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摘 要：跨国公司选择财务服务外包能有效降低财务服务成本、提高财务服务质量、增强与服务对象的沟通效率，但同时也具有委托代理风险、财务信息泄密风险、知识侵蚀风险等。面对跨国财务服务外包所面临的风险，跨国公司可将战略重要低的财务活动外包给接包方，并建立财务服务外包质量评价体系，从而保证财务服务外包的顺利运行。
关键词：跨国公司 财务服务外包 流程战略矩阵 财务服务质量评价体系
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（a）-067-03
當今世界经济发展中，随着跨国公司在全球的业务发展，财务部门服务支持趋于国际化。越来越多的跨国公司将财务活动外包给专门机构，如代理记账公司、财务师事务所、税务师事务所或者其他社会咨询服务中介机构。跨国公司选择财务服务外包既有好处也有风险，如何做好跨国财务服务外包工作，笔者根据在A跨国公司的工作实践提出自己的观点。
1 选择跨国财务服务外包的优劣势分析
财务服务外包是企业将财务活动中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为执行的一种财务管理模式。跨国财务服务外包，顾名思义就是企业在选择外包服务商时，不再局限于地域和国别的限制，将企业内部的财务业务转移给位于另一国家的外包服务商。
A跨国公司属美资企业，在上海设立了亚太区总部，财务部门要管理9家公司的财务事宜，其中5家公司分别分布在菲律宾、韩国、日本、新加坡和印度。A跨国公司综合比较了在各个关联公司自建财务部门和将财务外包给当地服务商的优劣势。
1.1 跨国财务服务外包的优势
（1）能够降低跨国公司的财务服务成本
首先，财务服务外包的接包公司具有规模经济优势，其服务的客户往往有很多，其员工经验丰富，效率高，摊销到每笔业务的成本就比较低。其次，财务外包的接包公司在此专门领域内具有信息优势，用相对少的时间就能掌握财务法规领域的更新和变化，时间的节约也是成本的节约。最后，接包公司已经在信息技术的基础建设上投入了相当多的固定成本，接包业务量的变化对这些总的固定成本影响不大。
（2）提高财务服务质量
首先，接包公司接触的客户比较多，有些具有完备财务制度和优秀流程设计的客户会对财务接包公司如何来开展接包工作提出要求，接包公司通过这个过程会逐渐掌握最佳的客户实践活动，在其接触新的客户时可以将以往积累下来的经验介绍给新的客户。其次，接包公司有时是财务领域中的技术领先者，他们会对接包的业务加以优化设计，并追踪最新技术发展，不断完善业务处理流程。最后，接包公司熟悉当地的财务、税务等方面的法律法规要求，从而可以按照其要求处理账务活动。
（3）增强沟通效率
接包公司具有语言优势，对当地的文化也比较了解，其在与跨国公司当地公司的员工、供应商、客户沟通起来效率较高。
1.2 财务服务外包模式的劣势
（1）委托代理风险
接包公司虽然有财务活动的成本优势，但是财务服务接包方会追求自身的利润，所以财务服务接包方会设法要求高的服务价格。不管是计时收费还是按业务量收费，接包方都有可能会通过降低服务质量而增加自己的利润。如果是计时收费，接包方未必会高薪雇佣具有丰富经验和外语流利的人员，从而影响服务质量。如果是按业务量收费，操作人员会缩短业务上的审核和处理时间，也会影响服务质量。
（2）财务信息泄密风险
财务服务外包还存在信息保密性的问题，这是财务服务外包企业必须面临的风险。企业将原本只有企业内部甚至是只有高层才知道的部分财务信息交给接包方进行执行处理。这些企业的商业机密存在会被其他第三方获取的风险，这有可能给企业带来巨大的经济损失。
（3）内部知识磨蚀
企业在财务外包中容易出现过分依赖服务商，反而丧失掌握专业技能的机会。许多对财务外包持否定态度的专家学者与企业家认为，虽然财务外包能够让企业在短期得到竞争优势，但这些企业都是以丧失了专业技能为代价，也会失去企业自身财务管理能力提升的机会，缺乏财务管理这一核心管理能力对企业的长远发展存在不利影响[1]。
2 确定跨国财务外包的范围
面对财务外包可能的风险，A集团公司决定采用流程战略矩阵以确定具体财务外包范围。业务流程管理（BPM）专家保罗？哈蒙（Paul Harmon）提出的流程战略矩阵是企业用以判断哪些业务活动需要外包而哪些业务活动应当保留的有用工具。根据业务流程的复杂性和战略重要性可将流程战略矩阵分为四个象限。我们将跨国公司主要的财务业务分配到四个象限中，如图1所示。
第一象限：战略重要性低，流程复杂性低。这些活动不需要专业知识或技能，属于经常性的重复劳动。这类活动应当采取外包或自动化或两者兼而有之。
第二象限：战略重要性低，流程复杂性高。这些财务活动在实施过程中通常需要人工干预并参与决策。这类活动应当外包给专业服务提供商。
第三象限：战略重要性高，流程复杂性低。这些重要的活动对业务至关重要，通常保留在企业内部。这类活动可以采取自动化的方式提高质量和效率。
第四象限：战略重要性高，流程复杂性高。这些高价值的活动需要专业化知识和决策，应保留在企业内部，业务流程管理者应努力提高员工处理这类活动的能力。
A跨国公司将第一象限和第二象限的业务外包给当地的会计师事务所和税务师事务所。
3 建立财务服务外包质量评价体系 A跨国公司请接包方替自己做财务方面的服务，接包方是代表A企业为最终用户提供服务的单位。因此，对于最终顾客来说，接包方处得到的服务就代表了A企业财务部门提供的服务。接包方对顾客提供的每一次服务，都代表着A跨国公司，都会直接影响A跨国公司的顾客体验、顾客满意度和服务质量方面的声誉[2]。
这就决定了A跨国公司要像要求自己的团队一样要求接包方提供优质的服务，确保接包方对最终顾客所提供服务的质量水准，从而维护A跨国公司的客户满意度。对财务服务而言，服务客户既包括A跨国公司内部的各个职能部门、公司员工，也包括A公司外部的政府部门、审计公司、供应商、销售客户等。
3.1 A跨国公司建立服务质量评价的理论依据
服务质量一般具有五方面的特性，即可靠性、响应性、安全性、关怀性和有形性。
（1）可靠性，是指接包方稳定地完成服务承诺的能力。财务服务外包要求接包方按照规定的流程，无差错地、准时地完成所约定的业务。
（2）响应性，是指接包方随时做好准备为发包方提供及时、快捷、有效的服务。
（3）安全性，是指接包方的知识、优良的服务态度，以及能使顾客觉得信任的能力。接包方尽量在关键的一线人员与发包方之间建立信任与忠诚。
（4）关怀性，是指接包方给予顾客的关心和个性化的服务。关怀性的本质是通过定制化的服务使每个用户感到自己是惟一的和特殊的。
（5）有形性，是指服务的实体设施、用于服务的工具设备、服务人员的外表以及服务中与顾客的实体接触等有形证据。
3.2 建立服务质量关键评价指标表
A跨国公司在与接包方充分讨论的基础上，双方达成一致共同建立了服务质量关键评价指标表，从5方面进行评价，25个指标，每个指标4分，总分100分。A跨国公司每年对照此表对外包公司的服务质量进行打分。如果分值能够保持100分，A跨国公司将在正常服务费的基础上，再支付一笔奖励金；如果分值小于92分，A跨国公司将与接包方共同制定改进计划。
3.3 提高服务外包关系质量
参考Gartner提出的服务外包管理，将服务外包关系划分为契约型外包关系和伙伴型外包关系两大类。跨国企业要从契约型外包关系过渡到伙伴型服务外包关系，增强信任机制、实现风险共担和利益共享、提高外包质量，能够改善服务外包关系质量，从而可以提高服务外包企业绩效[3]。
跨国公司财务部门和接包方共同的服务对象都是终端客户。所以跨国公司的财务部门要协助、辅助、帮助接包方做好客户服务工作，为接包方提供服务提升的思路，指导接包方向更高的服务水准靠近，提供为提升服务而进行的持续性的培训，提供借鑒资讯、数据参考，改进方法[4]。
4 结语
随着跨国公司在全球的业务发展，财务部门服务支持趋于国际化。跨国公司需要结合自身条件，并在深刻分析财务外包的优劣势后再决定是否将财务活动外包给当地的专门机构。跨国公司需采用流程战略矩阵分析将哪些财务活动进行外包，并通过建立质量评价体系来监控财务外包的服务质量，与接包方形成伙伴关系，共同服务好终端客户。
参考文献
[1] 孔庆娟.财务外包的中国模式发展研究[D].同济大学， 2008.
[2] 朱文东.对服务外包项目中质量管理的探索和研究[D].上海交通大学，2010.
[3] 王昌林，陈志昂.服务外包关系质量及其对服务外包企业绩效的影响[J].经济体制改革，2012（02）.
[4] 杨继东.外包服务质量管理问题的几点思考[J].客户世界， 2008（04）.
关键词：跨国公司 财务服务外包 流程战略矩阵 财务服务质量评价体系
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（a）-067-03
當今世界经济发展中，随着跨国公司在全球的业务发展，财务部门服务支持趋于国际化。越来越多的跨国公司将财务活动外包给专门机构，如代理记账公司、财务师事务所、税务师事务所或者其他社会咨询服务中介机构。跨国公司选择财务服务外包既有好处也有风险，如何做好跨国财务服务外包工作，笔者根据在A跨国公司的工作实践提出自己的观点。
1 选择跨国财务服务外包的优劣势分析
财务服务外包是企业将财务活动中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为执行的一种财务管理模式。跨国财务服务外包，顾名思义就是企业在选择外包服务商时，不再局限于地域和国别的限制，将企业内部的财务业务转移给位于另一国家的外包服务商。
A跨国公司属美资企业，在上海设立了亚太区总部，财务部门要管理9家公司的财务事宜，其中5家公司分别分布在菲律宾、韩国、日本、新加坡和印度。A跨国公司综合比较了在各个关联公司自建财务部门和将财务外包给当地服务商的优劣势。
1.1 跨国财务服务外包的优势
（1）能够降低跨国公司的财务服务成本
首先，财务服务外包的接包公司具有规模经济优势，其服务的客户往往有很多，其员工经验丰富，效率高，摊销到每笔业务的成本就比较低。其次，财务外包的接包公司在此专门领域内具有信息优势，用相对少的时间就能掌握财务法规领域的更新和变化，时间的节约也是成本的节约。最后，接包公司已经在信息技术的基础建设上投入了相当多的固定成本，接包业务量的变化对这些总的固定成本影响不大。
（2）提高财务服务质量
首先，接包公司接触的客户比较多，有些具有完备财务制度和优秀流程设计的客户会对财务接包公司如何来开展接包工作提出要求，接包公司通过这个过程会逐渐掌握最佳的客户实践活动，在其接触新的客户时可以将以往积累下来的经验介绍给新的客户。其次，接包公司有时是财务领域中的技术领先者，他们会对接包的业务加以优化设计，并追踪最新技术发展，不断完善业务处理流程。最后，接包公司熟悉当地的财务、税务等方面的法律法规要求，从而可以按照其要求处理账务活动。
（3）增强沟通效率
接包公司具有语言优势，对当地的文化也比较了解，其在与跨国公司当地公司的员工、供应商、客户沟通起来效率较高。
1.2 财务服务外包模式的劣势
（1）委托代理风险
接包公司虽然有财务活动的成本优势，但是财务服务接包方会追求自身的利润，所以财务服务接包方会设法要求高的服务价格。不管是计时收费还是按业务量收费，接包方都有可能会通过降低服务质量而增加自己的利润。如果是计时收费，接包方未必会高薪雇佣具有丰富经验和外语流利的人员，从而影响服务质量。如果是按业务量收费，操作人员会缩短业务上的审核和处理时间，也会影响服务质量。
（2）财务信息泄密风险
财务服务外包还存在信息保密性的问题，这是财务服务外包企业必须面临的风险。企业将原本只有企业内部甚至是只有高层才知道的部分财务信息交给接包方进行执行处理。这些企业的商业机密存在会被其他第三方获取的风险，这有可能给企业带来巨大的经济损失。
（3）内部知识磨蚀
企业在财务外包中容易出现过分依赖服务商，反而丧失掌握专业技能的机会。许多对财务外包持否定态度的专家学者与企业家认为，虽然财务外包能够让企业在短期得到竞争优势，但这些企业都是以丧失了专业技能为代价，也会失去企业自身财务管理能力提升的机会，缺乏财务管理这一核心管理能力对企业的长远发展存在不利影响[1]。
2 确定跨国财务外包的范围
面对财务外包可能的风险，A集团公司决定采用流程战略矩阵以确定具体财务外包范围。业务流程管理（BPM）专家保罗？哈蒙（Paul Harmon）提出的流程战略矩阵是企业用以判断哪些业务活动需要外包而哪些业务活动应当保留的有用工具。根据业务流程的复杂性和战略重要性可将流程战略矩阵分为四个象限。我们将跨国公司主要的财务业务分配到四个象限中，如图1所示。
第一象限：战略重要性低，流程复杂性低。这些活动不需要专业知识或技能，属于经常性的重复劳动。这类活动应当采取外包或自动化或两者兼而有之。
第二象限：战略重要性低，流程复杂性高。这些财务活动在实施过程中通常需要人工干预并参与决策。这类活动应当外包给专业服务提供商。
第三象限：战略重要性高，流程复杂性低。这些重要的活动对业务至关重要，通常保留在企业内部。这类活动可以采取自动化的方式提高质量和效率。
第四象限：战略重要性高，流程复杂性高。这些高价值的活动需要专业化知识和决策，应保留在企业内部，业务流程管理者应努力提高员工处理这类活动的能力。
A跨国公司将第一象限和第二象限的业务外包给当地的会计师事务所和税务师事务所。
3 建立财务服务外包质量评价体系 A跨国公司请接包方替自己做财务方面的服务，接包方是代表A企业为最终用户提供服务的单位。因此，对于最终顾客来说，接包方处得到的服务就代表了A企业财务部门提供的服务。接包方对顾客提供的每一次服务，都代表着A跨国公司，都会直接影响A跨国公司的顾客体验、顾客满意度和服务质量方面的声誉[2]。
这就决定了A跨国公司要像要求自己的团队一样要求接包方提供优质的服务，确保接包方对最终顾客所提供服务的质量水准，从而维护A跨国公司的客户满意度。对财务服务而言，服务客户既包括A跨国公司内部的各个职能部门、公司员工，也包括A公司外部的政府部门、审计公司、供应商、销售客户等。
3.1 A跨国公司建立服务质量评价的理论依据
服务质量一般具有五方面的特性，即可靠性、响应性、安全性、关怀性和有形性。
（1）可靠性，是指接包方稳定地完成服务承诺的能力。财务服务外包要求接包方按照规定的流程，无差错地、准时地完成所约定的业务。
（2）响应性，是指接包方随时做好准备为发包方提供及时、快捷、有效的服务。
（3）安全性，是指接包方的知识、优良的服务态度，以及能使顾客觉得信任的能力。接包方尽量在关键的一线人员与发包方之间建立信任与忠诚。
（4）关怀性，是指接包方给予顾客的关心和个性化的服务。关怀性的本质是通过定制化的服务使每个用户感到自己是惟一的和特殊的。
（5）有形性，是指服务的实体设施、用于服务的工具设备、服务人员的外表以及服务中与顾客的实体接触等有形证据。
3.2 建立服务质量关键评价指标表
A跨国公司在与接包方充分讨论的基础上，双方达成一致共同建立了服务质量关键评价指标表，从5方面进行评价，25个指标，每个指标4分，总分100分。A跨国公司每年对照此表对外包公司的服务质量进行打分。如果分值能够保持100分，A跨国公司将在正常服务费的基础上，再支付一笔奖励金；如果分值小于92分，A跨国公司将与接包方共同制定改进计划。
3.3 提高服务外包关系质量
参考Gartner提出的服务外包管理，将服务外包关系划分为契约型外包关系和伙伴型外包关系两大类。跨国企业要从契约型外包关系过渡到伙伴型服务外包关系，增强信任机制、实现风险共担和利益共享、提高外包质量，能够改善服务外包关系质量，从而可以提高服务外包企业绩效[3]。
跨国公司财务部门和接包方共同的服务对象都是终端客户。所以跨国公司的财务部门要协助、辅助、帮助接包方做好客户服务工作，为接包方提供服务提升的思路，指导接包方向更高的服务水准靠近，提供为提升服务而进行的持续性的培训，提供借鑒资讯、数据参考，改进方法[4]。
4 结语
随着跨国公司在全球的业务发展，财务部门服务支持趋于国际化。跨国公司需要结合自身条件，并在深刻分析财务外包的优劣势后再决定是否将财务活动外包给当地的专门机构。跨国公司需采用流程战略矩阵分析将哪些财务活动进行外包，并通过建立质量评价体系来监控财务外包的服务质量，与接包方形成伙伴关系，共同服务好终端客户。
参考文献
[1] 孔庆娟.财务外包的中国模式发展研究[D].同济大学， 2008.
[2] 朱文东.对服务外包项目中质量管理的探索和研究[D].上海交通大学，2010.
[3] 王昌林，陈志昂.服务外包关系质量及其对服务外包企业绩效的影响[J].经济体制改革，2012（02）.
[4] 杨继东.外包服务质量管理问题的几点思考[J].客户世界， 2008（04）.