将来，人力资源部将像财务部、市场部和营运
　　部那样拥有强有力的数据、框架和分析方法。
　　
　　“方法”对了事倍功半
　　
　　无论对人才流失，还是对招聘时间、招聘成本，几乎所有人力资源部门都在有意无意地运用一些方法来评估它们的结果。因此对于“方法”本身，我们的管理实践者要认真研究它。就像汽车表盘能显示汽车的各项运行状态一样，人力资源“表盘”也要能显示企业人力资源程序和时间的效力，而人力资源管理者责无旁贷要注重衡量、分析和分享相关信息，以帮助公司管理层做好人才决策和商业决策。人力资本管理的“分析论”会在公司决策中越来越显示它举足轻重的作用。
　　“分析论”是指大量运用数据、统计分析、解释性和前瞻性的模型以及事实管理来驱动决策和行动。这个定义意味着处理数以万计的数据从而得出结果。当然，只要人力资源部门评估的是正确的数据，最终是数据的质量而非数量创造了更好的决策和行动机会。
　　比如：同样是衡量人员流失率，“分析论”的方法会寻求更多数据——如离开公司的员工类型、他们的去向以及哪些职位更需要快速招聘——对人员流失的多方面因素进行分析，以帮助回答两个问题：一是在哪些地方减少人员流失对提高商业结果更有利；二是如何分配有限的人力资源。因此从实践角度看，“分析论”是人力资源管理者有策略地利用人力资源衡量工具和其他商业数据来为公司提供更深层次的洞察力。
　　
　　“分析论”犹如指南针
　　
　　从最基础看，收集人力资源数据对提高决策是有效的。但在一个不断产生大量数据的环境下，基本前提又往往会被遗忘。记住，如果对人员流失率的了解并不能影响任何管理决策，那么这个数据就是无用的。这就好像带着一个指南针去徒步旅行一样，指南针只在你将它拿出来并根据它提供的信息指导你的行走方向时才有用。人力资源管理者必须思考他们需要改进哪些决策、改变哪些行为，以及他们收集、分析和报告的数据，将如何影响对管理决策有用的因素。只有在这时，他们才能决定需要去评估什么以及如何处理所收集的数据。
　　同时，全面合理的评估方法和分析论，也能使人力资源管理者在如何运用好的人才决策、带动好的商业结果上提供信息和咨询。比方说，招聘过程中最重要的决策是确定招聘谁，但是当你问到人力资源专员们运用什么数据来做此决定时，你会发现，很少有人真正运用衡量招聘决策的数据。相反，他们只是有一些关于多少人申请职位、录用机会有多少等这样的数据。而公司是希望增进员工的素质，许多因素尽管与此有关，但一个最主要的因素是：招聘经理是否具有从众多职位申请人中挑选出最棒的候选人的能力。
　　如果我们了解“分析论”，那么，企业可以尝试让招聘经理提供被聘个人在能力素质方面的评估数据。有了这样的数据，我们可以跟踪员工的能力素质与他们接下来的工作表现的匹配程度，依此来评估招聘的成功率。从中可以找出有多少高素质的员工接受或拒绝了工作机会，可以知道有多少拒绝在这里工作的人加入了竞争对手的公司。而从人们接受工作机会的情况看，可以发现公司在吸引人才方面是否具有竞争优势。
　　这些信息可以帮助人力资源管理者更好地作出决策，即运用这些数据来确定哪些管理人员需要在招聘方面接受培训；运用这些数据也更能增强招聘经理在评估和招聘过程中的责任感，令他们知道这些数据必须上交并能有效改进他们在做人才决策时的相关做法。这些分析和认识也可以帮助人力资源管理者为其他高管人员在人才决策方面提供咨询，他们可以为改进人才决策和增强业绩提供建议。
　　
　　人力资本分析的“重锤点”
　　
　　将来，人力资源部门将像财务部、市场部和营运部那样拥有强有力的数据、框架和分析方法。但是现在来说，人力资源部门需要寻求机会来增强它对公司的价值。我们或许可以考虑以下建议：
　　1 . 清楚定义搜集数据的目的。创造有力分析的首要步骤是确定公司领导层希望知道的信息和回答的问题。人力资源管理者必须采取合理的方法来决定他们需要评估的东西，以及如何获取对公司决策有利的信息。数据必须能够给予领导洞察力、为高层希望知道的东西提供方向和建议。但是，不要过分注重数据本身，重点是要从数据上升到决策层面，知道哪些重要的信息能够提供改进流程和公司总体人才管理及商业策略的结果。
　　2 . 寻求质量，而非数量。几个有用的数据远比一大堆有趣而无实践意义的数据更为重要，几个精辟的分析远比厚厚的报告更重要。数据越多决策越准的说法是没有根据的。在当今的人力资源信息系统时代，大多数公司都有太多的数据。提供有针对性的数据和分析来指导公司最重要的决策才是重点。
　　3 . 从单纯的数据上升到协助决策的层面。许多公司都有一堆数据，单纯地向公司高层提供所有数据只可能丧失提供独特见解的机会。不要报告员工平均年龄这样的数据，相反，要解释哪些数据对公司真正有意义。比如：运用人口统计数据来说明退休速度为什么会加快。
　　4 . 不要把人力资源“表盘”当成是HR报告卡。许多人力资源“表盘”过于注重用来说明HR对公司的贡献，相反，应该利用人力资源“表盘”对公司高层如何去管理重要并有限的人力资源提供有用的反馈意见。可以想想财务部门提供的报告，这些报告大多不是为了证明财务部门工作的合理性。人力资源部门也不要试图去证明HR的价值，而应将注意力放在为人才决策提供见解方面。大多数人才决策，如招聘和升职，都是非人力资源的管理人员在做决策，但是提供准确的数据和分析，这些及时的反馈是改进公司决策的必备因素。
　　5 . 提供竞争性见解。人力资源管理者能够为公司高层提供的比较好的信息，莫过于商业和人才的竞争力。人力资源数据可以说明公司在市场上的竞争力是否有提升。员工听说一个出色的领导者离开公司后加入了竞争对手一方，他们会认为这是公司不如竞争对手的一种表现。系统的信息比道听途说更有用。离开公司加入竞争对手的员工数量是否日益增加？高素质的人员是否拒绝本公司的工作机会而决定加入竞争对手？另一方面，公司是否从竞争对手那里挖到人才？这些信息可以帮助评估公司在吸引和保留人才方面与竞争对手的比较情况，以及人才竞争优势如何影响公司的竞争优势。
　　6 . 不要过分注重投资收益率。有些时候过多地衡量和分析是不必要的。大多数投资回报率分析是为证明投资的合理性而做的，其实更重要的是建立有说服力的逻辑性。很多不了解HR投资如何产生价值的领导才会提出做投资收益的分析。人力资源部门可以花时间为投资提供商业论据，并向这些领导解释所花投资如何帮助他们解决问题。毕竟，人力资源管理者需要利用信息作出改进人才决策的分析和报告。管理
　　（本文第一作者系PDI人力资源战略咨询业务副总裁；第二作者系PDI香港办事处资深顾问）
　　责任编辑：王 缨