企业家与科学家联手，曾经成就过两个著名的企业：联想和方正！然而在这两个企业的故事中，率先谢幕的，却都是科学家倪光南和王选……人们对这两个故事共同的解说词就是：企业家和科学家需要不同的素质，科学家往往不适合成为企业的最高领导者。而刘玠，中国工程院院士，是科学家；同时他又是鞍钢总经理，是企业家。而“双肩背”的刘玠成功了！倪光南和王选不能完成的任务，刘玠为什么能完成？科学家与企业家这两个角色之间如何才能统一？
　　
　　当领导，重在实战经历
　　
　　刘玠认为：一个人的经历很重要，自己是从基层一步步干起来的，从普通的技术人员开始，有过各级领导岗位上锻炼的经历。来鞍钢之前，他是武汉钢铁公司的常务副总经理兼总工程师，凭借他在武钢热连轧技术改造中的成果，他被授予了中国工程院院士的头衔。
　　所以，他认为这两个身份并不矛盾：“我首先是院士，其次国家给了权力，让我来管理企业，而正因为自己有了权力，又能促使我利用自己的技术优势，更好地实现技改。因为我更能理解技术人员的心态，为他们创造条件，给他们搭建一个充分发展的舞台。这两个身份并不是矛盾的。反过来说，我假如不是具有丰富的‘管理’经验，我可能做不出‘平改转’和用别人1/2的投资来建‘1780工程’的‘技改’决策。”也就是说，刘玠正因为能把技术经验和管理经验相结合，二者才实现了相得益彰。
　　“比如，我们的‘1780热连轧工程’，我之所以敢说准备用40亿就拿下来，是因为我这个院士的专业就是热连轧技术，我们可以主要核心设备从国外引进，其它配套全是国内自己制造。
　　“可以说，技改我是内行，但在其中我又并不是一个纯粹的技术人员。如果我只是一个技术人员，我可能没有那么大的影响力。我要做的，是把握大的方向，同时调动大家的积极性。一个人再能干，再精力充沛，也只是一个人，需要依靠企业全体员工的配合和努力，才能有所成就。所以我还必须具备领导力，推动大家更好地执行，来达到我们的目标。”刘玠对此坚定果断。
　　管理理论研究表明：优秀领导者或企业家与个体素质有关，而与是否技术出身无关。刘玠的实践经历也证明了这一点。
　　领导的工作主要是影响别人，而不只是本人单独干得很好。在技改的过程及其它决策当中，刘玠无疑是主导者。但他这个主导者，会不会过于迷恋自己的技术权威，而对别人意见听而不闻？在鞍钢的技改决策中，有好几次都是这样的情况：大家对刘玠的想法持怀疑态度，这样做能行吗？国际上可没有这样的先例呀！最终的结果都证明了刘玠是正确的，大家才知道刘玠看似冒险的举措，其实是经过精算之后的冒险，并非过度自信或独断专行。鞍钢还有一个很好的决策机制，特别是在凝聚鞍钢人希望的“1780工程”中，“老板”兼“专家”的刘玠，居然只是项目负责人王明仁属下的三电组（计算机和仪表控制）组长！
　　管理者必备的另外一个重要素质，应该是有远见卓识，敢于冒险也敢于承担责任。
　　在鞍钢，决策过程通常是这样的：刘玠将一个已经被企划或有关部门充分论证的议题抛给党政联席会，让大家讨论。意见难免不一致、僵持，乃至不欢而散。这时的刘玠是清醒的，他会适时地宣布散会。他有足够的耐心等待下一次联席会。这期间他会频繁地和主要成员沟通，寻找他的支持者。他相信并小心维护多数人的原则，哪怕为此削弱他的个人权威，但他也不会匍匐在多数人的脚下。下一次联席会上，你会看到成员中多了一些专家，这种类似“专家听证会”的方式，强化了专业分析，无疑使决策方案的天平巧妙地滑向同为“专家”的刘玠。鞍钢自主知识产权的1700热轧线就是这么来的。 人们当时的疑虑在于：鞍钢刚走出一条与国外技术合作的路子，有必要一下子扔掉洋拐棍吗？几十亿的投资，如果技术上不能闯关，谁来承担这个责任？
　　风险是有的，刘玠不糊涂。但他想的是：一个大型企业如果单靠引进，没有技术创新的能力，落后将是永远的。于是人们看到，在“1700工程”投产试车的那天，是刘玠亲自下达试车令，因为这是个关键时刻，即使失败，也应该是自己站出来承担责任。
　　刘玠还认为：这些年来自己之所以在技术上有所建树，特别是在冶金工厂的环境中，任何成绩都是团队合作的成果，所以要处理好个人和集体的关系，有成绩不能忘大家，有困难个人要挑担子。与同志们坦诚相处，是自己成功的关键。
　　这就是刘玠，钢铁业工程在外人看起来几同天书，于他，却是妙趣横生的钢铁世界。部件与部件、系统与系统之间用什么方式发生联系，永远是他感兴趣的话题。他徜徉其中，神思奋飞。他具有洞察力，对技术发展走向高度敏感。从一定意义上说，善于向别人学习，善于依靠团队；有一种激情，锲而不舍的精神。同时他又是具有远见卓识，胸怀远大理想的企业家。权力只是他的舞台，而奥妙无穷的工程才是他的内心世界。