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企业名称：南京斯威特集团有限公司
主营业务：通信器材、ＩＣ设计、多媒体信息、机械制造、白色家电
掌门人：严晓群
创立时间：１９９２年
模式路径：
国际合作、行业整合、资本经营。研发引进先进技术，在自身母体内孕育成商业化项目；以资本运作手段收购兼并传统产业企业，并在其中植入高附加值的高科技产品（项目），置换出或改造原有落后的产销体系，增加其利润率和生命力，从而迅速发展壮大。
模式目标：做中国最有实力的实业集团。
模式回放：
1992年严晓群以100万元起家，靠自己设计的伪币识别仪，淘到第一桶金；此后，又是通过自行研制的点对点微波通信设备，严晓群完成了事业上的二次积累，1997年产值做到３亿元，这时遇到了成长瓶颈。
经过1998~1999年的“迷茫期”，斯威特调整战略思路，逐渐形成了“国际合作＋行业整合＋资本运作”的成长模式。
首先，斯威特在高科技领域精耕多年，先后开发成功高新技术产品200多项。有一批项目被列入国家创新计划和国家火炬计划，一大批产品被认定为国家重点新产品。特别是在IC设计领域，斯威特集团与美国摩托罗拉及南京大学、东南大学、上海交通大学、合肥工业大学等高校科研院所合作成立了一批高科技产业公司，建立了一支拥有20位博导、100多位教授和副教授的技术专家队伍，形成了国内具有领先优势的IC设计研发实力，近两年来共承担11项国家863计划，使斯威特集团的核心竞争能力实现新的质的飞跃。
第二步，迅速使高新技术实现产业化。单纯地新建产业基地耗时耗力，斯威特选择性地并购传统产业规模性企业，用高新技术项目或手段去改造或置换原有企业的陈旧产品链，低成本完成固定资产积累，实现超常规发展。
2000年5月，斯威特以1.045亿元收购亏损上市公司“一钢异型”25.45%的股份，取得相对控股权。随后，斯威特将旗下的“南京图文科技”价值1.3亿元人民币的会议电视系统、数据传输系统、计算机信息工程、多媒体呼叫中心的研制、生产和销售并入上海“一钢异型”，剥离出原有不良资产——热轧钢管分公司。并将“一钢异型”更名为“上海宽频科技股份有限公司”（简称“上海科技”）。2000年当年，“上海科技”就实现主营业务收入1.8117亿元，主营业务利润4413万元。不俗的业绩使“上海科技”全年股价涨幅高居A股第8位，被评为“十大牛股”。
成功收购“一钢异型”，严晓群打了一场漂亮的攻坚战。“但从产业整合的角度来说，一个上市公司基本上是不够用的，”严晓群进一步解释，“每两年融一次资，黄花菜都凉了。”
2002年2月，斯威特以每股0.145元的价格出资1967万元购得“ST中纺机”38%的股权，成为第一大股东。接手的时候，这个公司负债率92%,银行欠款3.7亿元，净资产只有4000多万元，已连续４年戴上ST大帽，濒临退市绝境。斯威特首先将旗下的“江苏南大”价值1.03亿元的东浩环保产业赠送给中纺机，使其恢复自身造血功能，其次，通过输入先进技术改造中纺机旧有的过时纺织机械产品线，将高附加值的中高档无梭织机的销售比重提高到50%以上。重组改制后10个月，品牌效应不断扩大，市场占有率持续提高。2002年中纺机年报实现销售收入3.6亿元，银行负债降到9000万元，每股收益已达到0.30元，中纺机奇迹般地摘掉了ＳＴ帽子。
为了开拓国际市场，200４年初，中纺机公司开始实施纺织机跨国整合策略。成功收购了欧洲第二大纺织机生产研发企业——意大利斯密特纺织工业公司。从此，中纺机一跃成为亚洲技术最先进的纺织机生产企业。
2003年7月，斯威特又以6亿元的价格，收购江苏无锡小天鹅集团68%的国有股份，间接掌控了上市公司ＳＴ小天鹅。这个昔日的中国白色家电巨头2002年巨亏4.18亿元，开始戴上ST帽子。
斯威特接手后经受了严峻的考验：小天鹅年产370万台已形成规模效应，要在现有基础上靠压缩劳动力成本每台降低10元，来实现增收节支是很困难的事。于是，在严晓群的主持下，小天鹅先后与摩托罗拉、NEC等世界一流公司联合成立了家用电器专用芯片研发实验室，研制出芯片代替进口，在每块芯片上降低10元成本，那就轻而易举了。并通过与国内外著名企业、大专院校、科研机构的技术合作，大大提升了小天鹅的产品更新周期，当年新品产值率达30%，新品销售、所获利润占全部产品利润的47%。同样不到一年，小天鹅股份就以当年赢利3400万元成功摘去ST帽子，小天鹅完成了一次从“天鹅”到“凤凰”的嬗变。
此后，斯威特擎起整合白色家电大旗，2004年又以零资产兼并已病入膏肓的小鸭集团，投入2亿元为小鸭疗伤，以期用其优势产品滚筒洗衣机弥补小天鹅以波轮式洗衣机为主的产品线的弱项。2005年初小鸭将进入恢复性生产。
严晓群说，斯威特不是德隆，系列资本运作只是为斯威特产业发展方向及整合服务的工具而非本质。
◆短期突破：★★★★★★
2003年集团控股企业实现营业收入180.2亿元，上缴税收2.2亿元，名列中国百强民营企业收入总额第五位。2004年集团控股企业实现营业收入191亿元。
◆远期成长：★★★★★
作为一家民营高科技企业，能够承担多达11项国家863计划的尖端技术课题，足见其雄厚的技术实力；旗下三家主板上市公司——“上海科技”、“中纺机”、“小天鹅”，以及参股“南京中商”、“重庆实业”多家上市公司，可保融资能力无虞；高科技在传统平台的自如运用加上娴熟的资本运作手法，使其拥有了无可限量的上升空间。
◆管理保障：★★★★★
在国内设南京、上海、西安、广州四个管理总部，分片区管理100多家成员企业在各地的营运，拥有一批高素质的职业经理人队伍以及包括20位博导、100多位教授和副教授的超豪华技术阵容。采取了多种方式吸引人才：一是以技术入股，现股、期股都有，吸引专家加盟；二是对股份不感兴趣的人才，给他们与美国同等级人才相当的高工资；三是对于不想离开学校的大学教授，斯威特与高校共建股份公司，由教授任董事长或总经理。
◆风险控制：★★★★
资本运作之后的管理文化融合风险和被收购企业的巨亏黑洞风险，斯威特都做得不错，前者，斯威特提出了“三变三不变”原则。“三不变”就是被收购企业注册地不变、品牌不变、管理团队相对稳定。“三变”就是管理体制变、激励机制变、企业文化变。再者，斯威特200多项高新技术项目储备和充足的资金保障，为被收购企业迅速收拾残局、成为新的赢利增长点铺平了道路。
分析师评价
姜汝祥：
北京锡恩管理咨询公司总经理
企业家做事情可以有两种态度：赚钱和做企业。如果选择赚钱，就要符合赚钱的道理，如果选择做企业就要遵循做企业的规律。
赚钱的道理是快进快出，少投入多产出。做企业的规律：第一，企业家必须从战略上洞察和捕捉客户价值；第二，整个企业组织必须在执行层面专注于一点做出商业结果。
从赚钱的角度看，斯威特是成功的，购买低价壳资源，注入优质资产，包装新概念，迅速做高业绩。斯威特用一套娴熟的资本运作手法，取得了可观的资本收益。
用做企业的标准看，从产业整合的角度来说，一个上市公司基本上是不够用的，但是综观斯威特的“产业整合”，我们似乎没看到客户在哪里，也看不出斯威特进行资本运作的这几家企业之间有什么内在的“整合价值”。也许斯威特是在打造一个多元化的公司，但是GE的经验告诉我们，多元化成功的逻辑不在于产品结构，不在于是否高科技，而是系统化的管理能力。这一点斯威特特别要注意。
主营业务：通信器材、ＩＣ设计、多媒体信息、机械制造、白色家电
掌门人：严晓群
创立时间：１９９２年
模式路径：
国际合作、行业整合、资本经营。研发引进先进技术，在自身母体内孕育成商业化项目；以资本运作手段收购兼并传统产业企业，并在其中植入高附加值的高科技产品（项目），置换出或改造原有落后的产销体系，增加其利润率和生命力，从而迅速发展壮大。
模式目标：做中国最有实力的实业集团。
模式回放：
1992年严晓群以100万元起家，靠自己设计的伪币识别仪，淘到第一桶金；此后，又是通过自行研制的点对点微波通信设备，严晓群完成了事业上的二次积累，1997年产值做到３亿元，这时遇到了成长瓶颈。
经过1998~1999年的“迷茫期”，斯威特调整战略思路，逐渐形成了“国际合作＋行业整合＋资本运作”的成长模式。
首先，斯威特在高科技领域精耕多年，先后开发成功高新技术产品200多项。有一批项目被列入国家创新计划和国家火炬计划，一大批产品被认定为国家重点新产品。特别是在IC设计领域，斯威特集团与美国摩托罗拉及南京大学、东南大学、上海交通大学、合肥工业大学等高校科研院所合作成立了一批高科技产业公司，建立了一支拥有20位博导、100多位教授和副教授的技术专家队伍，形成了国内具有领先优势的IC设计研发实力，近两年来共承担11项国家863计划，使斯威特集团的核心竞争能力实现新的质的飞跃。
第二步，迅速使高新技术实现产业化。单纯地新建产业基地耗时耗力，斯威特选择性地并购传统产业规模性企业，用高新技术项目或手段去改造或置换原有企业的陈旧产品链，低成本完成固定资产积累，实现超常规发展。
2000年5月，斯威特以1.045亿元收购亏损上市公司“一钢异型”25.45%的股份，取得相对控股权。随后，斯威特将旗下的“南京图文科技”价值1.3亿元人民币的会议电视系统、数据传输系统、计算机信息工程、多媒体呼叫中心的研制、生产和销售并入上海“一钢异型”，剥离出原有不良资产——热轧钢管分公司。并将“一钢异型”更名为“上海宽频科技股份有限公司”（简称“上海科技”）。2000年当年，“上海科技”就实现主营业务收入1.8117亿元，主营业务利润4413万元。不俗的业绩使“上海科技”全年股价涨幅高居A股第8位，被评为“十大牛股”。
成功收购“一钢异型”，严晓群打了一场漂亮的攻坚战。“但从产业整合的角度来说，一个上市公司基本上是不够用的，”严晓群进一步解释，“每两年融一次资，黄花菜都凉了。”
2002年2月，斯威特以每股0.145元的价格出资1967万元购得“ST中纺机”38%的股权，成为第一大股东。接手的时候，这个公司负债率92%,银行欠款3.7亿元，净资产只有4000多万元，已连续４年戴上ST大帽，濒临退市绝境。斯威特首先将旗下的“江苏南大”价值1.03亿元的东浩环保产业赠送给中纺机，使其恢复自身造血功能，其次，通过输入先进技术改造中纺机旧有的过时纺织机械产品线，将高附加值的中高档无梭织机的销售比重提高到50%以上。重组改制后10个月，品牌效应不断扩大，市场占有率持续提高。2002年中纺机年报实现销售收入3.6亿元，银行负债降到9000万元，每股收益已达到0.30元，中纺机奇迹般地摘掉了ＳＴ帽子。
为了开拓国际市场，200４年初，中纺机公司开始实施纺织机跨国整合策略。成功收购了欧洲第二大纺织机生产研发企业——意大利斯密特纺织工业公司。从此，中纺机一跃成为亚洲技术最先进的纺织机生产企业。
2003年7月，斯威特又以6亿元的价格，收购江苏无锡小天鹅集团68%的国有股份，间接掌控了上市公司ＳＴ小天鹅。这个昔日的中国白色家电巨头2002年巨亏4.18亿元，开始戴上ST帽子。
斯威特接手后经受了严峻的考验：小天鹅年产370万台已形成规模效应，要在现有基础上靠压缩劳动力成本每台降低10元，来实现增收节支是很困难的事。于是，在严晓群的主持下，小天鹅先后与摩托罗拉、NEC等世界一流公司联合成立了家用电器专用芯片研发实验室，研制出芯片代替进口，在每块芯片上降低10元成本，那就轻而易举了。并通过与国内外著名企业、大专院校、科研机构的技术合作，大大提升了小天鹅的产品更新周期，当年新品产值率达30%，新品销售、所获利润占全部产品利润的47%。同样不到一年，小天鹅股份就以当年赢利3400万元成功摘去ST帽子，小天鹅完成了一次从“天鹅”到“凤凰”的嬗变。
此后，斯威特擎起整合白色家电大旗，2004年又以零资产兼并已病入膏肓的小鸭集团，投入2亿元为小鸭疗伤，以期用其优势产品滚筒洗衣机弥补小天鹅以波轮式洗衣机为主的产品线的弱项。2005年初小鸭将进入恢复性生产。
严晓群说，斯威特不是德隆，系列资本运作只是为斯威特产业发展方向及整合服务的工具而非本质。
◆短期突破：★★★★★★
2003年集团控股企业实现营业收入180.2亿元，上缴税收2.2亿元，名列中国百强民营企业收入总额第五位。2004年集团控股企业实现营业收入191亿元。
◆远期成长：★★★★★
作为一家民营高科技企业，能够承担多达11项国家863计划的尖端技术课题，足见其雄厚的技术实力；旗下三家主板上市公司——“上海科技”、“中纺机”、“小天鹅”，以及参股“南京中商”、“重庆实业”多家上市公司，可保融资能力无虞；高科技在传统平台的自如运用加上娴熟的资本运作手法，使其拥有了无可限量的上升空间。
◆管理保障：★★★★★
在国内设南京、上海、西安、广州四个管理总部，分片区管理100多家成员企业在各地的营运，拥有一批高素质的职业经理人队伍以及包括20位博导、100多位教授和副教授的超豪华技术阵容。采取了多种方式吸引人才：一是以技术入股，现股、期股都有，吸引专家加盟；二是对股份不感兴趣的人才，给他们与美国同等级人才相当的高工资；三是对于不想离开学校的大学教授，斯威特与高校共建股份公司，由教授任董事长或总经理。
◆风险控制：★★★★
资本运作之后的管理文化融合风险和被收购企业的巨亏黑洞风险，斯威特都做得不错，前者，斯威特提出了“三变三不变”原则。“三不变”就是被收购企业注册地不变、品牌不变、管理团队相对稳定。“三变”就是管理体制变、激励机制变、企业文化变。再者，斯威特200多项高新技术项目储备和充足的资金保障，为被收购企业迅速收拾残局、成为新的赢利增长点铺平了道路。
分析师评价
姜汝祥：
北京锡恩管理咨询公司总经理
企业家做事情可以有两种态度：赚钱和做企业。如果选择赚钱，就要符合赚钱的道理，如果选择做企业就要遵循做企业的规律。
赚钱的道理是快进快出，少投入多产出。做企业的规律：第一，企业家必须从战略上洞察和捕捉客户价值；第二，整个企业组织必须在执行层面专注于一点做出商业结果。
从赚钱的角度看，斯威特是成功的，购买低价壳资源，注入优质资产，包装新概念，迅速做高业绩。斯威特用一套娴熟的资本运作手法，取得了可观的资本收益。
用做企业的标准看，从产业整合的角度来说，一个上市公司基本上是不够用的，但是综观斯威特的“产业整合”，我们似乎没看到客户在哪里，也看不出斯威特进行资本运作的这几家企业之间有什么内在的“整合价值”。也许斯威特是在打造一个多元化的公司，但是GE的经验告诉我们，多元化成功的逻辑不在于产品结构，不在于是否高科技，而是系统化的管理能力。这一点斯威特特别要注意。