工作的有效实施,就必须提高现有预算人员的综合素质和业务技术水平。建议公司全面预算管理领导小组定期安排公司预算人员参加专业培训。
同时由于全面预算管理工作涉及部门多、环节多,工作量大,如果没有强大的系统支持,全面预算管理就很容易流于形式,全面预算管理的时效性及准确性也就难以实现。所以,建议公司充分利用现有的计算机技术,建立ERP系统,实现全面预算管理信息化。并购买相关的软件系统,实现企业物质流、价值流、信息流的统一。
康小林(顾问):作为一个企业,要想搞好,主要领导是关键,第二就是“一班人”,再一个要靠全体员工去实施。现在是股份制,要求是现代企业管理,标准不一样了,不能按过去的方法进行。特别是我们的指导思想要按照新的来进行,但是过去的一些东西还是可以引用的。不能直接用原来的,也不能完全摒弃原来的。
最关键的一个问题是,不能光写在纸上挂在墙上,最重要的还是执行。总的来说不是靠人,是靠管理。管理不能因人而异,任何人都要按照新的要求来执行。
马明略(顾问):我认为现在搞任何工作都应该对党、对人民负责。过去定的一些管理条例很空洞,执行不了。我认为管理在定额上,领导干部一定要深入到基层去,深入到车间去实际考察,不能每次一谈定额,就要求降百分之几。
还有我想提出的是,要在全厂以班为基础,实行班长负责制。在制定岗位责任制时,一定要深入下去。就车间管理的机制来说,我觉得是失败的。我们宁愿不追求出酒率,也要追求好酒率。我觉得定额管理,对企业来说是很关键的。我们以前的定额管理,都是在信口开河。
乔大江(顾问):就规章制度的制定来说,我认为规章制度制定一定要合理,效益就会好。如果管理人员出了问题,一定要一视同仁,不能一视同仁,那么制度等于白费。我赞成岗位设置一定要下基层。我听到别人反映有班组长脱产,对比要调查落实,有则改之,无则加勉。我想责任制一定要定的恰如其分,要向管理上要效益。小股东看大股东,大股东看动不动,入了股就看效益,要不就是空话。
沈延华(总经理助理兼安保部部长):当前亟待解决的问题是行政文件下发,管理条文要尽快颁布出来。一个企业必须有自己的规章,奖惩制度一定要明确。比如迟到、车辆随意进入、禁烟区吸烟等等。第二是怎么引导,第三是怎么监督的问题。
丁新清(副总经理兼供应公司总经理):关于岗位职责,企业主要还在于管理,管理则在于高层。岗位职责首先要把格子拟好,虽然前些时间我们也定员定岗了,但是很多岗位的制定还是要好好思考,应该好好清理一下。现在有些岗位很忙,有些岗位却不知道该干什么。以前岗位职责,我们中层干部的工作主动性实在有些欠缺,还有就是领导没有放权,人们没有发挥主观能动性,这就造成了资源浪费。
关于全面预算问题,我觉得有些可以参照我们过去的,也可以参照我们同行业比较先进的经验,要把这个搞详细。制定好了以后我们要严格落实,这样才能保证我们企业的良性发展。
徐伯全(总经理助理兼总办主任):我觉得,岗位责任制和全面预算制度就如同企业的法典。岗位责任制是细节性的工作,所能细化的一定要细化,还要量化,这样使每个人在执行时不忙乱。岗位责任制最重要的是执行,我们要打造新公司新的执行文化。还有就是考核,考核完了后在实际工作中要进行反馈。关于全面预算,我觉得可以和岗位责任制结合起来,相互辅助,相互完善。
郑庆军(副总经理兼市场总监):论道是一个必须要走的过程,是一个必须遵循的过程。我们不仅要坐而论道,而且要去执行。论道的过程是从上到下,执行的过程是从下到上。就每一个职工而言,他们的每个岗位职责我们首先要尽到一个培训和教育的职责,让职工在理论上对自己的岗位责任要很清楚。通过培训、考试让他们首先在理论层面上掌握他们的岗位职责。然后再具体落实。
制度建立的本身就是可以杜绝一些漏洞。还有就是谈到对销售还有对管理的迷茫,这是一种责任心,在工作态度上如履薄冰。我们的管理者要有这种观念,我们要让我们每一个职工也有这样观念。
关于预算管理制度,我个人认为这本来是动态的过程,是需要不断调整的,我们要用动态的观念来执行。
郭力(董事会秘书):关于诸葛亮精神,我查阅了相关资料,他主要阐明的是这几个精神,第一谋国以忠,就是我们在这个企业里要对这个企业负责,对股东负责,对自己负责。要忠于我们的企业、忠于股东、忠于自己。第二是处事以公,就是做任何事情要开诚布公要坦诚。犯法怠慢者虽亲必罚,任何违犯制度的都要严惩。第三是待人以谦,要谦虚的对待同志们对我们工作中提出的意见。第四是服务以勤,就是工作要勤奋,我们都是领导干部,我们要为下面的员工树立好榜样。第五操守以廉,我们工作要廉洁。
熊光英(财务总监):我个人理解,全面预算管理是十分必要的。目前公司存在最大的问题是有效工作时间太短,尤其是有些车间的人,例如包装车间还有粉碎车间。个人建议成立一个定制定额的专门小组,到实地去考察,根据实际情况制定一个合理的定额标准。
关于定岗问题,我有一些想法,例如我认为五金库的保管员,这个岗位就没有必要设。同时我们的中间层的管理者,一定要履行好自己的职责。签同意意见时一定要慎重,要负责任。
岗位责任要写具体一点、细致一点。规章制度是考核监督的一个保障,分几块:员工的行为规范,这是对大家的;还有就是岗位的管理制度。就财务而言,我认为新公司制定了,但是我们还在沿用以前的制度,我认为新制度要尽快出台。
至于全面预算管理,那应该是全员的事情,各部门都要拿出自己的预算。结合企业实际,制定出一个有完成把握的全面预算。
陈祥生(总经理):
一、关于建立岗位责任制的问题
所谓岗位责任制,就是在不同的岗位需要不同的人去上岗,这个岗位需要明确岗位职责范围、工作范围及其任务。那么就需要仔细的对岗位进行描述。责任制的核心是在“责”上。同时把权和责紧密结合。科学合理实事求是的把职责量化。把工作要求系统的规范的划在责任之内。
通过岗位责任制的建立,我们要全面清查一次在聘人员是否胜任,实现优胜劣汰。岗位责任制的建立,在监督、执行、考核、兑现的过程中执行和兑现是核心,所以要制定完善的考核细则和监督管理机制。
二、关于公司的建章立制问题
规章制度是一个企业规范人的行为的章法,具有一定的公正性、严肃性和强制性。所以要科学、合理、人性化。结合实际和可操作性,是规章制度得以实行的最基本的原则。
建章立制,要在“破”和“立”上做文章,要在体制的设置上、制度的选择上、组织管理上得以体现。建章立制要在识标上下功夫,建章立制要在执行和处罚上抓完善。
三、关于全面推行公司的预算管理问题
1、全面预算管理是综合管理指标,我们制定的制度一定要有真实性、权威性、可行性。我们制定的制度不仅要治标还要治本,如今我们的企业千疮百孔,我们要用新的制度来使企业步入正常运营的轨道。现在很多制度是为了治标,但是全面预算实际上就是治本。
2、预算管理需要企业现状和发展战略目标做基础,要以相关数据情况作为预算的依据。
四、关于有效执行的问题
1、依照岗位职责,建立工作目标考核委员会,建立完善的系统的考核细则以及执行考核。我想这个以人力资源为主,考核评审委员会的人员一定要公正正派,这才是真正有效的企业管理。
2、按照各项管理规章,建立公司监督执行管理委员会。对各项目标制度进行检查、监督、执行、处罚等工作,这个主要以监察部为主。单独一个人不具有权威性,我们建立一个委员会,这样就有了说服力。
3、建立有效执行的奖惩处罚规则。对于按规则执行的优秀的管理者、忠实的执行者,我们要给予奖励。对于给公司带来损失、对公司不利的人员要坚决给予处罚。
1、行政管理制度。关于企业的整体规划也应该设立一个制度;
2、财务制度。也包括审计制度;
3、销售管理制度。包括收发货管理、回款管理、市场管理、货款风险管理、小礼品管理、广告管理;
4、劳动人事管理制度。包括考勤管理、劳动纪律、聘用制度、薪酬制度、辞退制度、请假制度;
5、生产技术管理制度。这主要依托ISO9000,这方面我们做的已经比较完善了。我有个想法就是把这个制度和公司制度相融合,还有安全生产制度,这也是重中之重。
6、采购管理制度。这包括客户的选择、采购的过程、招标的管理、客户的管理、价格的管理。这一块工作量大,想成立一个专班。
就目前急需解决的几项工作我谈谈想法。第一是劳动纪律管理制度,我们必须出台一个员工行为规范,包括每天员工见到领导应该如何做,对客人如何做。还有一项就是劳动人事制度,包括聘用人员的薪酬激励制度,请假考勤制度。还有一个就是货款风险管理制度。老的制度我们已经结算了,但是新的制度还没有定下来,我们一定要杜绝这个真空。还有市场管理制度,财务管理制度,这包括货款、报账这方面的制度还要尽快出台。
有些行政制度需要尽快出台:核算管理制度、办公用品管理制度、会议制度、文件管理制度、印章管理制度、礼品酒管理制度、信息管理制度(我们需要一个专门的部门来收集信息,每天的报表不用都交到管理层,可以专人总结一个月或半个月的信息,然后再上报)、审计制度。采购方面,需要一个合同管理制度。目前我们的合同不够规范。生产方面,安全管理制度、保密制度,现在是生产旺季,安全是重中之重。还有质量事故的追溯与赔偿制度、工艺管理制度。总的来说,我觉得急需出台的就是这些制度,至于别的制度,我们晚点还要进一步完善。
关于企业的管理工作,管理确实是十分重要的。任何一个企业的基础都是靠管理。对于我们企业,首先要确立企业管理的方针,毫无疑问是“效益优先”。从现在开始我们要坚定不移的坚持以效益为中心。在年初我们做了一些工作,提高了一些劳动生产率,在以后工作中我们还要进一步加强。在销售上我们强调效益考核。目前确定了方针以后,我们要明确下一步的工作。首先在生产上,包装推行计件管理,定额要大幅提高,我们的目标是提高20%以上;白酒上,我们想做一个大的调整,出酒率就定位35%。基本工资跟出酒率挂钩,奖金与优级品挂钩。基本工资可以定低一点,奖金高一点;关于生产管理部门,生产与管理部门的收入与销售收入挂钩;技术上,一是酒库与勾兑可以分开,有专人分管储存和勾兑;二是项目负责制,项目成功了可以给予技术人员奖励,这样可以把大家的收入提起来;三是勾兑人员收入与他的工作量挂钩;四是质量认证工作做一些调整,这项工作需要加强,应该放在管理部门或者设立专门的部门做这项工作;采购上,把质量提高到重要位置。如何衡量质量,我们实行一次性交验的标准。降成本工作也应该放在重要位置,还有一个就是根据我们企业实际情况,不一定要实行现款现货;销售上,还是要完善利润考核制度,我认为费用结余和利润考核上有一些重合。我建议将这两项分开,一是考虑费用结余,二是考虑产品结构;最后一点是关于行管方面,这一直是比较棘手的问题,确实没有具体的考核指标,如何来衡量大家的工作,我想还是要靠绩效考核,考核中比较重要的还是要强制分配考核结果,如果哪个部门不能强制分配考核结果,那就认为他们的工作做的不够到位。
关于做好管理工作,我认为要抓好以下几点:
一是管理在于认识。我觉得做好管理工作的重点在于领导,领导是一个标杆,领导的作用很重要。
二是重点在于领导。领导要带头重视尊重考核结果,领导要学会反省。还有就是要有个科学的争端解决机制,具体的解决机制是什么呢?我觉得我们在一个党组织里,那就要少数服从多数。
三是效果在于考核。我们要兑现考核结果,希望大家理解管理工作,如果我们涉及到有做的不对的地方,希望大家多对我们管理工作提出意见。
张亿(总经理助理兼审计部部长):根据公司董事会对古隆中演义酒业有限公司的战略发展规划,公司拟于年内推行全面预算管理,现仅就本人对全面预算管理的理解及在公司推行全面预算管理的构想和可行性作如下发言:
一、全面预算管理的核心概念
全面预算管理不同于我们以往讲的计划管理。预算管理作为现代企业管理制度之一,具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系,制定并有效实施全面预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例。在市场经济发达的西方国家,几乎所有的企业都在实行预算管理。
企业预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业还可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。但这种预算管理只是单纯的财务预算管理,还不是严格意义上的全面预算。
全面预算管理的概念最早于1920年左右在美国企业界(如美国杜邦、通用汽车等公司)出现。作为一种标准作业程序并在跨国公司扩散应用至今。与传统的预算管理相比,全面预算管理更具有战略性、全局性、层次性。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
全面预算管理的最大功能和优势就是战略导向与细节操作的无缝结合。细节决定成败,战略界定对错。
二、推行全面预算管理的意义
我公司属白酒生产、销售企业,酒类行业竞争激烈、市场波动大,加之改制前酒厂没有清晰的企业发展战略,对市场调研与预测、对市场环境的分析做的不够,导致改制前酒厂仅按年制订了财务预算。这样的财务预算不够全面,缺乏弹性和对市场的应变能力。再者,改制前酒厂财务预算的执行过程监督控制不够,财务预算执行结果没有科学的考核与激励。这样的财务预算已不能适应新公司发展的需要。
全面预算管理包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。它要针对市场的不确定性和波动,进行预测和判断市场的变化趋势,及时调整经营策略。它灵敏地反映变动着的市场需求,有利于防范企业经营风险。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。这种管理模式是按照市场需求来组织安排公司的生产经营活动,是通过市场来引导公司的行为。所以,它能够充分利用市场机制来优化配置企业资源,使公司真正成为市场中资源配置的主体。
三、推行全面预算管理的构想
1、成立战略发展委员会
公司发展需要谋略,对公司发展整体性、长期性、基本性的谋略就是公司的发展战略。公司要获得持续发展,就必须要有自己的“战略定位”。我公司也应该有一个战略定位,这是保证我公司能在复杂而又竞争激烈的酒类市场中立于不败地位的利器。
建议在公司董事会下成立专门的战略发展委员会,由董事长亲自挂帅,成员由总经理、财务总监、技术总监、常务副总、销售副总、市场部、专家顾问及部分专业人士组成。专门分析公司所处的生存环境,包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容,并据此制定企业营销、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。公司董事会基于战略发展委员会的研究成果制定预算目标,要求贴近实际、具有一定的先进性和前瞻性。
2、成立全面预算管理领导小组
建议公司成立全面预算管理领导小组,由董事长亲自挂帅并指定一名董事具体负责,成员由企管部、财务部、人力资源部、监察部及专业人士组成。全面预算管理领导小组根据公司的战略与发展规划,确定公司的经营目标、确定公司全面预算管理相关的预算指标,并结合公司的现有资源对指标进行细化。
3、编制全面预算
公司全面预算由企管部和财务部牵头进行编制,将全面预算管理领导小组细化的预算指标根据一级管理一级的原则,下发到五大块,再分配到各下属部门,各下属部门据以制定本部门的预算方案,呈报五大块进行汇总,制定各块的预算草案,呈报全面预算管理领导小组;最后,全面预算管理领导小组审查各大块的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个公司的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经公司董事会审批后,成为正式预算。
4、预算执行的全过程控制
预算执行的全过程控制是全面预算管理的核心,监控有序才能确保预算目标的完成。预算监控主要有三种控制方式和控制方法:①事先控制(预防性控制),要完善标准化规章,进行严格的授权;②事中控制(过程控制),要适当的职责分离,要有适当的信息记录和准确的凭证证明;③事后控制(检测性控制),建立严密有效的财务核算和分析报告系统,进行循环和定时、不定时的资产检查,进行定期和不定期的财务及经济业务审计。
5、预算与绩效考核挂钩
公司审计委员会应定期组织对公司各环节全面预算执行结果进行考评,检查公司各环节全面预算的履行情况并实施相应的奖惩措施,充分调动公司管理人员及员工进行全面预算的积极性,从而保证公司全面预算管理工作的有效实施。
四、推行全面预算管理可能存在的困难及建议
1、全面预算不能满足竞争市场变化的需要
以往编制预算多半是财务人员拿出前几年的财务报表,根据经验给出几个人数,估算出几个增长率,然后进行一些加减乘除之后,把报表算平,汇总出整体的预算。这样编制的预算与市场脱节,不能满足竞争市场变化的需要。公司实际经营中,一个预算年度内的竞争市场格局往往会发生意想不到的戏剧性的变化,建议由全面预算管理领导小组结合市场变化编制和调整预算,灵活应对具体的市场变化形势。
2、预算执行结果恐受人为操纵
公司以预算评价为依据进行奖惩,但由此可能会引发的另一个严重问题,就是管理人员事后操纵预算执行结果。管理人员可能为了获得超额奖金而或保证次年度的任务完成而人为的操纵预算执行结果。建议公司严格确定年度、季度考核周期,建议由公司审计委员会组织定期和不定期的审计与考评,确保财务信息的真实、完整,股东利益不受侵犯。
3、预算人员的综合素质和财务信息系统不完善使全面预算达不到应有的效果
全面预算数量大、环节多,涉及财务、会计、管理、计算机等多学科的知识,公司现有预算管理人员的素质不能完全满足预算管理的需要。要保证预算管理工作的有效实施,就必须提高现有预算人员的综合素质和业务技术水平。建议公司全面预算管理领导小组定期安排公司预算人员参加专业培训。
同时由于全面预算管理工作涉及部门多、环节多,工作量大,如果没有强大的系统支持,全面预算管理就很容易流于形式,全面预算管理的时效性及准确性也就难以实现。所以,建议公司充分利用现有的计算机技术,建立ERP系统,实现全面预算管理信息化。并购买相关的软件系统,实现企业物质流、价值流、信息流的统一。
康小林(顾问):作为一个企业,要想搞好,主要领导是关键,第二就是“一班人”,再一个要靠全体员工去实施。现在是股份制,要求是现代企业管理,标准不一样了,不能按过去的方法进行。特别是我们的指导思想要按照新的来进行,但是过去的一些东西还是可以引用的。不能直接用原来的,也不能完全摒弃原来的。
最关键的一个问题是,不能光写在纸上挂在墙上,最重要的还是执行。总的来说不是靠人,是靠管理。管理不能因人而异,任何人都要按照新的要求来执行。
马明略(顾问):我认为现在搞任何工作都应该对党、对人民负责。过去定的一些管理条例很空洞,执行不了。我认为管理在定额上,领导干部一定要深入到基层去,深入到车间去实际考察,不能每次一谈定额,就要求降百分之几。
还有我想提出的是,要在全厂以班为基础,实行班长负责制。在制定岗位责任制时,一定要深入下去。就车间管理的机制来说,我觉得是失败的。我们宁愿不追求出酒率,也要追求好酒率。我觉得定额管理,对企业来说是很关键的。我们以前的定额管理,都是在信口开河。
乔大江(顾问):就规章制度的制定来说,我认为规章制度制定一定要合理,效益就会好。如果管理人员出了问题,一定要一视同仁,不能一视同仁,那么制度等于白费。我赞成岗位设置一定要下基层。我听到别人反映有班组长脱产,对比要调查落实,有则改之,无则加勉。我想责任制一定要定的恰如其分,要向管理上要效益。小股东看大股东,大股东看动不动,入了股就看效益,要不就是空话。
沈延华(总经理助理兼安保部部长):当前亟待解决的问题是行政文件下发,管理条文要尽快颁布出来。一个企业必须有自己的规章,奖惩制度一定要明确。比如迟到、车辆随意进入、禁烟区吸烟等等。第二是怎么引导,第三是怎么监督的问题。
丁新清(副总经理兼供应公司总经理):关于岗位职责,企业主要还在于管理,管理则在于高层。岗位职责首先要把格子拟好,虽然前些时间我们也定员定岗了,但是很多岗位的制定还是要好好思考,应该好好清理一下。现在有些岗位很忙,有些岗位却不知道该干什么。以前岗位职责,我们中层干部的工作主动性实在有些欠缺,还有就是领导没有放权,人们没有发挥主观能动性,这就造成了资源浪费。
关于全面预算问题,我觉得有些可以参照我们过去的,也可以参照我们同行业比较先进的经验,要把这个搞详细。制定好了以后我们要严格落实,这样才能保证我们企业的良性发展。
徐伯全(总经理助理兼总办主任):我觉得,岗位责任制和全面预算制度就如同企业的法典。岗位责任制是细节性的工作,所能细化的一定要细化,还要量化,这样使每个人在执行时不忙乱。岗位责任制最重要的是执行,我们要打造新公司新的执行文化。还有就是考核,考核完了后在实际工作中要进行反馈。关于全面预算,我觉得可以和岗位责任制结合起来,相互辅助,相互完善。
郑庆军(副总经理兼市场总监):论道是一个必须要走的过程,是一个必须遵循的过程。我们不仅要坐而论道,而且要去执行。论道的过程是从上到下,执行的过程是从下到上。就每一个职工而言,他们的每个岗位职责我们首先要尽到一个培训和教育的职责,让职工在理论上对自己的岗位责任要很清楚。通过培训、考试让他们首先在理论层面上掌握他们的岗位职责。然后再具体落实。
制度建立的本身就是可以杜绝一些漏洞。还有就是谈到对销售还有对管理的迷茫,这是一种责任心,在工作态度上如履薄冰。我们的管理者要有这种观念,我们要让我们每一个职工也有这样观念。
关于预算管理制度,我个人认为这本来是动态的过程,是需要不断调整的,我们要用动态的观念来执行。
郭力(董事会秘书):关于诸葛亮精神,我查阅了相关资料,他主要阐明的是这几个精神,第一谋国以忠,就是我们在这个企业里要对这个企业负责,对股东负责,对自己负责。要忠于我们的企业、忠于股东、忠于自己。第二是处事以公,就是做任何事情要开诚布公要坦诚。犯法怠慢者虽亲必罚,任何违犯制度的都要严惩。第三是待人以谦,要谦虚的对待同志们对我们工作中提出的意见。第四是服务以勤,就是工作要勤奋,我们都是领导干部,我们要为下面的员工树立好榜样。第五操守以廉,我们工作要廉洁。
熊光英(财务总监):我个人理解,全面预算管理是十分必要的。目前公司存在最大的问题是有效工作时间太短,尤其是有些车间的人,例如包装车间还有粉碎车间。个人建议成立一个定制定额的专门小组,到实地去考察,根据实际情况制定一个合理的定额标准。
关于定岗问题,我有一些想法,例如我认为五金库的保管员,这个岗位就没有必要设。同时我们的中间层的管理者,一定要履行好自己的职责。签同意意见时一定要慎重,要负责任。
岗位责任要写具体一点、细致一点。规章制度是考核监督的一个保障,分几块:员工的行为规范,这是对大家的;还有就是岗位的管理制度。就财务而言,我认为新公司制定了,但是我们还在沿用以前的制度,我认为新制度要尽快出台。
至于全面预算管理,那应该是全员的事情,各部门都要拿出自己的预算。结合企业实际,制定出一个有完成把握的全面预算。
陈祥生(总经理):
一、关于建立岗位责任制的问题
所谓岗位责任制,就是在不同的岗位需要不同的人去上岗,这个岗位需要明确岗位职责范围、工作范围及其任务。那么就需要仔细的对岗位进行描述。责任制的核心是在“责”上。同时把权和责紧密结合。科学合理实事求是的把职责量化。把工作要求系统的规范的划在责任之内。
通过岗位责任制的建立,我们要全面清查一次在聘人员是否胜任,实现优胜劣汰。岗位责任制的建立,在监督、执行、考核、兑现的过程中执行和兑现是核心,所以要制定完善的考核细则和监督管理机制。
二、关于公司的建章立制问题
规章制度是一个企业规范人的行为的章法,具有一定的公正性、严肃性和强制性。所以要科学、合理、人性化。结合实际和可操作性,是规章制度得以实行的最基本的原则。
建章立制,要在“破”和“立”上做文章,要在体制的设置上、制度的选择上、组织管理上得以体现。建章立制要在识标上下功夫,建章立制要在执行和处罚上抓完善。
三、关于全面推行公司的预算管理问题
1、全面预算管理是综合管理指标,我们制定的制度一定要有真实性、权威性、可行性。我们制定的制度不仅要治标还要治本,如今我们的企业千疮百孔,我们要用新的制度来使企业步入正常运营的轨道。现在很多制度是为了治标,但是全面预算实际上就是治本。
2、预算管理需要企业现状和发展战略目标做基础,要以相关数据情况作为预算的依据。
四、关于有效执行的问题
1、依照岗位职责,建立工作目标考核委员会,建立完善的系统的考核细则以及执行考核。我想这个以人力资源为主,考核评审委员会的人员一定要公正正派,这才是真正有效的企业管理。
2、按照各项管理规章,建立公司监督执行管理委员会。对各项目标制度进行检查、监督、执行、处罚等工作,这个主要以监察部为主。单独一个人不具有权威性,我们建立一个委员会,这样就有了说服力。
3、建立有效执行的奖惩处罚规则。对于按规则执行的优秀的管理者、忠实的执行者,我们要给予奖励。对于给公司带来损失、对公司不利的人员要坚决给予处罚。