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今天，中国的改革已进入了一个关键的“转型”期，我国的造船工业也已进入了一个比速、比质、比效的关危时期，特别是近几年船舶行业的“无序”扩张，将会导致供求关系发生改变，而只要出现供大于求的状况，就会给中国的造船和配套企业留下一个不大不小的家庭作业重新洗牌！你死我活的竞争时刻迟早会到来！如何发展？如何做强、做大、做久？如何让企业的各“阶层”都能享受到改革开放的成果，实现历史性的跨越？颇值认真思考。
一、居安思危
今天有的厂已不算是什么穷厂，但仍是一个“穷人”还很多的厂，远称不上是一个强厂！增产≠发展，因为增产未必是真正意义的做强了、成长了！这与人的年龄增长≠其素质、德才也能增长的道理相似。就全国而言多数中国的企业并没有随着中国经济规模的成长而成长！坦率的讲这几年船舶市场火“天”帮忙的因素占六到七层！倘若你对今天的“成绩”自满的话，明天不努力，今天的成绩就只能成为你明天生存的底线！将会给你留下“为什么我们还会穷”这你还没明白、没做完、没做好的家庭作业！纵观其它行业的发展、国际贸易的冲击、人民币的升值，以及独资、合资企业的发展速度、发展规模、国际资本的大举进入等等，特别是国外跨国公司到中国本土化经营已初见奇功！国内的市场也已等同于国际市场，国内的竞争已变为国际竞争，要知道这些跨国公司缺乏的只是暂时的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的他们什么都不缺！但对国企来说，除了政治优势和廉价劳动力优势以外，其它“一无所有”，资本、技术、服务、营销网络等无法与之抗衡，而且成本优势还被低效率、低效益、高能耗所“耗尽”，试想有一天他们在中国完成本土化后，在中国的优势也就占“全”了，你可能什么都不是了，在本土恐怕你也站不住脚了！与狼共舞时代已经来临！我们已进入了一场起点不一样，而终点却一样的竞赛之中，要么赢，要么败，要么在预赛中就被淘汰！
对此，没有信心不对，但过于自负就会遭罪！现在也许是你最好的时候,但最好的时候，也是最危险的时候！就企业而言盛极而衰的事是经常发生的，所以要居安思危，有别人走一步，我们必须走三步的决心，去实现一流的管理，一流的市场，一流的质量，才能有所作为不断进步，实现企业的真正富强，强了才能大发展，才能实现《船舶工业中长期发展规划》的伟大战略构想！
二、创牌与创汇
在国际竞争中我们不能盲从于市场，为赚钱，为创汇而为之，应有自己的战略主张第一是创牌，第二才是创汇！反之若以创汇为目的，放弃自己的“创牌”观，而“放纵”自己，便会使企业失信！或许短时期你的出口量会增加，但由于你的质量、你的服务的得分较差，获得的加工费，利润却很低，今后就很难在市场上立足，就做不大，更强不起来！所以我们不仅要会创汇，更重要的是要会创牌！不仅会卖力气、卖产品，而且要会卖品牌卖自己的品牌。
品牌的价值是企业强大的重要标志，ISO9001-2000版的核心就是要创品牌。一个企业，一个国家若没有自己的品牌，只能替别人加工，沦为打工国、打工厂，就永远会受到别人的制约！所以要做强、做大、做久，就要在企业发展战略中寻求发展自己的品牌，实践品牌战略，实现企业的大发展。这几年的外贸业绩为何发展快？一方面是能真诚对待外国客户，另一方面就是管理、质量、价格、交货期、服务都能严格按国际规范操作，业绩优异产生的制造品牌效应！应该发扬，顺势造就企业正确的品牌观，并运用到所有产品中去，实现由产品品牌发展到产业品牌，最终实现自己的企业品牌。
三、物流（外协）资源
如今的市场竞争已是产业链对产业链，价值链对价值链，产业集群对产业集群，联盟对联盟的竞争！对此，我们必须注重全方位的利用资源，这是做强、做大的重要条件之一。今天我国已进入工业化中期，首先面临的一大难题就是如何解决工业企业产前配套，产后营销服务这种低效率，高成本问题，要解决这一问题只有靠发展和利用“企业超市” 工业物流来解决。如今利用全球物流资源打竞争战的时代已经来临，看清这点的企业和管理人员是未来竞争激流中的弄潮者，看不到或做不到这一点的企业将会在新的竞争环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局！
那么物流能给我们什么呢？有三点：第一是可充分利用国内外的资源，为做强、做大打下好基础，这是哑铃型企业做强、做大的手段之一。第二可实现“三个零”的管理目标，一是“零库存” 所需配套的部件，零件等可由社会资源中的“物流中心”配送，最终可为零缺陷铺平道路。二是“零距离”，就是依据订单，能以最快的速度提供给用户产品，快速满足用户的需求，使生产具有高柔性，真正实现把变化做成计划的一部分。三是“零营运资本”，达到零流动资金占用。这“三个零”可使企业进入良性运作过程，并赢得客户的忠诚度。
四、资本运营和多元化
GE、海尔、IBM等无数成功大企业和国际性强企，在掌握国际市场经济规则的前提下，多是靠资本运营和多元化扩张，做强、做大的（当然要注重企业文化的融合，利益的互补性等问题）。就拿船舶来说，一条船30%-40%的价值量给了欧洲，今天若从吨位上看“世界造船大国”在亚洲，但从价值量来看，欧洲是第一位，其主要配套设备及仪器厂商只有那么几家，但由于其技术发展水平较高，管理水平也比我们先进得多，体制也符合国际市场要求，对某些、主产品基本形成了一种垄断，价格始终保持在一个高水平上，所以可考虑“走出去，请进来”实践资本运营和多元化经营，与欧洲配套企业合资合作办法，实行“拿来主义”。当然我们自己“做强”之后也可收购国内外配套企业……，这样一方面可以通过合作借助他人的企业活力和体制来推进自己的整体发展，另一方面能规范我们的企业行为把自己的优势壮大，实现融资、融智、融贸、融体制，强身健体延长企业寿命，最终建立现代企业制度，做强、做大、做久自己。期望不久的将来我们不仅能通过产品同市场，而且也能让我们的资金、资本同市场均发生良性转型变化 按市场经济的规则去变，建立起现代企业制度，创造我们的辉煌，实现跨跃式的发展。
值得注意的是：资本运营和多元化都要把握一个原则，即：“先有市场、后建工厂！”。诚然，资本运营和多元化现在是个办法，也很时髦，但它不是万能药，是一把双刃剑。因为有较多的证据表明多元化也是很难成功的，如今也有很多开展资本运营和多元化的公司都失败了，这些公司又回到了他们的“原点”及核心业务上，发觉只有这样他们才能成功。所以今天我们必须辩证地看待资本运营和多元化，要确保资本运营及多元化的工作，你就必须确保你有一些综合优势，并从老的业务中移植到新的业务中，这中间必须要有一种合力产生（即文化的融合），这个合力是很难实现的，提醒注意：一定要在做强的基础上稳步开展资本运营和多元化，不要轻易掉到某些陷阱里去。
五、扎实推进ERP
面对我国新经济时代的到来，面对“十一五”发展战略，我们应该切实重视企业ERP的建设工作，对此必须扎实自己的基础管理工作。最担心的就是“虎头蛇尾”，应作到“蛇头虎尾”。如果数据基础不扎实准确，ERP就必然混乱、失效、失真，出现花钱买热闹的情况。再如：如果我们的管理不上台阶，发到你我办公室的电脑、工厂的计算机信息网络，充其量只是一个打字机而已！信息化就无法实现下去。我的理解ERP就是要实现科学高效管理的数控化，这一点我们应该学习“海尔”的经验—以“以市场链”为纽带，实行全集团统一生产、营销、采购和结算的流程再造。就是把市场经济中利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系，由原来自上而下行政指令关系，转变为平等的市场关系、服务关系和契约关系。通过ERP将这些关系把外部订单转变成一系列的内部订单，形成以“订单”为中心，上下岗位、上下工序之间自行调节运行的业务链，这样企业里每个流程、每个员工都面对市场，相互间实施买卖、索赔、索酬、跳闸，上道工序提供产品、服务，下道工序付给报酬，否则就索酬、计算机系统甚至跳闸。ERP实施五年后，使海尔脱胎换骨，飞跃发展。所以要用市场体系观念扎实推进ERP，这也是在经营企业中学会与国际“软件”接轨的重要手段之一。
六、企业文化
一个企业没有一套符合市场经济规律要求的良好体制、机制，企业就无法正常运作和发展，而没有一个良好的，众人崇尚的企业文化，也就形成不了维系企业发展的良好的体制，更谈不上做久了。好的企业文化可以使坏人变为好人，不良的企业文化能把好人变为坏人；好的企业文化能救活一个企业，腾飞一个集团，不良的企业文化可让一个企业倒如雪崩！这么说吧，有的厂这几年发展势头很好，业绩也辉煌，看似风光，但如果仍没有形成一个良好的企业文化，并由此产生有利该企业长远发展战略得以实现的优良体制，别人也会为你捏把汗！对此，若不给予高度重视，同样逃脱不了短命的下场。新加坡内阁资政李光耀就说：“中国的危机可能不会出现在经济上，而有可能会出现在文化上！”。还有人说：我国“十一五”发展的瓶颈可能不在经济上，最有可能会在企业与员工和谐的劳动关系上，而对其起关键影响作用的就是企业文化。
坦率地讲，考虑如何经营企业和谐成长的基因，培育让用户满意，并获得用户感激的文化的人并不普遍。在企业内更多的人考虑最多的是将如何去满足领导，去寻求领导的满意，这时候对市场和客户需求的东西就会被淡化，企业的核心竞争能力创造的作用和潜力的发挥就会逐渐消沉，就会扭曲，就不是在经营企业，而是在经营领导，更谈不上经营客户了，这是根本需要改革的东西。诚然，作为管理者，企业法人让少数员工努力工作并不难，难的是让大家均按企业制度并按企业发展战略的要求去共同努力，相互合作，自觉进取这就很难了，所以一个企业要做强、做大，仅有好的规章制度、战略以及好的厂长是不够的，因为①厂长必定是少数，而职工为多数，少数来管多数的话，有很多地方是看不到的。②制度也有时效的时候，如监督不在时就会有时效情况发生。有时我们总感叹为什么制度全了还会出问题？坦率地讲在你的企业内少就少一种无形影响力，它会让所有人感到若不按制度和程序要求去做，就会有被千夫所指，无地自容、内心产生极大自责的压力。少了这种无形影响力所产生的压力，就没有执行制度的强大推动力，更不会有多大的执行力。这种影响力就来自于企业文化，所以要铸就百年老店，不仅要有良好的制度，还要有一种无形的力量来规范他们的行为，形成一种良好的、大家崇尚、自觉遵守的价值观和优良习惯企业文化，他是企业发展壮大的源泉、是基因、是优良体制得以诞生的沃土，是建立和谐劳动关系，构建和谐企业的必需。
七、创新
我们最急需、最缺的不是劳动力、大学生，因为他们要么只能从事简单劳动，要么就是学校生产出来的“标准件”，最缺的是那些具有创新能力，行为增效的创新人才！
创新有自主创新、模仿创新和合作创新三种战略思路。自主创新要求企业有雄厚的研究开发实力和研究成果积累，处于技术领先的地位，从长远来看，它是企业努力的方向，但就目前阶段而言，我们与世界一流的企业相比还有很大的差距，可从实际出发先进行模仿创新，不失为一种捷径，这种方式是缩短国际差距，并向自主创新过渡比较适合和可行的方式。
我认为工龄、年龄、学历、资历不会产生效益，只有创新加实干才能产生效益！创新要有所突破，新体制必须到位，有了新的思路，才会有新的出路。“不要以为三品大员就一定能干好九品县令的工作，九品县令干得好，一品、二品我照样的封，照样的给！真想看到有一个一品的县令啊!”这是《康熙王朝》电视剧中康熙的一句慨叹词，引伸至我们对待创新工作的态度和工作业绩的考核评价上十分恰当。要让所有员工知道：工作没有创新你就没有出路，就没有你岗位的空间，就会被淘汰。对我们而言，是挑战大于机遇，加快创新与改革最为迫切，共同为船舶而生、为社会而存、为职工而富、为用户而强，你不创新，你不发展就不要做改革创新的绊脚石，否则就是企业管理与发展的瓶颈。路只有一条：你必须创新，并良性存在于企业之中，行为增效。对此，要千斤重担人人挑，人人肩上有指标，才会产生动力。举一个形象的例子：100米赛跑9.7秒为世界纪录，若将他放在100米烧红的铁板上跑，我想用3.5秒就够了。今天就是要解决人们思维方式和跳跃式发展观念的解放与统一问题，带好企业这支队伍，就要有突破，不能老是重复地证明那些已经成功的东西，要与时俱进。
总之，我们必须要有居安思危的战略思考、要有创新的观念，它是第一引导力；要注重人才建设与培养，它是持久发展的第一生产力；要不断提高技术工艺和操作技能，它是第一保障力；要抓好质量、保障质量，它是第一影响力；不仅要注重工作速度，更应注重成本控制，搞好成本效率，它是第一竞争力！要将职工关心的收入增加导向到必须关心如何降低管理成本和操作成本上来，提高过程效率 加法是增长，减法也是增长！同时还要继续抓好生产经营工作，它是第一牵引力。必须稳步开展ERP建设，它是第一支撑力；要重视企业文化的建设，在企业构建和谐的劳动关系，它是第一凝聚力和亲和力；还要抓好党建，它是第一推动力！只有这样在硬件同国际接轨的同时，软件也能同国际接好轨，才能将制造变为创造。才能做强、做大、做久。所以我们就要有“破”的勇气、“革”的力度、“创”的技巧、“立”的水平，把握好机遇，依靠好昨天、干好今天、盯住着明天、想着后天，掌舵好发展速度、节奏、质量，结合实际贯彻落实好《船舶工业中长期发展规划》去打造精品，创新超越，做强主业，让我们的船舶及其配套业都成长为世界造船行业及其产业链中一个重要、不可轻视或缺的符号，实现兴船报国。
（作者系宜昌船舶柴油发动机厂党委副书记）
一、居安思危
今天有的厂已不算是什么穷厂，但仍是一个“穷人”还很多的厂，远称不上是一个强厂！增产≠发展，因为增产未必是真正意义的做强了、成长了！这与人的年龄增长≠其素质、德才也能增长的道理相似。就全国而言多数中国的企业并没有随着中国经济规模的成长而成长！坦率的讲这几年船舶市场火“天”帮忙的因素占六到七层！倘若你对今天的“成绩”自满的话，明天不努力，今天的成绩就只能成为你明天生存的底线！将会给你留下“为什么我们还会穷”这你还没明白、没做完、没做好的家庭作业！纵观其它行业的发展、国际贸易的冲击、人民币的升值，以及独资、合资企业的发展速度、发展规模、国际资本的大举进入等等，特别是国外跨国公司到中国本土化经营已初见奇功！国内的市场也已等同于国际市场，国内的竞争已变为国际竞争，要知道这些跨国公司缺乏的只是暂时的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的他们什么都不缺！但对国企来说，除了政治优势和廉价劳动力优势以外，其它“一无所有”，资本、技术、服务、营销网络等无法与之抗衡，而且成本优势还被低效率、低效益、高能耗所“耗尽”，试想有一天他们在中国完成本土化后，在中国的优势也就占“全”了，你可能什么都不是了，在本土恐怕你也站不住脚了！与狼共舞时代已经来临！我们已进入了一场起点不一样，而终点却一样的竞赛之中，要么赢，要么败，要么在预赛中就被淘汰！
对此，没有信心不对，但过于自负就会遭罪！现在也许是你最好的时候,但最好的时候，也是最危险的时候！就企业而言盛极而衰的事是经常发生的，所以要居安思危，有别人走一步，我们必须走三步的决心，去实现一流的管理，一流的市场，一流的质量，才能有所作为不断进步，实现企业的真正富强，强了才能大发展，才能实现《船舶工业中长期发展规划》的伟大战略构想！
二、创牌与创汇
在国际竞争中我们不能盲从于市场，为赚钱，为创汇而为之，应有自己的战略主张第一是创牌，第二才是创汇！反之若以创汇为目的，放弃自己的“创牌”观，而“放纵”自己，便会使企业失信！或许短时期你的出口量会增加，但由于你的质量、你的服务的得分较差，获得的加工费，利润却很低，今后就很难在市场上立足，就做不大，更强不起来！所以我们不仅要会创汇，更重要的是要会创牌！不仅会卖力气、卖产品，而且要会卖品牌卖自己的品牌。
品牌的价值是企业强大的重要标志，ISO9001-2000版的核心就是要创品牌。一个企业，一个国家若没有自己的品牌，只能替别人加工，沦为打工国、打工厂，就永远会受到别人的制约！所以要做强、做大、做久，就要在企业发展战略中寻求发展自己的品牌，实践品牌战略，实现企业的大发展。这几年的外贸业绩为何发展快？一方面是能真诚对待外国客户，另一方面就是管理、质量、价格、交货期、服务都能严格按国际规范操作，业绩优异产生的制造品牌效应！应该发扬，顺势造就企业正确的品牌观，并运用到所有产品中去，实现由产品品牌发展到产业品牌，最终实现自己的企业品牌。
三、物流（外协）资源
如今的市场竞争已是产业链对产业链，价值链对价值链，产业集群对产业集群，联盟对联盟的竞争！对此，我们必须注重全方位的利用资源，这是做强、做大的重要条件之一。今天我国已进入工业化中期，首先面临的一大难题就是如何解决工业企业产前配套，产后营销服务这种低效率，高成本问题，要解决这一问题只有靠发展和利用“企业超市” 工业物流来解决。如今利用全球物流资源打竞争战的时代已经来临，看清这点的企业和管理人员是未来竞争激流中的弄潮者，看不到或做不到这一点的企业将会在新的竞争环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局！
那么物流能给我们什么呢？有三点：第一是可充分利用国内外的资源，为做强、做大打下好基础，这是哑铃型企业做强、做大的手段之一。第二可实现“三个零”的管理目标，一是“零库存” 所需配套的部件，零件等可由社会资源中的“物流中心”配送，最终可为零缺陷铺平道路。二是“零距离”，就是依据订单，能以最快的速度提供给用户产品，快速满足用户的需求，使生产具有高柔性，真正实现把变化做成计划的一部分。三是“零营运资本”，达到零流动资金占用。这“三个零”可使企业进入良性运作过程，并赢得客户的忠诚度。
四、资本运营和多元化
GE、海尔、IBM等无数成功大企业和国际性强企，在掌握国际市场经济规则的前提下，多是靠资本运营和多元化扩张，做强、做大的（当然要注重企业文化的融合，利益的互补性等问题）。就拿船舶来说，一条船30%-40%的价值量给了欧洲，今天若从吨位上看“世界造船大国”在亚洲，但从价值量来看，欧洲是第一位，其主要配套设备及仪器厂商只有那么几家，但由于其技术发展水平较高，管理水平也比我们先进得多，体制也符合国际市场要求，对某些、主产品基本形成了一种垄断，价格始终保持在一个高水平上，所以可考虑“走出去，请进来”实践资本运营和多元化经营，与欧洲配套企业合资合作办法，实行“拿来主义”。当然我们自己“做强”之后也可收购国内外配套企业……，这样一方面可以通过合作借助他人的企业活力和体制来推进自己的整体发展，另一方面能规范我们的企业行为把自己的优势壮大，实现融资、融智、融贸、融体制，强身健体延长企业寿命，最终建立现代企业制度，做强、做大、做久自己。期望不久的将来我们不仅能通过产品同市场，而且也能让我们的资金、资本同市场均发生良性转型变化 按市场经济的规则去变，建立起现代企业制度，创造我们的辉煌，实现跨跃式的发展。
值得注意的是：资本运营和多元化都要把握一个原则，即：“先有市场、后建工厂！”。诚然，资本运营和多元化现在是个办法，也很时髦，但它不是万能药，是一把双刃剑。因为有较多的证据表明多元化也是很难成功的，如今也有很多开展资本运营和多元化的公司都失败了，这些公司又回到了他们的“原点”及核心业务上，发觉只有这样他们才能成功。所以今天我们必须辩证地看待资本运营和多元化，要确保资本运营及多元化的工作，你就必须确保你有一些综合优势，并从老的业务中移植到新的业务中，这中间必须要有一种合力产生（即文化的融合），这个合力是很难实现的，提醒注意：一定要在做强的基础上稳步开展资本运营和多元化，不要轻易掉到某些陷阱里去。
五、扎实推进ERP
面对我国新经济时代的到来，面对“十一五”发展战略，我们应该切实重视企业ERP的建设工作，对此必须扎实自己的基础管理工作。最担心的就是“虎头蛇尾”，应作到“蛇头虎尾”。如果数据基础不扎实准确，ERP就必然混乱、失效、失真，出现花钱买热闹的情况。再如：如果我们的管理不上台阶，发到你我办公室的电脑、工厂的计算机信息网络，充其量只是一个打字机而已！信息化就无法实现下去。我的理解ERP就是要实现科学高效管理的数控化，这一点我们应该学习“海尔”的经验—以“以市场链”为纽带，实行全集团统一生产、营销、采购和结算的流程再造。就是把市场经济中利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系，由原来自上而下行政指令关系，转变为平等的市场关系、服务关系和契约关系。通过ERP将这些关系把外部订单转变成一系列的内部订单，形成以“订单”为中心，上下岗位、上下工序之间自行调节运行的业务链，这样企业里每个流程、每个员工都面对市场，相互间实施买卖、索赔、索酬、跳闸，上道工序提供产品、服务，下道工序付给报酬，否则就索酬、计算机系统甚至跳闸。ERP实施五年后，使海尔脱胎换骨，飞跃发展。所以要用市场体系观念扎实推进ERP，这也是在经营企业中学会与国际“软件”接轨的重要手段之一。
六、企业文化
一个企业没有一套符合市场经济规律要求的良好体制、机制，企业就无法正常运作和发展，而没有一个良好的，众人崇尚的企业文化，也就形成不了维系企业发展的良好的体制，更谈不上做久了。好的企业文化可以使坏人变为好人，不良的企业文化能把好人变为坏人；好的企业文化能救活一个企业，腾飞一个集团，不良的企业文化可让一个企业倒如雪崩！这么说吧，有的厂这几年发展势头很好，业绩也辉煌，看似风光，但如果仍没有形成一个良好的企业文化，并由此产生有利该企业长远发展战略得以实现的优良体制，别人也会为你捏把汗！对此，若不给予高度重视，同样逃脱不了短命的下场。新加坡内阁资政李光耀就说：“中国的危机可能不会出现在经济上，而有可能会出现在文化上！”。还有人说：我国“十一五”发展的瓶颈可能不在经济上，最有可能会在企业与员工和谐的劳动关系上，而对其起关键影响作用的就是企业文化。
坦率地讲，考虑如何经营企业和谐成长的基因，培育让用户满意，并获得用户感激的文化的人并不普遍。在企业内更多的人考虑最多的是将如何去满足领导，去寻求领导的满意，这时候对市场和客户需求的东西就会被淡化，企业的核心竞争能力创造的作用和潜力的发挥就会逐渐消沉，就会扭曲，就不是在经营企业，而是在经营领导，更谈不上经营客户了，这是根本需要改革的东西。诚然，作为管理者，企业法人让少数员工努力工作并不难，难的是让大家均按企业制度并按企业发展战略的要求去共同努力，相互合作，自觉进取这就很难了，所以一个企业要做强、做大，仅有好的规章制度、战略以及好的厂长是不够的，因为①厂长必定是少数，而职工为多数，少数来管多数的话，有很多地方是看不到的。②制度也有时效的时候，如监督不在时就会有时效情况发生。有时我们总感叹为什么制度全了还会出问题？坦率地讲在你的企业内少就少一种无形影响力，它会让所有人感到若不按制度和程序要求去做，就会有被千夫所指，无地自容、内心产生极大自责的压力。少了这种无形影响力所产生的压力，就没有执行制度的强大推动力，更不会有多大的执行力。这种影响力就来自于企业文化，所以要铸就百年老店，不仅要有良好的制度，还要有一种无形的力量来规范他们的行为，形成一种良好的、大家崇尚、自觉遵守的价值观和优良习惯企业文化，他是企业发展壮大的源泉、是基因、是优良体制得以诞生的沃土，是建立和谐劳动关系，构建和谐企业的必需。
七、创新
我们最急需、最缺的不是劳动力、大学生，因为他们要么只能从事简单劳动，要么就是学校生产出来的“标准件”，最缺的是那些具有创新能力，行为增效的创新人才！
创新有自主创新、模仿创新和合作创新三种战略思路。自主创新要求企业有雄厚的研究开发实力和研究成果积累，处于技术领先的地位，从长远来看，它是企业努力的方向，但就目前阶段而言，我们与世界一流的企业相比还有很大的差距，可从实际出发先进行模仿创新，不失为一种捷径，这种方式是缩短国际差距，并向自主创新过渡比较适合和可行的方式。
我认为工龄、年龄、学历、资历不会产生效益，只有创新加实干才能产生效益！创新要有所突破，新体制必须到位，有了新的思路，才会有新的出路。“不要以为三品大员就一定能干好九品县令的工作，九品县令干得好，一品、二品我照样的封，照样的给！真想看到有一个一品的县令啊!”这是《康熙王朝》电视剧中康熙的一句慨叹词，引伸至我们对待创新工作的态度和工作业绩的考核评价上十分恰当。要让所有员工知道：工作没有创新你就没有出路，就没有你岗位的空间，就会被淘汰。对我们而言，是挑战大于机遇，加快创新与改革最为迫切，共同为船舶而生、为社会而存、为职工而富、为用户而强，你不创新，你不发展就不要做改革创新的绊脚石，否则就是企业管理与发展的瓶颈。路只有一条：你必须创新，并良性存在于企业之中，行为增效。对此，要千斤重担人人挑，人人肩上有指标，才会产生动力。举一个形象的例子：100米赛跑9.7秒为世界纪录，若将他放在100米烧红的铁板上跑，我想用3.5秒就够了。今天就是要解决人们思维方式和跳跃式发展观念的解放与统一问题，带好企业这支队伍，就要有突破，不能老是重复地证明那些已经成功的东西，要与时俱进。
总之，我们必须要有居安思危的战略思考、要有创新的观念，它是第一引导力；要注重人才建设与培养，它是持久发展的第一生产力；要不断提高技术工艺和操作技能，它是第一保障力；要抓好质量、保障质量，它是第一影响力；不仅要注重工作速度，更应注重成本控制，搞好成本效率，它是第一竞争力！要将职工关心的收入增加导向到必须关心如何降低管理成本和操作成本上来，提高过程效率 加法是增长，减法也是增长！同时还要继续抓好生产经营工作，它是第一牵引力。必须稳步开展ERP建设，它是第一支撑力；要重视企业文化的建设，在企业构建和谐的劳动关系，它是第一凝聚力和亲和力；还要抓好党建，它是第一推动力！只有这样在硬件同国际接轨的同时，软件也能同国际接好轨，才能将制造变为创造。才能做强、做大、做久。所以我们就要有“破”的勇气、“革”的力度、“创”的技巧、“立”的水平，把握好机遇，依靠好昨天、干好今天、盯住着明天、想着后天，掌舵好发展速度、节奏、质量，结合实际贯彻落实好《船舶工业中长期发展规划》去打造精品，创新超越，做强主业，让我们的船舶及其配套业都成长为世界造船行业及其产业链中一个重要、不可轻视或缺的符号，实现兴船报国。
（作者系宜昌船舶柴油发动机厂党委副书记）