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摘 要：改革开放以来，中国为了发展经济大力引入外资，合资企业就是在这个时候诞生并开始不断壮大，几十年过去合资企业已经成为我国市场经济中的重要成分。然而在合资企业经济实现高速发展的时候，也因为出资双方文化巨大的差异、经济制度的不同而面临各种管理问题，影响合资企业的长效发展。基于此，本文先对合资企业财务管理在经营管理中的重要性进行解析，接着指出了合资企业经营管理中的问题，最后提出了一些优化合资企业经营管理的对策，以供參考。
关键词：合资企业;经营管理;问题与对策
一、合资企业财务管理在经营管理中的重要性
大多数合资企业是以有限责任公司的形式存在，最高权力机构是股东大会，管辖并统一领导经营管理机构的是董事会。鉴于财务管理是合资企业经营管理中的核心成分，为此 以财务管理重要性为探讨重点，阐述合资企业经营管理的必要性。第一，由于是合资企业，利益主体较为多元化，也可以说每个利益主体有着与自身息息相关的利益目标，因此在经营管理中常常会发生利益矛盾，为此需要采取有效的财务管理工具，制定合理的财务标准和内控制度，以平衡各方的利益，并满足他们的需求，从而实现财务管理职能的最大化;第二，合资企业母子公司之间层级关系较为复杂，如果不制定统一的财务管理标准，很有可能会造成多头管理的现象。因此合资企业的财务管理人员既要达到自身管理目标，也要遵循母公司的干预和影响，在制定财务管理措施时，要充分考虑整体和局部的关系结构，从根本上实现管理效益的最大化;第三，为了避免由于文化和经济制度的差异带来的管理手段和理念上的矛盾，财务管理人员势必基于双方管理内控文化，取其精华去其糟粕，整合为更加科学、先进的企业文化。另外，为了实现管理上的高度统一，合资企业的管理人员还需要加强沟通协调机制的构建工作，实现控制与反控制，促进合资企业长效经营和管理。
二、合资企业经营管理中暴露的问题
（一）合资双方管理权限不均衡
某公司是和德国某集团有限公司出资组建的中外合资企业，目前在岗人数308人，截止到2018年12月31日总资产合计10.32亿元。该公司经营管理模式有利有弊，比如其中一个亮点是公司整体管理水平均衡，不足是中外双方管理权限相对不均衡。中外合资为该公司带来先进的技术和大量的资金，但是也引进与本土不同的管理模式和方式。该公司采用的管理模式是外方集团的管理架构：董事会成员有六名，分别是中方三名董事、外方三名董事，主要负责重大事项;由中方公司任命董事长一职，外方公司任命总经理一职。由于总经理负责公司日常管理，在一定程度会造成外方公司集权严重，比如虽然名义上由该公司自行决定成本费用管理权、资金管理权、收益分配权以及资产处置权等分配情况，但是由于外方公司负责日常管理，通常会设置一些考核指标来实现对企业的间接控制与管理，从而为外方公司谋求福利，影响合资企业长期发展。
（二）人力资源管理不到位
有些合资企业人力资源管理不到位，主要体现在以下几个方面。第一，在人力资源规划与管理方面合资双方缺乏一定的信任：一是因为双方沟通有限，对建立良好合作关系产生一定的阻碍;二是出于利益考虑，双方都会做出有利于己方的事，比如对产品核心技术相关的岗位或者其他重要职位进行严格管控，造成另一方参与程度偏低，一定程度上阻碍另一方的学习与进步。第二，在员工招聘、培训以及考核过程中合资双方采用的职位标准不一样，给合资企业人力资源管理增加一定的难度。通常情况下，在合资企业中哪一方拥有权力大，哪一方分配到的利益多。在这种模式下，哪方主导的关键技术培训工作，将会给另一方员工学习带来一定的不利因素，造成合资双方培训提升的计划不对等。第三，合资企业管理层具有一定的复杂性。在管理方面，由合资双方派遣一部分管理人员，但是这些人员的工作安排、薪酬待遇、奖惩制度等受各自双方企业制度、流程的调配与管理，总经理对此并不清楚，所以合资企业经理层的职能大大打折，权威和效能受损。
（三）缺乏完善的内部财务管理制度
有些合资企业由于双方利益出发点不同，可能造成财务管理制度缺失或不健全。第一，监事会缺失或者职能发挥有限，合资企业要想长期健康运营，财务管理工作势必要基于有效监督下才可能顺利实施，因此合资企业需要客观中立的监事会，并由它负责企业日常经营活动。但是当前很多合资企业的监事会过于形式化，不能将这一职责发挥完全，继而影响了企业的财务管理质效。第二，合资企业高层将发展重点放在企业业务领域上，对财务内部管理制度建设工作重视程度偏低。第三，合资企业双方有些非财务部门对财务管理制度的重要性了解不够。比如，企业进口一些产品出于成本需要一般选择海运，但这就会造成进口周期长。采购部门和销售部门出于部门的利益，往往希望进口足够量的产品，却忽略了企业现金流的问题。由此可见，财务制度不健全，会造成企业财务管理的约束力不够，从而影响了财务工作的开展。
（四）企业文化冲突
合资企业不解决文化和经济体系等引起的冲突，工作效率和质量将难以得到有效保障，长期以往，将影响企业的稳定。导致合资企业文化冲突的关键点主要有两个：一是国家和民族层面的冲突;二是经济制度和社会制度的差异。前者会因为不同民族的生活习惯、语言体系以及价值观的不同，造成合资企业中外双方造成不必要的误解，继而影响彼此之间的信任度;后者是社会层面带来的价值观不同，导致双方利益出发点不同。
三、优化合资企业经营管理的对策
（一）创建健全的治理体制
合资企业要想实现长期稳健发展，高层管理者就不应该为了维护个别股东人的利益，而忽视企业整体利益，因此需要站在全局高度上创建健全的治理体制，发挥董事会的统筹作用，从根本上实现管理效益的最大化。基于这种需求，建议合资企业聘请职业经理人，而不是由合资企业某一方委派一名管理人员担任总经理一职，可从根本上消除双方为自己公司发展谋利的现象。董事会聘任外部第三方职业经理人，这样做的好处：一是职业经理人与股权合资双方没有直接的利益关系，二是保证了绩效考核的合理性和公正性。另外，经过改革开放几十年，我国职业经理人市场化机制已经逐步完善，合资企业聘请外部职业经理人已经具备外部条件，这样合资企业就能通过制定职业经理人聘任制度，要求职业经理人始终站在客观公正的高度面对合资双方，对董事会负责。而董事会也要对根据经理层业绩考核指标对职业经理人进行监督与考核，以此优化企业治理体制，平衡各方利益，实现董事会和总经理相互牵制、相互监督，最终促进合资企业长治久安。 （二）编制统一的财务预算
全面预算管理是对企业生产全过程进行有效分析、考核以及控制，以便能够合理优化资源配置，提升企业组织与协调能力，从而为企业生产经营活动保驾护航，最终为企业创造价值，增强竞争实力，因此加强合资企业财务预算管理对企业运营发展十分重要。首先，合资双方都要重视财务预算的编制工作，根据责任单位和职能单位的特点编制各单位的预算，并采取不同的预算编制方式，比如依照公司业务的特点，将固定预算、零基预算和弹性预算三种方式结合在一起，优化预算编制方式;其次，合资企业提高财务预算的控制力和执行力，只有各单位、各部门严格按照预算方案内容去执行，才能将企业经营达到既定的目标，发挥预算管理引导和协调的作用;另外，考核与奖惩作为企业全面预算管理的生命线，合资企业还应该做好财务预算的考评与奖惩工作，通过科学的绩效考核和奖惩分明的奖罚制度，提高财务预算落实质量和效率;最后，合资双方还应该注重财务预算的调整工作。一旦遇到編制基数或执行环境等发生重大变化，导致预算与执行产生偏差，需要相关部门根据实际情况予以调整，这样才能确保财务预算管理有效落实，从而保障合资双方的共同利益。
（三）构建完善的监控体系
合资企业不仅要对现有的制度进行审核，剔除不合理的成分，重新规划新的有效的内容，形成科学合理的财务管理制度体系，还要加强财务监管工作。通过找到未能按照制度执行的因素和关键点，针对性地制定相应的监督控制的方法，确保员工都能按照可操作的流程和制度完成相应的工作，从而形成最大的合力，为企业长效发展提供力量。为此，财务部门要通过批准授权控制、资金管理控制、风险控制、全面预算控制以及财务信息系统控制等，对合资企业的采购与付款、自有资产、货币资金、成本费用以及销售与收款等各项经济业务进行全方位的监管与控制，力求实现既定监督管理的目标。另外，在构建监控体系中，还要充分发挥监事会或者监事的监督职能。合资企业的监事会或监事有权监督公司尤其是公司的重大决策、大额资金的运作等涉及合资双方利益的重大问题，并依据公司制定的程序和制度提出相应可行性的建议，以此提高企业决策的正确性和合法性。
（四）加强文化交流
信任问题是合资企业经营发展过程中最大的矛盾，合资双方如果存在信任问题，那么紧接着就是一连串的工作矛盾，显然不利于合资企业长效发展。要想加强双方之间文化交流，合资企业特别是中外合资企业可尝试以下几种方式。第一，定期开会。鉴于合资双方在沟通与交流上有物理空间上的障碍，每周定期召开会议一定程度上可以提高解决问题的效率，增强彼此之间的交流。第二，双方增加相互访问的频率，比如一年中有2～3次面对面与对方就财务审计或财务监督等工作进行协商，以增进感情。对于每年年底开展的年度预算、财务总结以及利益分配等活动，合资双方也可直接面对面地洽谈，这样能够更加直观地了解合资企业财务管理工作的具体情况，继而在董事会上发挥更有价值的建议。
四、结束语
综上所述，合资企业在运营发展过程中要面临很多不利的因素，包括合资双方管理权限不均衡、人力资源管理不到位、缺乏完善的内部财务管理制度、企业文化冲突等诸多方面，以上问题制约了合资企业的发展。为此，合资企业要站在全局发展的角度看待问题并积极解决，通过创建健全的治理体制、编制统一的财务预算、构建完善的监控体系、加强文化交流等来不断化解合资双方的冲突，最终促进合资企业长期发展。
参考文献：
[1]张明秋.中外合资企业财务管理中的内控问题及其对策[J].企业改革与管理，2020（03）：126-127.
[2]高扬.中外合资企业内控现状及发展建议——基于对于A公司内控管理的分析[J].山西财税，2020（03）：24-26.
[3]王汐予.合资企业经营管理中的问题与对策[J].企业改革与管理，2020（19）：41-42.
[4]许高珍.中外合资经营企业财务管理存在的问题与对策[J].大众投资指南，2020（05）：178-179.
关键词：合资企业;经营管理;问题与对策
一、合资企业财务管理在经营管理中的重要性
大多数合资企业是以有限责任公司的形式存在，最高权力机构是股东大会，管辖并统一领导经营管理机构的是董事会。鉴于财务管理是合资企业经营管理中的核心成分，为此 以财务管理重要性为探讨重点，阐述合资企业经营管理的必要性。第一，由于是合资企业，利益主体较为多元化，也可以说每个利益主体有着与自身息息相关的利益目标，因此在经营管理中常常会发生利益矛盾，为此需要采取有效的财务管理工具，制定合理的财务标准和内控制度，以平衡各方的利益，并满足他们的需求，从而实现财务管理职能的最大化;第二，合资企业母子公司之间层级关系较为复杂，如果不制定统一的财务管理标准，很有可能会造成多头管理的现象。因此合资企业的财务管理人员既要达到自身管理目标，也要遵循母公司的干预和影响，在制定财务管理措施时，要充分考虑整体和局部的关系结构，从根本上实现管理效益的最大化;第三，为了避免由于文化和经济制度的差异带来的管理手段和理念上的矛盾，财务管理人员势必基于双方管理内控文化，取其精华去其糟粕，整合为更加科学、先进的企业文化。另外，为了实现管理上的高度统一，合资企业的管理人员还需要加强沟通协调机制的构建工作，实现控制与反控制，促进合资企业长效经营和管理。
二、合资企业经营管理中暴露的问题
（一）合资双方管理权限不均衡
某公司是和德国某集团有限公司出资组建的中外合资企业，目前在岗人数308人，截止到2018年12月31日总资产合计10.32亿元。该公司经营管理模式有利有弊，比如其中一个亮点是公司整体管理水平均衡，不足是中外双方管理权限相对不均衡。中外合资为该公司带来先进的技术和大量的资金，但是也引进与本土不同的管理模式和方式。该公司采用的管理模式是外方集团的管理架构：董事会成员有六名，分别是中方三名董事、外方三名董事，主要负责重大事项;由中方公司任命董事长一职，外方公司任命总经理一职。由于总经理负责公司日常管理，在一定程度会造成外方公司集权严重，比如虽然名义上由该公司自行决定成本费用管理权、资金管理权、收益分配权以及资产处置权等分配情况，但是由于外方公司负责日常管理，通常会设置一些考核指标来实现对企业的间接控制与管理，从而为外方公司谋求福利，影响合资企业长期发展。
（二）人力资源管理不到位
有些合资企业人力资源管理不到位，主要体现在以下几个方面。第一，在人力资源规划与管理方面合资双方缺乏一定的信任：一是因为双方沟通有限，对建立良好合作关系产生一定的阻碍;二是出于利益考虑，双方都会做出有利于己方的事，比如对产品核心技术相关的岗位或者其他重要职位进行严格管控，造成另一方参与程度偏低，一定程度上阻碍另一方的学习与进步。第二，在员工招聘、培训以及考核过程中合资双方采用的职位标准不一样，给合资企业人力资源管理增加一定的难度。通常情况下，在合资企业中哪一方拥有权力大，哪一方分配到的利益多。在这种模式下，哪方主导的关键技术培训工作，将会给另一方员工学习带来一定的不利因素，造成合资双方培训提升的计划不对等。第三，合资企业管理层具有一定的复杂性。在管理方面，由合资双方派遣一部分管理人员，但是这些人员的工作安排、薪酬待遇、奖惩制度等受各自双方企业制度、流程的调配与管理，总经理对此并不清楚，所以合资企业经理层的职能大大打折，权威和效能受损。
（三）缺乏完善的内部财务管理制度
有些合资企业由于双方利益出发点不同，可能造成财务管理制度缺失或不健全。第一，监事会缺失或者职能发挥有限，合资企业要想长期健康运营，财务管理工作势必要基于有效监督下才可能顺利实施，因此合资企业需要客观中立的监事会，并由它负责企业日常经营活动。但是当前很多合资企业的监事会过于形式化，不能将这一职责发挥完全，继而影响了企业的财务管理质效。第二，合资企业高层将发展重点放在企业业务领域上，对财务内部管理制度建设工作重视程度偏低。第三，合资企业双方有些非财务部门对财务管理制度的重要性了解不够。比如，企业进口一些产品出于成本需要一般选择海运，但这就会造成进口周期长。采购部门和销售部门出于部门的利益，往往希望进口足够量的产品，却忽略了企业现金流的问题。由此可见，财务制度不健全，会造成企业财务管理的约束力不够，从而影响了财务工作的开展。
（四）企业文化冲突
合资企业不解决文化和经济体系等引起的冲突，工作效率和质量将难以得到有效保障，长期以往，将影响企业的稳定。导致合资企业文化冲突的关键点主要有两个：一是国家和民族层面的冲突;二是经济制度和社会制度的差异。前者会因为不同民族的生活习惯、语言体系以及价值观的不同，造成合资企业中外双方造成不必要的误解，继而影响彼此之间的信任度;后者是社会层面带来的价值观不同，导致双方利益出发点不同。
三、优化合资企业经营管理的对策
（一）创建健全的治理体制
合资企业要想实现长期稳健发展，高层管理者就不应该为了维护个别股东人的利益，而忽视企业整体利益，因此需要站在全局高度上创建健全的治理体制，发挥董事会的统筹作用，从根本上实现管理效益的最大化。基于这种需求，建议合资企业聘请职业经理人，而不是由合资企业某一方委派一名管理人员担任总经理一职，可从根本上消除双方为自己公司发展谋利的现象。董事会聘任外部第三方职业经理人，这样做的好处：一是职业经理人与股权合资双方没有直接的利益关系，二是保证了绩效考核的合理性和公正性。另外，经过改革开放几十年，我国职业经理人市场化机制已经逐步完善，合资企业聘请外部职业经理人已经具备外部条件，这样合资企业就能通过制定职业经理人聘任制度，要求职业经理人始终站在客观公正的高度面对合资双方，对董事会负责。而董事会也要对根据经理层业绩考核指标对职业经理人进行监督与考核，以此优化企业治理体制，平衡各方利益，实现董事会和总经理相互牵制、相互监督，最终促进合资企业长治久安。 （二）编制统一的财务预算
全面预算管理是对企业生产全过程进行有效分析、考核以及控制，以便能够合理优化资源配置，提升企业组织与协调能力，从而为企业生产经营活动保驾护航，最终为企业创造价值，增强竞争实力，因此加强合资企业财务预算管理对企业运营发展十分重要。首先，合资双方都要重视财务预算的编制工作，根据责任单位和职能单位的特点编制各单位的预算，并采取不同的预算编制方式，比如依照公司业务的特点，将固定预算、零基预算和弹性预算三种方式结合在一起，优化预算编制方式;其次，合资企业提高财务预算的控制力和执行力，只有各单位、各部门严格按照预算方案内容去执行，才能将企业经营达到既定的目标，发挥预算管理引导和协调的作用;另外，考核与奖惩作为企业全面预算管理的生命线，合资企业还应该做好财务预算的考评与奖惩工作，通过科学的绩效考核和奖惩分明的奖罚制度，提高财务预算落实质量和效率;最后，合资双方还应该注重财务预算的调整工作。一旦遇到編制基数或执行环境等发生重大变化，导致预算与执行产生偏差，需要相关部门根据实际情况予以调整，这样才能确保财务预算管理有效落实，从而保障合资双方的共同利益。
（三）构建完善的监控体系
合资企业不仅要对现有的制度进行审核，剔除不合理的成分，重新规划新的有效的内容，形成科学合理的财务管理制度体系，还要加强财务监管工作。通过找到未能按照制度执行的因素和关键点，针对性地制定相应的监督控制的方法，确保员工都能按照可操作的流程和制度完成相应的工作，从而形成最大的合力，为企业长效发展提供力量。为此，财务部门要通过批准授权控制、资金管理控制、风险控制、全面预算控制以及财务信息系统控制等，对合资企业的采购与付款、自有资产、货币资金、成本费用以及销售与收款等各项经济业务进行全方位的监管与控制，力求实现既定监督管理的目标。另外，在构建监控体系中，还要充分发挥监事会或者监事的监督职能。合资企业的监事会或监事有权监督公司尤其是公司的重大决策、大额资金的运作等涉及合资双方利益的重大问题，并依据公司制定的程序和制度提出相应可行性的建议，以此提高企业决策的正确性和合法性。
（四）加强文化交流
信任问题是合资企业经营发展过程中最大的矛盾，合资双方如果存在信任问题，那么紧接着就是一连串的工作矛盾，显然不利于合资企业长效发展。要想加强双方之间文化交流，合资企业特别是中外合资企业可尝试以下几种方式。第一，定期开会。鉴于合资双方在沟通与交流上有物理空间上的障碍，每周定期召开会议一定程度上可以提高解决问题的效率，增强彼此之间的交流。第二，双方增加相互访问的频率，比如一年中有2～3次面对面与对方就财务审计或财务监督等工作进行协商，以增进感情。对于每年年底开展的年度预算、财务总结以及利益分配等活动，合资双方也可直接面对面地洽谈，这样能够更加直观地了解合资企业财务管理工作的具体情况，继而在董事会上发挥更有价值的建议。
四、结束语
综上所述，合资企业在运营发展过程中要面临很多不利的因素，包括合资双方管理权限不均衡、人力资源管理不到位、缺乏完善的内部财务管理制度、企业文化冲突等诸多方面，以上问题制约了合资企业的发展。为此，合资企业要站在全局发展的角度看待问题并积极解决，通过创建健全的治理体制、编制统一的财务预算、构建完善的监控体系、加强文化交流等来不断化解合资双方的冲突，最终促进合资企业长期发展。
参考文献：
[1]张明秋.中外合资企业财务管理中的内控问题及其对策[J].企业改革与管理，2020（03）：126-127.
[2]高扬.中外合资企业内控现状及发展建议——基于对于A公司内控管理的分析[J].山西财税，2020（03）：24-26.
[3]王汐予.合资企业经营管理中的问题与对策[J].企业改革与管理，2020（19）：41-42.
[4]许高珍.中外合资经营企业财务管理存在的问题与对策[J].大众投资指南，2020（05）：178-179.