论文部分内容阅读
2009年的冬天,距全球金融危机爆发已两年有余,在全球经济渐渐走出谷底的时候回头眺望,会发现山东龙大食品集团是少数在这个冬天中强壮并发展的出口企业之一。比如2009年的出口利润保持着18%的增长,达到历史最高水平;比如产品的省外市场增长迅速,重点市场均有突破等等。能够取得国际与国内市场的“双丰收”,1997年正式上任的集团总经理宫明杰功不可没,然而在“子承父业”的他看来,成功终将成为短暂的回忆,为了龙大“百年老店”的目标,他需要做的只是“跑好这一棒”。
不要等危机来了才化解
1986年,山东龙大食品集团从一家镇办砖瓦厂转产。经过董事长宫学斌带领众人的一番苦干实干,到1992年已经初具规模,拥有了自主出口经营权。也正是因为这一路走来的艰辛,宫学斌对企业的传承持相当谨慎的态度,从1993年起让宫明杰辞去公职到日本学习,1995年进入集团接受“锻炼”,1997年任命为代理总经理,到2002年的“转正”……近十年的考验与磨练,不仅让宫明杰真正理解了父辈创业的不易,也对集团未来的走向萌生了自己独到的想法。
2002年,入世之初的中国企业普遍对食品安全缺乏深刻的认识,将出口面临的各种检测视为“绿色壁垒”,认为是“鸡蛋里面挑骨头”。然而上任伊始的宫明杰敏锐地看到,经济发展起来以后,人们对食品安全和健康的要求必然更加苛刻,建立食品安全方面的优势必将成为企业未来致胜的法宝。于是他采取了同日本伊藤忠商事的合作,投入巨资建立起严密的食品安全保证体系和产品质量追踪体系,在根源上突破了来自日方及其他出口国家的壁垒,也使龙大农产品出口的龙头地位得以巩固。从2003年起,龙大集团又累计投资2500多万元,建起了在同行业中领先的检测中心,以前瞻性的目光搜集国际检测信息,使自身检测能力始终与国际市场接轨。
“食品出口企业面临的最大危机并非金融危机,而是安全信任危机,只有早做准备,才能真正转危为机”。在宫明杰看来,正所谓“民以食为天”,今天的食品生产企业要赢得消费者放心的托付,必须首先在食品安全方面未雨绸缪。
做自己最擅长的事
宫明杰接手之初的龙大集团,其经营范围不只涉及蔬菜种植、种猪繁殖和食品加工,还包括超市经营、木器制造、包装生产,以及建筑、服装、幼儿园、加油站等基建部门。部分产业由于缺乏商业运作经验,经营状况并不理想。对此,宫明杰提出要集中优势发展核心产业。“所谓核心产业,就是你最熟悉、最有经验和最受团队支持,包括外部机遇、资金支持、信誉水平都发展良好的那一个板块”。
由此,龙大开始了由生产型企业向品牌化企业的战略转型。从2004年起逐一剥离非核心产业,先后关闭已经经营了6年的17家超市,对包装和木业等产业实现自主发展、自负盈亏,不再增加投入和扩大生产等等。在优化资产结构与人员队伍的基础上,宫明杰进一步提出将市场重点由国外转向国内的设想。
当时龙大集团的外贸发展势头正好,而内贸尚未落到实处,对国内市场的产品研发、市场营销、财务管理和风险控制都刚刚起步,很多方面需要重新梳理定位。面对下属的疑问,宫明杰阐述了自己的看法,随着外贸市场的日趋成熟,龙大过于依赖日本市场的现状定会在未来形成风险。而国内的肉食和花生油市场潜力巨大,尽管目前占有率较低,但凭借强大的研发力量加上独有的经营模式,一旦品牌运作成功,再加大投入必然会取得快速的上升。
其后,龙大进一步加快了国内市场品牌化的步伐,从2006年起,龙大肉食与花生油的国内市场逐年保持50%的增长,2007年,龙大的国内产值与出口产值开始持平,到2008年内贸已经超过出口,龙大专注于发展核心产业的战略转型宣告成功。
重要的是让员工放心
2008年下半年,面对呼啸而来的经济寒冬,宫明杰最先想到的是稳定军心。在内部,他先后召开了三次会议,对员工阐述自己的化解思路。在出口方面,他提出“在冬天中强壮并发展”的口号。无疑,金融危机对出口企业的影响是巨大的,但一方面要看到客户的选择少了,另一方面也要看到他一定会更加谨慎地选择有安全保障的产品,因此这对龙大反而是一个机遇,要发挥食品安全方面的优势,依靠这个核心竞争力加大与客户的谈判力度。
在内贸方面,宫明杰的思路则是“在冬天中转型”。当其他企业纷纷压缩广告宣传费用的时候,龙大则花费巨资在央视投放广告。靠低价抢占市场已成昨天,未来的龙大要致力于提升品牌形象,强化品牌的造血功能。此外,宫明杰还要求采购部门不惜一切代价压缩采购成本,积极转变作风观念,与供应商建立伙伴关系。
这“三管齐下”综合起来,使员工明晰了集团应对金融危机的基本思路,明确了公司发展方向,团队的凝聚力在危机中空前增大。由此可见,宫明杰作为龙大集团新一代核心领导者地位的确定,不仅仅因为他是“二代”,用龙大员工的话来说,是因为他的带领能够让大家放心。他凭借强烈的预判力化解了一个个迎头而来的风险,保证了公司的健康与平稳发展。面对外部的风云变幻,也许正应了那句话:近十年的准备都是为了今天。
不要等危机来了才化解
1986年,山东龙大食品集团从一家镇办砖瓦厂转产。经过董事长宫学斌带领众人的一番苦干实干,到1992年已经初具规模,拥有了自主出口经营权。也正是因为这一路走来的艰辛,宫学斌对企业的传承持相当谨慎的态度,从1993年起让宫明杰辞去公职到日本学习,1995年进入集团接受“锻炼”,1997年任命为代理总经理,到2002年的“转正”……近十年的考验与磨练,不仅让宫明杰真正理解了父辈创业的不易,也对集团未来的走向萌生了自己独到的想法。
2002年,入世之初的中国企业普遍对食品安全缺乏深刻的认识,将出口面临的各种检测视为“绿色壁垒”,认为是“鸡蛋里面挑骨头”。然而上任伊始的宫明杰敏锐地看到,经济发展起来以后,人们对食品安全和健康的要求必然更加苛刻,建立食品安全方面的优势必将成为企业未来致胜的法宝。于是他采取了同日本伊藤忠商事的合作,投入巨资建立起严密的食品安全保证体系和产品质量追踪体系,在根源上突破了来自日方及其他出口国家的壁垒,也使龙大农产品出口的龙头地位得以巩固。从2003年起,龙大集团又累计投资2500多万元,建起了在同行业中领先的检测中心,以前瞻性的目光搜集国际检测信息,使自身检测能力始终与国际市场接轨。
“食品出口企业面临的最大危机并非金融危机,而是安全信任危机,只有早做准备,才能真正转危为机”。在宫明杰看来,正所谓“民以食为天”,今天的食品生产企业要赢得消费者放心的托付,必须首先在食品安全方面未雨绸缪。
做自己最擅长的事
宫明杰接手之初的龙大集团,其经营范围不只涉及蔬菜种植、种猪繁殖和食品加工,还包括超市经营、木器制造、包装生产,以及建筑、服装、幼儿园、加油站等基建部门。部分产业由于缺乏商业运作经验,经营状况并不理想。对此,宫明杰提出要集中优势发展核心产业。“所谓核心产业,就是你最熟悉、最有经验和最受团队支持,包括外部机遇、资金支持、信誉水平都发展良好的那一个板块”。
由此,龙大开始了由生产型企业向品牌化企业的战略转型。从2004年起逐一剥离非核心产业,先后关闭已经经营了6年的17家超市,对包装和木业等产业实现自主发展、自负盈亏,不再增加投入和扩大生产等等。在优化资产结构与人员队伍的基础上,宫明杰进一步提出将市场重点由国外转向国内的设想。
当时龙大集团的外贸发展势头正好,而内贸尚未落到实处,对国内市场的产品研发、市场营销、财务管理和风险控制都刚刚起步,很多方面需要重新梳理定位。面对下属的疑问,宫明杰阐述了自己的看法,随着外贸市场的日趋成熟,龙大过于依赖日本市场的现状定会在未来形成风险。而国内的肉食和花生油市场潜力巨大,尽管目前占有率较低,但凭借强大的研发力量加上独有的经营模式,一旦品牌运作成功,再加大投入必然会取得快速的上升。
其后,龙大进一步加快了国内市场品牌化的步伐,从2006年起,龙大肉食与花生油的国内市场逐年保持50%的增长,2007年,龙大的国内产值与出口产值开始持平,到2008年内贸已经超过出口,龙大专注于发展核心产业的战略转型宣告成功。
重要的是让员工放心
2008年下半年,面对呼啸而来的经济寒冬,宫明杰最先想到的是稳定军心。在内部,他先后召开了三次会议,对员工阐述自己的化解思路。在出口方面,他提出“在冬天中强壮并发展”的口号。无疑,金融危机对出口企业的影响是巨大的,但一方面要看到客户的选择少了,另一方面也要看到他一定会更加谨慎地选择有安全保障的产品,因此这对龙大反而是一个机遇,要发挥食品安全方面的优势,依靠这个核心竞争力加大与客户的谈判力度。
在内贸方面,宫明杰的思路则是“在冬天中转型”。当其他企业纷纷压缩广告宣传费用的时候,龙大则花费巨资在央视投放广告。靠低价抢占市场已成昨天,未来的龙大要致力于提升品牌形象,强化品牌的造血功能。此外,宫明杰还要求采购部门不惜一切代价压缩采购成本,积极转变作风观念,与供应商建立伙伴关系。
这“三管齐下”综合起来,使员工明晰了集团应对金融危机的基本思路,明确了公司发展方向,团队的凝聚力在危机中空前增大。由此可见,宫明杰作为龙大集团新一代核心领导者地位的确定,不仅仅因为他是“二代”,用龙大员工的话来说,是因为他的带领能够让大家放心。他凭借强烈的预判力化解了一个个迎头而来的风险,保证了公司的健康与平稳发展。面对外部的风云变幻,也许正应了那句话:近十年的准备都是为了今天。