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我国的注册资产评估师事业自上世纪90年代初恢复以来，经历了从政府部门附属单位到脱钩改制为独立执业机构的发展过程。这个过程突出记录了我国资产评估机构的经营管理走过了孕育、变革、发展到成熟的良性推进历程。至今已有不少评估机构走上开发人力资源、注重人性化管理轨道，并收到了不错的成效。
但仍有一些评估机构没有告别传统的管理模式，以人为本的管理理念并没有在决策者心中形成一个具体而完整的概念，甚至有人错误的认为“只要会做蛋糕就可以开餐馆。”激情创业虽好，但缺乏以人为本的经营管理策略和创意，再好的机构也难以长远持续的发展。
一、人力资源是最大的资本
对于评估机构而言，人力资源不但是最大的资本，也是“第一生产要素”，而注册资产评估师即是人力资本最具活力的所有者。评估机构的客户资源、执业质量、诚信建设等都是由人来贯穿和实现的。人员组织结构，不是个体的简单拼凑，而是一种科学的优化整合。只有整合成功，充分调动人的积极因素，才能形成与其他因素的良性互动，从而产生更加富足、更加高效的生产资本。
评估机构的人员组织结构（以有限责任制事务所为例）一般具有三个层次的关系：
第一层次：股东（注册资产评估师）与决策者（董事会）的关系；
第二层次：高层管理者（总经理）与中层管理者（部门经理）的关系
第三层次：管理者与员工的关系。
这种形式上科学的管理层次，在执行中却往往难以充分发挥作用，甚至出现管理无序的状态。然而，有时管理者明知不理想，也很少采取改善措施。究其原因，有以下诸点：
一是有的评估机构，虽然早已脱钩，但由于传统观念没有彻底改变，管理方式仍沿着原来轨迹运作，老板的“官”念太重而不能容纳人才，习惯于个人说了算，事无巨细，都要亲自操纵，虽有董事会和部门建制，也只是虚设摆谱而已。二是通过联合组成的评估机构，因为各方“磨合”不够或权益纠纷不断，人联心不联，组织涣散，缺乏向心力，指挥控制系统失灵。三是有的评估机构家族色彩浓厚，头头脑脑都要自己人，有才干的人没有位置，有位置的人做不出贡献。四是有的新批的评估机构凑够准入“门槛”就开张，其实多为挂靠的兼职人员。谁有业务就做好“报告”拿来盖公章，缴一定比例管理费就了事，根本没有质量控制，更谈不上资源优化整合。五是一些具有健全管理系统的评估机构，即常见存在着“血管硬化症”，其组织结构与人事安排，一经决定就很少变动。有时虽然也觉得组织结构不妥当，但考虑到动一发会触全身，执行上困难重重，阻力太大，或碍于情面，不愿意去触动这条敏感神经，以致于陷入步履艰难的泥泞之路。
在机构管理机制（组织、用人、导向、控制）中，组织管理居首位，是以人为本管理策略的重要环节。一个健全的评估机构就像是一支乐队，吹拉弹唱样样都要有，都要好。如果配合不好，再好的独奏，合在一起也只能是一片噪音。只有充分发挥每个人的积极性、主动性和创造性，乐队才能奏出团队的最强音。
二、“领头雁”角色的魅力
角色是地位所决定的一套行为期待，评估机构的领导角色是整个机构组织的核心和灵魂，是团队的“领头雁”。总经理（或首席合伙人）的角色，应该包含组织领导、信息处理和经营决策三个方面，相应的职责有：
第一，设定目标。要充分注重把员工的需要和追求，与机构的整体目标紧密结合起来，以凝成持续远久而又优质高效的进取志向。
第二，优化组织。知人善任，建立恰当的组织结构，直接决定着整体指挥控制系统和沟通网络的灵敏度，而且也影响着整个组织系统中的社会心理气氛。
第三，排除故障。要及时发现和解决组织指挥系统进程中所存在的问题，并善于处理各种人际冲突和组织危机。
第四，资源分配。要合理而策略地分配各类资源，评估机构的分配原则应凸显“按智（智力贡献）分配”，而不是按资分配。其资源分配范围应包括：绩效分红、项目报酬、客户名单、技能培训等。还有信息、装备、资料和执业场所也都是重要的分配资源。
第五，协调谈判。作为总经理角色，在复杂的社会经济关系中，代表着组织的信息和价值系统，要敢于积极面对，戒骄戒躁、运用协调和谈判技巧，尽快理顺各种关系，解决矛盾，达成协议，尽可能扩大客户群体。但千万不可忽略风险意识，因为我们付不起沉重的风险代价。
总经理应如何提高自我完善能力而胜任以上职责呢？
第一，管理观念不断地求新求变，以适应多变的经营环境。一方面要主动的追求新知识、新观念；另一方面要以开放的思维接受他人的知识和创意。现在有的总经理强调工作忙，加之位于一所之高端，容易放松自己，不但自己学习少，又不能以良好的气度和心胸来接受部属们创新的意见。还有的总经理不能很好自我约束，不能完善自己的道德修养，往往因行为举止不检点，令人不胜唏嘘！古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”要扮演好总经理这个角色，不断提高自我完善能力最为重要。
第二，身为总经理要提高对时间的控制能力，做时间的主宰者，要善于主动分配和控制时间，不要被动地受时间所奴役。不少总经理都把时间浪费在应酬过度频繁、开无准备的会议、吝于授权、不懂委派、缺乏果断……等方面。倘若能够针对这些问题做适度调整，减少无法控制的时间，而增加可控制的时间，对整所员工和自己个人都将是一笔非常可观的财富。
第三，总经理的洞察和预见能力，对于全所员工的职业生涯和整体目标之达成，都有着重大影响。因此，你即要像一位医生洞察人体的各种隐患，并加以排除；又要像一位船长在一望无垠的海洋里把握航向，预见征途的风浪和制订规避风险的举措。可见，敏锐的洞察能力和高瞻远虑的预见能力是总经理必须兼备的素质。
第四，总经理必须以自身的领导艺术、行为规范、恢宏气度和优良作风等尽可能完善的形象使得员工产生敬佩感、亲近感和信赖感，进而使员工乐于接受你的领导，并竭力去完成各项任务。当你遇到难以解决的困难时，便可以利用各种人才发挥最大想象力，借助于众人之智慧，排除困难，这也就是总经理应该具备的“统御”能力。
第五，总经理的表达能力（包括口头表达、文字功底和谈判技巧）也很重要。要把每份报告书都当成一件“作品”来关注，严谨而不呆板、完整而又简练，在与人打交道、主持会议、参加谈判时，口头表达要讲究方法、讲究艺术、讲究效果。
三、提升评估师的“重置价值”
评估机构要实现人性化管理，最应重视对注册资产评估师及其他从业人员的个体潜能的充分挖掘。
每个人都希望受人尊重，都喜欢接受赞美，更希望得到赏识和重用。“人的最高层次的需要是自我实现”说的就是这个道理。人只有把自己的潜能挖掘出来，并得到充分的发挥，才会有成就感、满足感。
人才资源的深层次开发，应该是人的价值观的开发，因为人的行为来自于人思想的指挥。人的工作热情和聪明才智的发挥取决于人的情绪、追求和信念，而人的价值观又是这一切的基础。一般说来，注册评估师的正确价值观含有三个层面：一是实现自己的人生价值追求；二是达成所在机构的利益目标；三是为社会公众尽职尽责。只有三者协调一致，才能激发高昂的工作热情和奉献精神。
在复杂多变的经营环境中，作为评估机构的决策层，必须树立“唯才是用”的观念，切忌闭关自守。那种“唯己是才”或“武大郎开店”总怕别人比自己高的心态，应当彻底改变。随着全行业的迅速发展，注册评估师队伍新人辈出，充满生机活力。面对这支有志从事于这项事业又具有优秀品质和丰硕学识的生力军，评估机构应当充分关注他们的成长，使他们在走向成熟过程中一路阳光灿烂。
对于脱颖而出的人才，一要愿用，二要会用，三要敢用。
“愿用”是一个重要出发点，作为高层管理者，要胸怀宽阔，爱才如命。切忌自以为资深、元老，就倚老卖老，让经验阻碍后人的创意！
“适才适用”是用人艺术，也就是“会用”。如果因人设事，随意摆设，必会产生严重的负面后果，如此用法还不如“不用”。
“用人不疑，疑人不用”指的就是“敢用”。充分信任，舍得授权，舍得放手，大胆启用青年俊杰，无疑是明智之举。
在对人才潜能的挖掘过程中，应重视建立有效的激励机制。激励的办法很多，一般有外在奖励，如加薪晋级、业绩报酬等；再就是内在奖励，如知识获得、才干增长等。用物质奖励激发潜力是绝对必要的，但不是唯一的。只有内在奖励，尽量满足人的自尊和自我实现的最高需要，才能有效而持久地激发人的奉献精神。
建立起有效的选人、用人、考核、淘汰机制是非常必要的。在这方面，我们不妨学学成功人士的用人观：“有德有才，大胆使用；有德无才，可以小用；有才无德，绝对不用。”
注册资产评估师队伍是一个高知识，高技术含量的专业群体，具有知识经济的内涵。评估上的“重置成本（价值）”，对注册资产评估师的职业生涯同样适用。社会发展的脚步只会越来越快，知识和技术日新月异。如果我们不主动积极提升自己的重置价值，便会不断贬值。今天的“秀才”可能就是明天的“锈材”。因此，每一位注册资产评估师为保持自身强劲的执业能力，需要终身学习，不断充电，这才不会被时代所淘汰，而整个行业生态也才能保持生机蓬勃的旺盛态势。
四、凝聚力与团队精神
“凝聚力”是一个系统工程，它不仅显示企业的文化品位，也是管理模式。区别于其他事物，人的优势在于能够以群体力量战胜各种困难险阻，去达成期待目标。只有全体员工上下左右之间，充满亲和、宽容、沟通和理解，让每一个人都把所在机构的兴衰放在第一位，在管理上有参与感，在工作上有责任感，在名誉上有成就感，才能产生远远大于员工个体相加之和的能量。
论及整体水平，大家常提到“木桶理论”。该理论之要点是木桶盛水多少不取决于最长的木条，而是取决于最短的木条，故又叫“短线决定原理”。现在，不少评估机构凝聚力（向心力）不高，例如有的执业人员敷衍从事，放松风险防范意识，在执业过程中疏漏必要程序，出具不适当的评估报告；有的机构没有内部质量控制制度，或者虽有但却根本不起作用。这些都是“短木条”现象。古言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”是对我们的忠告。小的毛病、错误，如果发现不及时，或者是发现了不去解决，放任自流。构成木桶的 “短木条”不在于大小，只要存在，就有隐患。长此下去，轻者，将会影响整所的声誉和发展；重者，将可能瓦解机构的根基，甚至连生存都会被断送。个别优秀不如整体合格，要提高评估机构管理的整体水平，对于“短木条”问题千万不可忽视。
当然，对于任何一个机构，员工有适当不满或牢骚，并不代表机构管理一定不健康。如果所有员工都整天鸦雀无声，很可能是“哀莫大于心死”的写照。
增强团队凝聚力，除了管理教科书上讲的，以下两点也许会有帮助：
第一，赋予员工管理监督权。由全体员工选出代表，组织“劳动委员会”，负责对董事会以及经营指挥系统（总经理、各业务部门）进行日常运作的监督。同时，进一步加大对所有从业人员行为规范的奖罚力度，增强自控能力。这样，有了相互制约的监控机制，权利和责任的共同主体便可得到充分体现。
第二，严格后续教育制度。每位注册评估师都要树立“终身教育”理念，同时，后续教育应该多样化、常态化，教材应逐步形成科学体系。在机构内部营造科研氛围，为执业者提供学术交流园地，以保持注册评估师和从业队伍有着良好的成长环境和最佳竞争状态。
总之，任何事业的发展都成就于人，而受制于人，注册评估师行业尤其是这样。从某种意义上说，人是空间无限的最大资本，也是事业成功的最大希望。同时，人又是一种成本，一种压力和威胁。如何为每一位员工充分发挥聪明才智创造适宜的条件与和谐的氛围，减少或消除员工自我实践中可能遇到的困难和障碍，让大家心悦诚服地共同为所在机构的生存和发展、为维护和发展行业生态，做出最大贡献，这确是每一个评估机构乃至全行业应该认真探讨的课题。
（作者为本刊通讯员，注册资产评估师，注册会计师，福建省作家协会会员。）
但仍有一些评估机构没有告别传统的管理模式，以人为本的管理理念并没有在决策者心中形成一个具体而完整的概念，甚至有人错误的认为“只要会做蛋糕就可以开餐馆。”激情创业虽好，但缺乏以人为本的经营管理策略和创意，再好的机构也难以长远持续的发展。
一、人力资源是最大的资本
对于评估机构而言，人力资源不但是最大的资本，也是“第一生产要素”，而注册资产评估师即是人力资本最具活力的所有者。评估机构的客户资源、执业质量、诚信建设等都是由人来贯穿和实现的。人员组织结构，不是个体的简单拼凑，而是一种科学的优化整合。只有整合成功，充分调动人的积极因素，才能形成与其他因素的良性互动，从而产生更加富足、更加高效的生产资本。
评估机构的人员组织结构（以有限责任制事务所为例）一般具有三个层次的关系：
第一层次：股东（注册资产评估师）与决策者（董事会）的关系；
第二层次：高层管理者（总经理）与中层管理者（部门经理）的关系
第三层次：管理者与员工的关系。
这种形式上科学的管理层次，在执行中却往往难以充分发挥作用，甚至出现管理无序的状态。然而，有时管理者明知不理想，也很少采取改善措施。究其原因，有以下诸点：
一是有的评估机构，虽然早已脱钩，但由于传统观念没有彻底改变，管理方式仍沿着原来轨迹运作，老板的“官”念太重而不能容纳人才，习惯于个人说了算，事无巨细，都要亲自操纵，虽有董事会和部门建制，也只是虚设摆谱而已。二是通过联合组成的评估机构，因为各方“磨合”不够或权益纠纷不断，人联心不联，组织涣散，缺乏向心力，指挥控制系统失灵。三是有的评估机构家族色彩浓厚，头头脑脑都要自己人，有才干的人没有位置，有位置的人做不出贡献。四是有的新批的评估机构凑够准入“门槛”就开张，其实多为挂靠的兼职人员。谁有业务就做好“报告”拿来盖公章，缴一定比例管理费就了事，根本没有质量控制，更谈不上资源优化整合。五是一些具有健全管理系统的评估机构，即常见存在着“血管硬化症”，其组织结构与人事安排，一经决定就很少变动。有时虽然也觉得组织结构不妥当，但考虑到动一发会触全身，执行上困难重重，阻力太大，或碍于情面，不愿意去触动这条敏感神经，以致于陷入步履艰难的泥泞之路。
在机构管理机制（组织、用人、导向、控制）中，组织管理居首位，是以人为本管理策略的重要环节。一个健全的评估机构就像是一支乐队，吹拉弹唱样样都要有，都要好。如果配合不好，再好的独奏，合在一起也只能是一片噪音。只有充分发挥每个人的积极性、主动性和创造性，乐队才能奏出团队的最强音。
二、“领头雁”角色的魅力
角色是地位所决定的一套行为期待，评估机构的领导角色是整个机构组织的核心和灵魂，是团队的“领头雁”。总经理（或首席合伙人）的角色，应该包含组织领导、信息处理和经营决策三个方面，相应的职责有：
第一，设定目标。要充分注重把员工的需要和追求，与机构的整体目标紧密结合起来，以凝成持续远久而又优质高效的进取志向。
第二，优化组织。知人善任，建立恰当的组织结构，直接决定着整体指挥控制系统和沟通网络的灵敏度，而且也影响着整个组织系统中的社会心理气氛。
第三，排除故障。要及时发现和解决组织指挥系统进程中所存在的问题，并善于处理各种人际冲突和组织危机。
第四，资源分配。要合理而策略地分配各类资源，评估机构的分配原则应凸显“按智（智力贡献）分配”，而不是按资分配。其资源分配范围应包括：绩效分红、项目报酬、客户名单、技能培训等。还有信息、装备、资料和执业场所也都是重要的分配资源。
第五，协调谈判。作为总经理角色，在复杂的社会经济关系中，代表着组织的信息和价值系统，要敢于积极面对，戒骄戒躁、运用协调和谈判技巧，尽快理顺各种关系，解决矛盾，达成协议，尽可能扩大客户群体。但千万不可忽略风险意识，因为我们付不起沉重的风险代价。
总经理应如何提高自我完善能力而胜任以上职责呢？
第一，管理观念不断地求新求变，以适应多变的经营环境。一方面要主动的追求新知识、新观念；另一方面要以开放的思维接受他人的知识和创意。现在有的总经理强调工作忙，加之位于一所之高端，容易放松自己，不但自己学习少，又不能以良好的气度和心胸来接受部属们创新的意见。还有的总经理不能很好自我约束，不能完善自己的道德修养，往往因行为举止不检点，令人不胜唏嘘！古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”要扮演好总经理这个角色，不断提高自我完善能力最为重要。
第二，身为总经理要提高对时间的控制能力，做时间的主宰者，要善于主动分配和控制时间，不要被动地受时间所奴役。不少总经理都把时间浪费在应酬过度频繁、开无准备的会议、吝于授权、不懂委派、缺乏果断……等方面。倘若能够针对这些问题做适度调整，减少无法控制的时间，而增加可控制的时间，对整所员工和自己个人都将是一笔非常可观的财富。
第三，总经理的洞察和预见能力，对于全所员工的职业生涯和整体目标之达成，都有着重大影响。因此，你即要像一位医生洞察人体的各种隐患，并加以排除；又要像一位船长在一望无垠的海洋里把握航向，预见征途的风浪和制订规避风险的举措。可见，敏锐的洞察能力和高瞻远虑的预见能力是总经理必须兼备的素质。
第四，总经理必须以自身的领导艺术、行为规范、恢宏气度和优良作风等尽可能完善的形象使得员工产生敬佩感、亲近感和信赖感，进而使员工乐于接受你的领导，并竭力去完成各项任务。当你遇到难以解决的困难时，便可以利用各种人才发挥最大想象力，借助于众人之智慧，排除困难，这也就是总经理应该具备的“统御”能力。
第五，总经理的表达能力（包括口头表达、文字功底和谈判技巧）也很重要。要把每份报告书都当成一件“作品”来关注，严谨而不呆板、完整而又简练，在与人打交道、主持会议、参加谈判时，口头表达要讲究方法、讲究艺术、讲究效果。
三、提升评估师的“重置价值”
评估机构要实现人性化管理，最应重视对注册资产评估师及其他从业人员的个体潜能的充分挖掘。
每个人都希望受人尊重，都喜欢接受赞美，更希望得到赏识和重用。“人的最高层次的需要是自我实现”说的就是这个道理。人只有把自己的潜能挖掘出来，并得到充分的发挥，才会有成就感、满足感。
人才资源的深层次开发，应该是人的价值观的开发，因为人的行为来自于人思想的指挥。人的工作热情和聪明才智的发挥取决于人的情绪、追求和信念，而人的价值观又是这一切的基础。一般说来，注册评估师的正确价值观含有三个层面：一是实现自己的人生价值追求；二是达成所在机构的利益目标；三是为社会公众尽职尽责。只有三者协调一致，才能激发高昂的工作热情和奉献精神。
在复杂多变的经营环境中，作为评估机构的决策层，必须树立“唯才是用”的观念，切忌闭关自守。那种“唯己是才”或“武大郎开店”总怕别人比自己高的心态，应当彻底改变。随着全行业的迅速发展，注册评估师队伍新人辈出，充满生机活力。面对这支有志从事于这项事业又具有优秀品质和丰硕学识的生力军，评估机构应当充分关注他们的成长，使他们在走向成熟过程中一路阳光灿烂。
对于脱颖而出的人才，一要愿用，二要会用，三要敢用。
“愿用”是一个重要出发点，作为高层管理者，要胸怀宽阔，爱才如命。切忌自以为资深、元老，就倚老卖老，让经验阻碍后人的创意！
“适才适用”是用人艺术，也就是“会用”。如果因人设事，随意摆设，必会产生严重的负面后果，如此用法还不如“不用”。
“用人不疑，疑人不用”指的就是“敢用”。充分信任，舍得授权，舍得放手，大胆启用青年俊杰，无疑是明智之举。
在对人才潜能的挖掘过程中，应重视建立有效的激励机制。激励的办法很多，一般有外在奖励，如加薪晋级、业绩报酬等；再就是内在奖励，如知识获得、才干增长等。用物质奖励激发潜力是绝对必要的，但不是唯一的。只有内在奖励，尽量满足人的自尊和自我实现的最高需要，才能有效而持久地激发人的奉献精神。
建立起有效的选人、用人、考核、淘汰机制是非常必要的。在这方面，我们不妨学学成功人士的用人观：“有德有才，大胆使用；有德无才，可以小用；有才无德，绝对不用。”
注册资产评估师队伍是一个高知识，高技术含量的专业群体，具有知识经济的内涵。评估上的“重置成本（价值）”，对注册资产评估师的职业生涯同样适用。社会发展的脚步只会越来越快，知识和技术日新月异。如果我们不主动积极提升自己的重置价值，便会不断贬值。今天的“秀才”可能就是明天的“锈材”。因此，每一位注册资产评估师为保持自身强劲的执业能力，需要终身学习，不断充电，这才不会被时代所淘汰，而整个行业生态也才能保持生机蓬勃的旺盛态势。
四、凝聚力与团队精神
“凝聚力”是一个系统工程，它不仅显示企业的文化品位，也是管理模式。区别于其他事物，人的优势在于能够以群体力量战胜各种困难险阻，去达成期待目标。只有全体员工上下左右之间，充满亲和、宽容、沟通和理解，让每一个人都把所在机构的兴衰放在第一位，在管理上有参与感，在工作上有责任感，在名誉上有成就感，才能产生远远大于员工个体相加之和的能量。
论及整体水平，大家常提到“木桶理论”。该理论之要点是木桶盛水多少不取决于最长的木条，而是取决于最短的木条，故又叫“短线决定原理”。现在，不少评估机构凝聚力（向心力）不高，例如有的执业人员敷衍从事，放松风险防范意识，在执业过程中疏漏必要程序，出具不适当的评估报告；有的机构没有内部质量控制制度，或者虽有但却根本不起作用。这些都是“短木条”现象。古言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”是对我们的忠告。小的毛病、错误，如果发现不及时，或者是发现了不去解决，放任自流。构成木桶的 “短木条”不在于大小，只要存在，就有隐患。长此下去，轻者，将会影响整所的声誉和发展；重者，将可能瓦解机构的根基，甚至连生存都会被断送。个别优秀不如整体合格，要提高评估机构管理的整体水平，对于“短木条”问题千万不可忽视。
当然，对于任何一个机构，员工有适当不满或牢骚，并不代表机构管理一定不健康。如果所有员工都整天鸦雀无声，很可能是“哀莫大于心死”的写照。
增强团队凝聚力，除了管理教科书上讲的，以下两点也许会有帮助：
第一，赋予员工管理监督权。由全体员工选出代表，组织“劳动委员会”，负责对董事会以及经营指挥系统（总经理、各业务部门）进行日常运作的监督。同时，进一步加大对所有从业人员行为规范的奖罚力度，增强自控能力。这样，有了相互制约的监控机制，权利和责任的共同主体便可得到充分体现。
第二，严格后续教育制度。每位注册评估师都要树立“终身教育”理念，同时，后续教育应该多样化、常态化，教材应逐步形成科学体系。在机构内部营造科研氛围，为执业者提供学术交流园地，以保持注册评估师和从业队伍有着良好的成长环境和最佳竞争状态。
总之，任何事业的发展都成就于人，而受制于人，注册评估师行业尤其是这样。从某种意义上说，人是空间无限的最大资本，也是事业成功的最大希望。同时，人又是一种成本，一种压力和威胁。如何为每一位员工充分发挥聪明才智创造适宜的条件与和谐的氛围，减少或消除员工自我实践中可能遇到的困难和障碍，让大家心悦诚服地共同为所在机构的生存和发展、为维护和发展行业生态，做出最大贡献，这确是每一个评估机构乃至全行业应该认真探讨的课题。
（作者为本刊通讯员，注册资产评估师，注册会计师，福建省作家协会会员。）