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柳传志所一手打造的联想接班人传承模式,堪称家长式企业少有的成功典范。他在完成了一个炉火纯青的战略退却的同时将自己的接班人扶上马背,扛起联想大旗,而自己则退居幕后指点五虎上将攻城略地,决胜千里之外。
柳传志所一手打造的联想接班人传承模式,堪称家长式企业少有的成功典范。联想被柳传志称为“没有家族的家族企业”。联想集团董事长杨元庆,神州数码总裁郭为,他们两人都在柳传志的卵翼扶持与赛马机制下,获得了健康成长。如今,没人能否认两人在IT产业举足轻重的地位。
而至今,退出联想集团的柳传志仍在为联想的未来殚精竭虑,在其担任总裁的联想控股中,联想投资的朱立南、融科智地的陈国栋、弘毅投资的赵令欢,已经崭露头角。而柳传志仍在以1+n的模式,继续为联想寻找更多的接班人。业界评价,不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑,柳传志都取得了“以退为进”之奇效。
杨、郭被挖出来的猛将
杨元庆和郭为,是柳传志自联想发展过程中发掘出的两名猛将。这两名同为1988年进入联想集团的年轻人,在联想分拆之前分别统领了联想两个最具实力的分公司——联想电脑和联想科技,也分别为联想的发展立下了汗马功劳,难分伯仲。柳传志于是决定在“赛马中识别好马”,这个流程很残酷,特别是在非要拼出个第一、第二不可的时候;这个流程也并不会使选择的过程变得简单,特别是在第一,第二各有所长,伯仲难分的时候。
按照这个游戏规则,柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会,所以从某种意义上说,联想今天的两个少帅各有所长的局面其实也是柳传志一手炮制出来的。
郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想,从1988年至2000年期间,随着联想的业务不断扩张,他竟然在联想内部做了12项范畴截然不同的工作。在这一过程中,1991年郭为在南方治理整顿分公司,1992至1993年在集团企划部和财务部任职,1994年柳传志安排郭为去筹建联想在大亚湾的基地,1996年再到香港联想收拾烂摊子,直至1997年,柳传志把郭为召回北京委以整合渠道、分销系统的重任,从而奠定了今天两大支柱业务的基础。郭为快速适应新工作岗位,并能够出色胜任的能力得以充分证明。
而杨元庆则自一个普通的销售代理起步,将PC销售做到极致,在1994年历史性的产业寒冬中,力挽狂澜,将联想从危局中带出,自此奠定了其在企业中的地位。
当时有业界人士对杨郭二人评述,“杨元庆和郭为尽管在外表上和做事方式上,从外部看有诸多不同,但其内心深处却是相同的,即都是非常‘强硬’,都是订好目标不达目的不罢休的人。只不过杨元庆表现出来的是勇往直前的坚决,而郭为表现出来的是水到渠成的坚决罢了。” 郭为的长处在于他在联想的很多部门任职过并都有出色表现,这对统领整个公司有很大的助益,而且他的包容度要比杨元庆好;而杨元庆的优势在于他的推动力强, 而且目前的业绩要强过郭为很多,联想PC又刚刚力拔亚太区头筹,更重要的是杨元庆的身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量。
时至1998年,柳传志在接受媒体采访时说：“当时,全球互联网开始火起来,我感到很多东西没法理解,如果要继续停留在前台,就必须花很大的精力快速学习,但当时我的头疼症闹得很厉害。年轻人比我们更容易适应IT的节奏。”作为公司的缔造者柳传志,敏銳地意识到了自己在新时代竞争环境下的局限,遂把联想接班人的选拔问题提上日程。
但把接力棒给杨元庆还是郭为,成为考验柳传志眼光、智慧和胸怀的一个关键问题。因为杰出人物在公司命运中的地位始终是举足轻重的,而他们的任何变动,又可能直接影响到与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡,从而使公司的生存受到严重威胁。因为一个灵魂人物走了,从而带走一大队人马离开,与原来的公司展开面对面竞争的情况,在中国并不少见。
最后,柳传志摒弃了西方“up or out”的传统做法,决定在他尚在CEO的位置上并有足够的影响力时,分拆联想,给杨郭二人各自一方天地,也在形式上扩充了联想的外延。在2000年5月12日举办的联想“誓师大会”上,以柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里为标志,联想正式分家,柳传志顺利交班。
新一轮的造帅运动
联想一分为二之后,表面看上去似乎已经淡出管理层的柳传志,事实上这些年来,一直在忙于培育新的联想少帅,将联想控股这个原本为联想集团母公司的壳子,打造得渐有声色。2007年7月26日,他信心十足地对媒体说:“我作为联想的第一把手,是一个大的发动机。我希望把我的副手们都培养成同步的小发动机,而不是齿轮。”联想控股把2010年作为实现其战略目标的第一个阶段性时间点。具体设定为,到2010年,联想控股在国内形成具有相当知名度和影响力的品牌;联想集团和神州数码继续在IT领域内保持领先地位;联想投资和弘毅投资成为各自行业的领先企业,融科智地成为联想控股的支柱产业。
柳传志早在2001年分拆联想集团和神州数码时,就思考如何跳出产业、走向资本的道路。当时尽管联想集团在国内PC领域、神州数码在分销领域都占据绝对优势,“但是,这不能确保稳定的股东回报,太过单一。此外,效率不够高”。柳传志的担心不无道理,“很明显,联想股东担心,当行业风险加剧之时,股东会让两家公司过分小心,不能采取大胆的行动”。2003 年神州数码第一季度亏损了1.5亿港币,并且全年没有提供给联想控股任何红利,验证了柳传志的担心。后来在联想并购IBM的PC业务时,柳传志再度感慨, 如果联想控股还有其他产业作为支撑,就不会在并购之时显得尤为谨慎小心。正是在这种考虑下,联想控股开始由产业向资本转型,走向了多元化投资的道路,并在实践中不断调整产业布局。
对于如何继续寻求小发动机,柳传志有自己的模式。当2005年6月柳传志带着成熟的联想系首次亮相于媒体前时,他阐述自己的用人理念,他说他操控联想控股,在所看中的投资领域或者产业领域中,“人不到位,绝对不动,再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉,不是什么坏事。”朱立南、陈国栋、赵令欢三位虎将的启用安置,都有着“因人设事”的影子。
与此同时,联想在发展的过程中,总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即你要想当好裁缝,最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服,就要从轧鞋垫开始,慢慢再轧衬衫,最后才是做西服。这个浅显的比喻,说明的是联想倾向于从内部选拔接班人的理念。柳传志意在把联想打造成“不是家族的家族式企业”,“经过历史检验的联想式选拔人、培养人的理念与方法,以及我们对领军人物的积累储备。我们对领军人物的要求是德才兼备,德为先,这个‘德’字最主要的是要把企业利益放在第一位。他们应该是经过历史考验、有事业心、有诚信,而不希望他只是一个普通意义上的高级职业经理人。”
也因此,“空降兵”若想在联想获得最终认可,都要历经长期各方面考察,确认其的确将自己的发展和联想的发展紧紧捆绑在一起,方会付以重任。这其中滋味,恐怕以“海归”身份奉命筹建弘毅投资的赵令欢体会最深。自他2002年结识柳传志,历经一年半时间,方以一个外来职业经理人的背景取得柳传志的信任,再经过半年的时间观察后才被引进联想统领直接投资部门, 尔后柳又对其观察了一年的时间,才把赵令欢奉命管理的直接投资部由事业部改为子公司。
现在,联想控股旗下的3家新公司都已经步入正轨。联想投资6年来吸收资金近3亿美元,投资项目近50个,其中一期基金本金、管理费已经全部收回,剩下的全都是净收益。弘毅投资也从2003年12月第一期基金的3800万美元扩大为2006年11月的5.8亿美元,多家接受投资的企业(如中国玻璃)成为行业领袖或成功上市。2004年以来,融科智地销售了30万平方米的商业住宅。前两家公司的目标是在2010年管理基金超过20亿美元,进入投资行业前三名, 融科智地的目标则是进入地产业第一集团。
柳传志希望将联想控股以1+n的方式继续衍生下去。柳传志仍在实践中物色新的小发动机,他所要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人,要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。具体而言,这个年轻人悟性要强,能够正确评价自己,能够看到别人的优点,领略他人的精彩之处。
定位制片人
柳传志同时兼任3家投资子公司的董事长,对子公司的管控力度不可谓不强,但试想如果3家投资子公司今后会迅速壮大,并且还可能成立新的子公司,那么这样的一兼多职显然将无法应对发展。同时,由于柳传志既是子公司的董事长,又是联想控股的副董事长兼总裁,极有可能为子公司利益而向集团董事会施加影响,给集团决策带来风险。
此外,可以看到,3家子公司需要在联想控股的统一协调下才能保持高效运作;而弘毅投资、融科智地对所投资企业,也不是单纯的投资行为,而是在战略布局下统筹调度。在这种情况下,母子公司的关系很难被淡化,因而作为母子公司管控体系基础的治理体系,需要得到完善,重要的是建立一套行之有效的治理机制,确保高层人事变动后仍能有效运作。
柳传志据此提出了自己的“制片人理论”,就是母公司只负责战略方向的制定,战略规划和业务运作的权力全部交给子公司。这样,就能有效地避免母公司对于各个不同的业务瞎指挥的弊端,而且有利于发挥子公司的积极性。“我只是制片人,朱立南他们才是导演。”
而独立更早的联想集团和神州数码,柳传志的直接影响更淡了。随着联想集团国际化步伐日益深入,步伐日趋稳健,柳传志从早期对杨元庆实行保驾护航,演化为今日的避免直接对之评论。而2007年11月更传出联想控股减持神州数码股份的消息。
谁会成为柳传志最终的接班人呢?这个外界关心的话题,柳传志自己似乎并不着急考虑。“我退休的路径,是从控股总裁退到董事长,然后由董事长退到员工持股会的主席,退到这儿就不会再退了,真的是当股东了。但是在总裁的位子上,还有几年。”
柳传志所一手打造的联想接班人传承模式,堪称家长式企业少有的成功典范。联想被柳传志称为“没有家族的家族企业”。联想集团董事长杨元庆,神州数码总裁郭为,他们两人都在柳传志的卵翼扶持与赛马机制下,获得了健康成长。如今,没人能否认两人在IT产业举足轻重的地位。
而至今,退出联想集团的柳传志仍在为联想的未来殚精竭虑,在其担任总裁的联想控股中,联想投资的朱立南、融科智地的陈国栋、弘毅投资的赵令欢,已经崭露头角。而柳传志仍在以1+n的模式,继续为联想寻找更多的接班人。业界评价,不管是不是一种有意识的角色转换和形象重塑,柳传志都取得了“以退为进”之奇效。
杨、郭被挖出来的猛将
杨元庆和郭为,是柳传志自联想发展过程中发掘出的两名猛将。这两名同为1988年进入联想集团的年轻人,在联想分拆之前分别统领了联想两个最具实力的分公司——联想电脑和联想科技,也分别为联想的发展立下了汗马功劳,难分伯仲。柳传志于是决定在“赛马中识别好马”,这个流程很残酷,特别是在非要拼出个第一、第二不可的时候;这个流程也并不会使选择的过程变得简单,特别是在第一,第二各有所长,伯仲难分的时候。
按照这个游戏规则,柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会,所以从某种意义上说,联想今天的两个少帅各有所长的局面其实也是柳传志一手炮制出来的。
郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想,从1988年至2000年期间,随着联想的业务不断扩张,他竟然在联想内部做了12项范畴截然不同的工作。在这一过程中,1991年郭为在南方治理整顿分公司,1992至1993年在集团企划部和财务部任职,1994年柳传志安排郭为去筹建联想在大亚湾的基地,1996年再到香港联想收拾烂摊子,直至1997年,柳传志把郭为召回北京委以整合渠道、分销系统的重任,从而奠定了今天两大支柱业务的基础。郭为快速适应新工作岗位,并能够出色胜任的能力得以充分证明。
而杨元庆则自一个普通的销售代理起步,将PC销售做到极致,在1994年历史性的产业寒冬中,力挽狂澜,将联想从危局中带出,自此奠定了其在企业中的地位。
当时有业界人士对杨郭二人评述,“杨元庆和郭为尽管在外表上和做事方式上,从外部看有诸多不同,但其内心深处却是相同的,即都是非常‘强硬’,都是订好目标不达目的不罢休的人。只不过杨元庆表现出来的是勇往直前的坚决,而郭为表现出来的是水到渠成的坚决罢了。” 郭为的长处在于他在联想的很多部门任职过并都有出色表现,这对统领整个公司有很大的助益,而且他的包容度要比杨元庆好;而杨元庆的优势在于他的推动力强, 而且目前的业绩要强过郭为很多,联想PC又刚刚力拔亚太区头筹,更重要的是杨元庆的身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量。
时至1998年,柳传志在接受媒体采访时说：“当时,全球互联网开始火起来,我感到很多东西没法理解,如果要继续停留在前台,就必须花很大的精力快速学习,但当时我的头疼症闹得很厉害。年轻人比我们更容易适应IT的节奏。”作为公司的缔造者柳传志,敏銳地意识到了自己在新时代竞争环境下的局限,遂把联想接班人的选拔问题提上日程。
但把接力棒给杨元庆还是郭为,成为考验柳传志眼光、智慧和胸怀的一个关键问题。因为杰出人物在公司命运中的地位始终是举足轻重的,而他们的任何变动,又可能直接影响到与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡,从而使公司的生存受到严重威胁。因为一个灵魂人物走了,从而带走一大队人马离开,与原来的公司展开面对面竞争的情况,在中国并不少见。
最后,柳传志摒弃了西方“up or out”的传统做法,决定在他尚在CEO的位置上并有足够的影响力时,分拆联想,给杨郭二人各自一方天地,也在形式上扩充了联想的外延。在2000年5月12日举办的联想“誓师大会”上,以柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里为标志,联想正式分家,柳传志顺利交班。
新一轮的造帅运动
联想一分为二之后,表面看上去似乎已经淡出管理层的柳传志,事实上这些年来,一直在忙于培育新的联想少帅,将联想控股这个原本为联想集团母公司的壳子,打造得渐有声色。2007年7月26日,他信心十足地对媒体说:“我作为联想的第一把手,是一个大的发动机。我希望把我的副手们都培养成同步的小发动机,而不是齿轮。”联想控股把2010年作为实现其战略目标的第一个阶段性时间点。具体设定为,到2010年,联想控股在国内形成具有相当知名度和影响力的品牌;联想集团和神州数码继续在IT领域内保持领先地位;联想投资和弘毅投资成为各自行业的领先企业,融科智地成为联想控股的支柱产业。
柳传志早在2001年分拆联想集团和神州数码时,就思考如何跳出产业、走向资本的道路。当时尽管联想集团在国内PC领域、神州数码在分销领域都占据绝对优势,“但是,这不能确保稳定的股东回报,太过单一。此外,效率不够高”。柳传志的担心不无道理,“很明显,联想股东担心,当行业风险加剧之时,股东会让两家公司过分小心,不能采取大胆的行动”。2003 年神州数码第一季度亏损了1.5亿港币,并且全年没有提供给联想控股任何红利,验证了柳传志的担心。后来在联想并购IBM的PC业务时,柳传志再度感慨, 如果联想控股还有其他产业作为支撑,就不会在并购之时显得尤为谨慎小心。正是在这种考虑下,联想控股开始由产业向资本转型,走向了多元化投资的道路,并在实践中不断调整产业布局。
对于如何继续寻求小发动机,柳传志有自己的模式。当2005年6月柳传志带着成熟的联想系首次亮相于媒体前时,他阐述自己的用人理念,他说他操控联想控股,在所看中的投资领域或者产业领域中,“人不到位,绝对不动,再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉,不是什么坏事。”朱立南、陈国栋、赵令欢三位虎将的启用安置,都有着“因人设事”的影子。
与此同时,联想在发展的过程中,总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即你要想当好裁缝,最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服,就要从轧鞋垫开始,慢慢再轧衬衫,最后才是做西服。这个浅显的比喻,说明的是联想倾向于从内部选拔接班人的理念。柳传志意在把联想打造成“不是家族的家族式企业”,“经过历史检验的联想式选拔人、培养人的理念与方法,以及我们对领军人物的积累储备。我们对领军人物的要求是德才兼备,德为先,这个‘德’字最主要的是要把企业利益放在第一位。他们应该是经过历史考验、有事业心、有诚信,而不希望他只是一个普通意义上的高级职业经理人。”
也因此,“空降兵”若想在联想获得最终认可,都要历经长期各方面考察,确认其的确将自己的发展和联想的发展紧紧捆绑在一起,方会付以重任。这其中滋味,恐怕以“海归”身份奉命筹建弘毅投资的赵令欢体会最深。自他2002年结识柳传志,历经一年半时间,方以一个外来职业经理人的背景取得柳传志的信任,再经过半年的时间观察后才被引进联想统领直接投资部门, 尔后柳又对其观察了一年的时间,才把赵令欢奉命管理的直接投资部由事业部改为子公司。
现在,联想控股旗下的3家新公司都已经步入正轨。联想投资6年来吸收资金近3亿美元,投资项目近50个,其中一期基金本金、管理费已经全部收回,剩下的全都是净收益。弘毅投资也从2003年12月第一期基金的3800万美元扩大为2006年11月的5.8亿美元,多家接受投资的企业(如中国玻璃)成为行业领袖或成功上市。2004年以来,融科智地销售了30万平方米的商业住宅。前两家公司的目标是在2010年管理基金超过20亿美元,进入投资行业前三名, 融科智地的目标则是进入地产业第一集团。
柳传志希望将联想控股以1+n的方式继续衍生下去。柳传志仍在实践中物色新的小发动机,他所要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人,要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。具体而言,这个年轻人悟性要强,能够正确评价自己,能够看到别人的优点,领略他人的精彩之处。
定位制片人
柳传志同时兼任3家投资子公司的董事长,对子公司的管控力度不可谓不强,但试想如果3家投资子公司今后会迅速壮大,并且还可能成立新的子公司,那么这样的一兼多职显然将无法应对发展。同时,由于柳传志既是子公司的董事长,又是联想控股的副董事长兼总裁,极有可能为子公司利益而向集团董事会施加影响,给集团决策带来风险。
此外,可以看到,3家子公司需要在联想控股的统一协调下才能保持高效运作;而弘毅投资、融科智地对所投资企业,也不是单纯的投资行为,而是在战略布局下统筹调度。在这种情况下,母子公司的关系很难被淡化,因而作为母子公司管控体系基础的治理体系,需要得到完善,重要的是建立一套行之有效的治理机制,确保高层人事变动后仍能有效运作。
柳传志据此提出了自己的“制片人理论”,就是母公司只负责战略方向的制定,战略规划和业务运作的权力全部交给子公司。这样,就能有效地避免母公司对于各个不同的业务瞎指挥的弊端,而且有利于发挥子公司的积极性。“我只是制片人,朱立南他们才是导演。”
而独立更早的联想集团和神州数码,柳传志的直接影响更淡了。随着联想集团国际化步伐日益深入,步伐日趋稳健,柳传志从早期对杨元庆实行保驾护航,演化为今日的避免直接对之评论。而2007年11月更传出联想控股减持神州数码股份的消息。
谁会成为柳传志最终的接班人呢?这个外界关心的话题,柳传志自己似乎并不着急考虑。“我退休的路径,是从控股总裁退到董事长,然后由董事长退到员工持股会的主席,退到这儿就不会再退了,真的是当股东了。但是在总裁的位子上,还有几年。”