论文部分内容阅读
旧时代的成功之道在新时代下或许就成了失败之策。
巨亏！上海拉夏贝尔服饰股份有限公司发布2019年度业绩快报，去年实现营业收入76.4亿元，同比下降24.94%，亏损大增1186.39%至20.51亿元，截至2019年底净资产13.73亿元。因连续两年亏损，2020年3月，拉夏贝尔发布股票可能被实施退市的风险警示公告。祸不单行，公司大股东、长期任董事长的邢加兴的持股“爆仓”。在中国经济转入高质量发展之际，追求高速发展的拉夏贝尔陷入困境。这给商界敲了一记警钟：旧时代的成功之道在新时代下或许就成了失败之策。
女装富豪
起于寒微的邢加兴依靠女装，创业成功。
1972年生于福建农村的邢加兴，从小务农。1992年，他带着数百元到福州买树苗，最后在阴差阳错下报名参加了服装设计培训。从此一发不可收，一头扎进了服装行业。1992年至1994年，他在福州苏菲时装公司任业务主管;1995年至1996年，他在上海贝斯特时装公司任业务主任。他的人生巨变发生在1998年——26岁的邢加兴白手起家创建拉夏贝尔，后长期任公司控股股东、董事长兼总裁。创业到一定程度，他不忘充电，就读中欧商学院EMBA、清华大学五道口金融学院金融EMBA。
上市前，拉夏贝尔获多家外部机构投资。2014年、2017年，拉夏贝尔分别在港交所、上交所上市。主营大众女性休闲服装，拉夏贝尔一度被誉为国民女装代表、中国版ZARA;邢加兴也因此收获财富，身家超10亿元。如此看来，邢加兴不仅富有创业精神，而且专注、坚守，值得点赞。
粗放式增长
2017年，党的十九大报告提出，中国经济已由高速发展阶段转入高质量发展阶段。2018年是拉夏贝尔的变局之年。2016年、2017年均盈利的拉夏贝尔，2018年的营收增长13.08%，首次突破百亿元大关。尽管这一数据喜人，但净利润却由4.98亿元转为亏损1.59亿元;2019年亏损加大。2018年以来，拉夏贝尔由盈利变为亏损、陷入困境，外因是中国经济告别高速发展阶段、消费增速放缓、电商崛起、人们消费习惯的转变而导致实体店客流下降等，内因主要是其长期粗放式增长——贪恋高速发展却任其发展质量长期低下。
上帝欲使其灭亡，必先使其疯狂。拉夏贝尔败局出现之前的一大表现是快速、大量开实体店。起初拉夏贝尔采取代理模式，后来所有零售网点均由公司直接控制及经营。2011年前，公司仅有三個女装品牌，门店数量1841个。截至2018年底，公司零售网点高达9269个，遍及全国的各个城市，甚至出现在一个大型商场会设置两个大型的零售网点。邢加兴对实体店的执着可见一斑。拉夏贝尔2018年年报的核心竞争力分析中，第一条就是遍布全国的销售网络与全渠道零售模式：公司目前已拥有遍布全国、直营为主的销售网络，既有利于推行统一的标准门店运营及管理规范，向消费者提供良好的购物体验，也有利于公司随时获取市场信息，为产品开发和设计提供针对性的指引，并利用终端销售数据针对市场变化采取及时、有效的应对措施。众所周知，开实体店的成本很大，尤其是近年来各种成本（租金、装修、水电、人工等）高企;而且，效率更高的电商（包括近年火爆的直播购物）给实体店带来了巨大冲击。成本高、收入不佳，拉夏贝尔的盈利自然不行。
品牌过多亦是拉夏贝尔的一大硬伤。拉夏贝尔品牌一度达到十多个。官网称，公司致力于通过现有12个品牌以及投资的12个品牌的各类服饰产品，向顾客提供具有竞争力价格的最新时尚服装。年营收数十亿元，却并非巨型企业、行业领先者的拉夏贝尔，拥有如此多的品牌，背后是大量人力、物力、财力的支撑。负担这么重又如何形成良好的品牌知名度、美誉度，从而实现良好的投入产出比？公司2018年年报即称，多品牌会带来挑战。其中提到如何避免品牌雷同的问题：“如果无法实现差异化定位，将有可能出现对于目标消费群体不够清晰聚焦，也会导致超额资源投入带来产出低效的情况;公司资源有限，始终面临如何在老品牌发展、新品牌培育、对外投资合作等方面有效分配资源的问题。”公司出现危机后，2019年8月，邢加兴受访时称，公司会集中优势资源发展核心女装品牌，停掉没有竞争力的品牌。
断臂求生。2019年邢加兴受访时称，为挽救拉夏贝尔，自己吃住都在公司，还经常出差，到门店考察。出现问题后，拉夏贝尔实施战略性收缩策略，关闭直营低效、亏损零售网点;截至2019年底，公司境内经营网点数量为4878个，较2018年大降47.37%。邢加兴称2019年是拉夏贝尔转型阵痛的一年。
有句俗话是：可以共富贵不可共患难。这在拉夏贝尔尤为凸显。在经营出现大问题的背景下，2019年6月以来，拉夏贝尔众多核心管理人员离职，包括董秘、副董事长、总裁、1位独立董事、首席财务官等，甚至邢加兴自己也在2020年2月辞去董事长的职务。
受累于公司业绩转差、股价大跌，邢加兴的个人财富也在急剧缩水。2019年8月，拉夏贝尔公告邢加兴股份质押及质押违约的情况（他所持公司25.85%的股票质押爆仓），截至2020年4月10日，邢加兴及其一致行动人所持股份质押高达99.85%。
顺势方能长久
中国经济高速发展阶段，拉夏贝尔的粗放式增长获得了成功。拉夏贝尔2019年度业绩快报公告提出，“未来要创新增长方式，摒弃唯规模论的粗放式增长，追求有质量的增长和有效益的规模”。相当程度上，增长是企业的本能，问题是如何合理地实现这种本能？在新时代，高质量发展无疑是答案。
在新时代，片面追求高速发展会日益不可得，高质量发展才是大道——如果说，前者是立根基于沙土，后者则是磐石。从非财务指标来看，前者更加重视快速发展，不太重视风险控制;后者更加重视风险控制，重视平衡好发展与风险控制，追求长期可持续发展。与之相应的是，后者更加重视创新特别是技术创新，提升公司经营管理水平（如华为）。从财务指标来看，前者更加重视资产规模、营业收入及市场份额的快速增长，后者更加重视净利润、净资产收益率、现金流尤其是自由现金流。近年来，有些企业已经开始重视发展质量。一个典型的现象是：企业追求净利润的增长速度超过营收的增长速度，甚至有意控制营收增速的同时大力提升净利润的绝对值。这其中，有人认为企业自由现金流比净利润更重要。高速发展，往者不可谏;高质量发展，来者犹可追。企业的成功之道已经出现了巨大的变化。
改革开放之后的数十年，中国经济、企业处于高速发展阶段。在此时期，发展是第一要务，粗放式增长有很强的现实合理性。高速发展带来红利，也形成了相当程度的路径依赖，遮蔽了风险、延缓了风险的暴露。在中国经济告别高速发展转入高质量发展阶段，以及疫情下不确定性问题突出等全新背景下，风险的暴发有着一定的必然性。
没有成功的企业，只有时代的企业。一个旧时代的落幕，规律性地会有大量旧时代的产物陪葬，根本原因在于它们适应不了新时代，更不能顺势而为。它们在旧时代形成的成功之道，在新时代反倒可能成为桎梏乃至失败之策，在大时代落幕之时，局面自是惨烈。对改革开放以来的中国企业而言，高速发展阶段是一个空前的大时代，近年来伴随这个大时代的谢幕，出大事、倒下者众多，著名的有资产万亿元的海航集团，行业领先企业东方园林、庞大集团等。有的企业家甚至付出了生命的代价。当然，提前认清新旧时代的更替趋势不易，认清趋势后提前痛苦地变革自己，甚至完全放弃原有的成功之道，构建好新时代的成功之道更难。这是企业家的一次大考——不陪葬旧时代，顺势方能昌。
（作者系中国海洋大学中国混合所有制与资本管理研究院特邀研究员）
（编辑 宦菁 [email protected]）
巨亏！上海拉夏贝尔服饰股份有限公司发布2019年度业绩快报，去年实现营业收入76.4亿元，同比下降24.94%，亏损大增1186.39%至20.51亿元，截至2019年底净资产13.73亿元。因连续两年亏损，2020年3月，拉夏贝尔发布股票可能被实施退市的风险警示公告。祸不单行，公司大股东、长期任董事长的邢加兴的持股“爆仓”。在中国经济转入高质量发展之际，追求高速发展的拉夏贝尔陷入困境。这给商界敲了一记警钟：旧时代的成功之道在新时代下或许就成了失败之策。
女装富豪
起于寒微的邢加兴依靠女装，创业成功。
1972年生于福建农村的邢加兴，从小务农。1992年，他带着数百元到福州买树苗，最后在阴差阳错下报名参加了服装设计培训。从此一发不可收，一头扎进了服装行业。1992年至1994年，他在福州苏菲时装公司任业务主管;1995年至1996年，他在上海贝斯特时装公司任业务主任。他的人生巨变发生在1998年——26岁的邢加兴白手起家创建拉夏贝尔，后长期任公司控股股东、董事长兼总裁。创业到一定程度，他不忘充电，就读中欧商学院EMBA、清华大学五道口金融学院金融EMBA。
上市前，拉夏贝尔获多家外部机构投资。2014年、2017年，拉夏贝尔分别在港交所、上交所上市。主营大众女性休闲服装，拉夏贝尔一度被誉为国民女装代表、中国版ZARA;邢加兴也因此收获财富，身家超10亿元。如此看来，邢加兴不仅富有创业精神，而且专注、坚守，值得点赞。
粗放式增长
2017年，党的十九大报告提出，中国经济已由高速发展阶段转入高质量发展阶段。2018年是拉夏贝尔的变局之年。2016年、2017年均盈利的拉夏贝尔，2018年的营收增长13.08%，首次突破百亿元大关。尽管这一数据喜人，但净利润却由4.98亿元转为亏损1.59亿元;2019年亏损加大。2018年以来，拉夏贝尔由盈利变为亏损、陷入困境，外因是中国经济告别高速发展阶段、消费增速放缓、电商崛起、人们消费习惯的转变而导致实体店客流下降等，内因主要是其长期粗放式增长——贪恋高速发展却任其发展质量长期低下。
上帝欲使其灭亡，必先使其疯狂。拉夏贝尔败局出现之前的一大表现是快速、大量开实体店。起初拉夏贝尔采取代理模式，后来所有零售网点均由公司直接控制及经营。2011年前，公司仅有三個女装品牌，门店数量1841个。截至2018年底，公司零售网点高达9269个，遍及全国的各个城市，甚至出现在一个大型商场会设置两个大型的零售网点。邢加兴对实体店的执着可见一斑。拉夏贝尔2018年年报的核心竞争力分析中，第一条就是遍布全国的销售网络与全渠道零售模式：公司目前已拥有遍布全国、直营为主的销售网络，既有利于推行统一的标准门店运营及管理规范，向消费者提供良好的购物体验，也有利于公司随时获取市场信息，为产品开发和设计提供针对性的指引，并利用终端销售数据针对市场变化采取及时、有效的应对措施。众所周知，开实体店的成本很大，尤其是近年来各种成本（租金、装修、水电、人工等）高企;而且，效率更高的电商（包括近年火爆的直播购物）给实体店带来了巨大冲击。成本高、收入不佳，拉夏贝尔的盈利自然不行。
品牌过多亦是拉夏贝尔的一大硬伤。拉夏贝尔品牌一度达到十多个。官网称，公司致力于通过现有12个品牌以及投资的12个品牌的各类服饰产品，向顾客提供具有竞争力价格的最新时尚服装。年营收数十亿元，却并非巨型企业、行业领先者的拉夏贝尔，拥有如此多的品牌，背后是大量人力、物力、财力的支撑。负担这么重又如何形成良好的品牌知名度、美誉度，从而实现良好的投入产出比？公司2018年年报即称，多品牌会带来挑战。其中提到如何避免品牌雷同的问题：“如果无法实现差异化定位，将有可能出现对于目标消费群体不够清晰聚焦，也会导致超额资源投入带来产出低效的情况;公司资源有限，始终面临如何在老品牌发展、新品牌培育、对外投资合作等方面有效分配资源的问题。”公司出现危机后，2019年8月，邢加兴受访时称，公司会集中优势资源发展核心女装品牌，停掉没有竞争力的品牌。
断臂求生。2019年邢加兴受访时称，为挽救拉夏贝尔，自己吃住都在公司，还经常出差，到门店考察。出现问题后，拉夏贝尔实施战略性收缩策略，关闭直营低效、亏损零售网点;截至2019年底，公司境内经营网点数量为4878个，较2018年大降47.37%。邢加兴称2019年是拉夏贝尔转型阵痛的一年。
有句俗话是：可以共富贵不可共患难。这在拉夏贝尔尤为凸显。在经营出现大问题的背景下，2019年6月以来，拉夏贝尔众多核心管理人员离职，包括董秘、副董事长、总裁、1位独立董事、首席财务官等，甚至邢加兴自己也在2020年2月辞去董事长的职务。
受累于公司业绩转差、股价大跌，邢加兴的个人财富也在急剧缩水。2019年8月，拉夏贝尔公告邢加兴股份质押及质押违约的情况（他所持公司25.85%的股票质押爆仓），截至2020年4月10日，邢加兴及其一致行动人所持股份质押高达99.85%。
顺势方能长久
中国经济高速发展阶段，拉夏贝尔的粗放式增长获得了成功。拉夏贝尔2019年度业绩快报公告提出，“未来要创新增长方式，摒弃唯规模论的粗放式增长，追求有质量的增长和有效益的规模”。相当程度上，增长是企业的本能，问题是如何合理地实现这种本能？在新时代，高质量发展无疑是答案。
在新时代，片面追求高速发展会日益不可得，高质量发展才是大道——如果说，前者是立根基于沙土，后者则是磐石。从非财务指标来看，前者更加重视快速发展，不太重视风险控制;后者更加重视风险控制，重视平衡好发展与风险控制，追求长期可持续发展。与之相应的是，后者更加重视创新特别是技术创新，提升公司经营管理水平（如华为）。从财务指标来看，前者更加重视资产规模、营业收入及市场份额的快速增长，后者更加重视净利润、净资产收益率、现金流尤其是自由现金流。近年来，有些企业已经开始重视发展质量。一个典型的现象是：企业追求净利润的增长速度超过营收的增长速度，甚至有意控制营收增速的同时大力提升净利润的绝对值。这其中，有人认为企业自由现金流比净利润更重要。高速发展，往者不可谏;高质量发展，来者犹可追。企业的成功之道已经出现了巨大的变化。
改革开放之后的数十年，中国经济、企业处于高速发展阶段。在此时期，发展是第一要务，粗放式增长有很强的现实合理性。高速发展带来红利，也形成了相当程度的路径依赖，遮蔽了风险、延缓了风险的暴露。在中国经济告别高速发展转入高质量发展阶段，以及疫情下不确定性问题突出等全新背景下，风险的暴发有着一定的必然性。
没有成功的企业，只有时代的企业。一个旧时代的落幕，规律性地会有大量旧时代的产物陪葬，根本原因在于它们适应不了新时代，更不能顺势而为。它们在旧时代形成的成功之道，在新时代反倒可能成为桎梏乃至失败之策，在大时代落幕之时，局面自是惨烈。对改革开放以来的中国企业而言，高速发展阶段是一个空前的大时代，近年来伴随这个大时代的谢幕，出大事、倒下者众多，著名的有资产万亿元的海航集团，行业领先企业东方园林、庞大集团等。有的企业家甚至付出了生命的代价。当然，提前认清新旧时代的更替趋势不易，认清趋势后提前痛苦地变革自己，甚至完全放弃原有的成功之道，构建好新时代的成功之道更难。这是企业家的一次大考——不陪葬旧时代，顺势方能昌。
（作者系中国海洋大学中国混合所有制与资本管理研究院特邀研究员）
（编辑 宦菁 [email protected]）