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2010年时，宗庆后表示要“再造一个娃哈哈”，争取3年内实现年销售收入1000亿元。不过，这一目标在2013年并未实现，去年娃哈哈营业收入为782.78亿元，离千亿元目标仍有不小的距离，宗庆后又把千亿目标延后了一年，2014年宗庆后的目标是力争营业额实现1023亿元。
2014年，娃哈哈创建27年，宗庆后踏入69岁，老帅面临全新的挑战。
饮料增长乏力
目前水板块还是老大的娃哈哈，在联销体的支持下，大饮料业务依然强势。据中投顾问2013年的统计数据，按三级市场以上渠道的统计，康师傅、农夫山泉、娃哈哈、怡宝分别以23%、22%、18%和10%的市场份额占据饮用水市场份额的前四名。然而，假如把四五六线的渠道包括在内的话，娃哈哈的市场份额将超过25%，位列第一。但是相比竞争对手的优势在逐年缩小中。其次，这个行业由于门槛低，娃哈哈也受到了越来越多其他企业的挑战。
更为重要的是，创造了娃哈哈奇迹的联销体渐显疲态。
只要遇到好的产品，联销体就可以实现快速铺货，最大限度占领市场，挤压竞争对手的生存空间，有时甚至可以后发先至。前几年娃哈哈推出的乳饮品营养快线，凭借超强渠道，迅速成为全国的畅销产品，现在每年可以为娃哈哈带来150亿左右的营收，约占到娃哈哈四分之一总营收。
但是，如果没有好产品分销，联销体高成本的弊端就会形成拖累，它要求娃哈哈必须售卖高利润产品，无法售卖低利润产品。这几年来，渠道特性使得一些娃哈哈的产品高不成、低不就。
就产品而言，新品利润较高，这是娃哈哈不断推出饮料新品的动力。就联销体而言，它不怕吃“撑”，而怕吃不饱。
营养快线以年销150亿元的纪录，成为料行业的一个奇迹，也成为娃哈哈的巅峰之作，自那以后，能不能再复制出下一个营养快线就成了娃哈哈的重头戏。但后续推出的几款产品都难以担当大任。相比营养快线这样的大众口味，启力和格瓦斯定位的市场都过于小众；富氧水的概念则明显被人质疑且无显性价值。
饮料增长碰上天花板，娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道时不时见诸报端。
野心跨界
在中国企业家里，宗庆后可能算是个异数。他从不度假甚至休息，工作就是他最大的享受。他不相信西方管理学，每年花大量的时间下基层跑市场，自己做市场调研。他不信空降兵，在企业里不设副总，自己直接面对180余位中层干部。
从起家到现在，宗庆后始终保持着创业时的冲劲和激情。27年来宗庆后依旧拼杀在第一线，在确定1000亿目标后，更是不断地多元发力，为娃哈哈寻找着新的增长点。
奶粉不温不火
2010年5月，娃哈哈在北京宣布正式进军婴幼儿奶粉市场，推出由荷兰著名乳企富仕兰代加工的纯进口高端婴幼儿配方奶粉品牌“爱迪生”。
宗庆后曾一度十分重视这个最新拓展的奶粉业务，他最初为奶粉业务确定的目标是，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿-200亿元的销售额。如今，将近5年时间过去，这款最初被寄予厚望的原装进口奶粉离目标还有长远的距离，销售额一直在几个亿徘回。
对于这样的结果，一位资深乳业观察人士表示：“奶粉是一个讲究品牌，而不是像快消品那样讲究铺货率的品类。我们观察了一段时间，就发现，爱迪生的操盘手有点外行。”
2011年、2012年，爱迪生奶粉先后陷入质量问题风波，致使其美誉度受到损伤。至此，爱迪生奶粉的知名度、铺货率与美誉度之间渐渐拉开了鸿沟。
6月11日娃哈哈集团公司又被曝强制内部员工购买自己公司生产的老批号快过期的爱迪生奶粉。虽然娃哈哈对外称只是内部促销，并进行调查是否有强制行为。但也佐证了爱迪生奶粉的销售艰难。
娃欧商城出师未捷
“我们相信娃哈哈欧洲精品商场将不仅仅是一个窗口，更是未来数以百计的欧洲精品商场在中国各大城市复制运作的模板的展示。”两年前，宗庆后谈及娃欧商场发展前景的豪情壮志言犹在耳。
到了今年5月，娃哈哈旗下首家欧洲精品百货杭州娃欧商场却向业主提出解约、撤租。娃欧商场结业。
在电子商务爆发性发展，传统商业巨头人人自危忙着转型的大时代背景下，宗庆后为什么还信心百倍，逆势而动战略性投资零售业？
贵为传统饮料制造业的巨头，娃哈哈仍然受各大商场进场费、条码费、开店费等名目繁多巨额费用的“剥削”，抗拒“剥削”，降低成本——这是宗庆后进军零售业的初衷。
宗庆后自认为的优势有：资金优势，这毫无疑问；成本控制经验优势，娃哈哈持续成功的秘密之一就是总成本领先战略；政府及地方关系优势；影响力优势，凭借娃哈哈的实力和宗庆后中国首富的身份，各路合作伙伴各怀目的不请自来等。固然，这些优势有些道理，但是相比于外部威胁和竞争劣势，这些优势如蚍蜉撼大树，可忽略不计。
现在商业地产和商业项目的投资风险极大，“以购物中心为例，呈现明显的1/2现象。”中购联购物中心发展委员会首席专家禹来向分析，所谓1/2现象，指的是大型购物中心中有1/2开不了工，开工的有1/2开不了业，开业的有1/2难以盈利。“换句话说，中国购物中心成功率大概就八分之一。”
边喊泡沫边淘金商业地产
2013年11月12日，宗庆后现身宜昌，宣布娃哈哈宜昌购物广场正式动工。该项目由10万平方米商业购物中心、1栋超高层五星级酒店、6栋甲级写字楼和18栋高层住宅组成，是一个集酒店、餐饮、购物、商务、休闲、住宅等众多项目于一体的大型城市综合体，全部工程2016年10月完工。
投资50亿元宜昌造城，意味着娃哈哈已经“变身”成为一家商业地产开发商。分析认为，从对企业资金回笼和风险降低的角度来说，娃哈哈宜昌投建城市综合体的模式比此前单纯建购物中心的模式更靠谱一些，但还是会受到经营的巨大考验。宗庆后此前对商业地产不熟悉，且不动产持有的利润并不高，同时，管理和维护成本却很高。
在宜昌当地，万达早在多年前进驻，即便是在成熟的九码头商圈内，仍经营欠佳。而娃哈哈宜昌购物广场所在的宜昌东站地区，仅处于起步阶段，未来能否形成商圈仍是未知数。
房地产始终是国家重点调控的行业，而且娃哈哈也是新手，50亿元的投资在房地产行业内顶多也就是一块地的成本，不足以撼动甚至挑战现有格局，况且宗庆后自己都声称房地产泡沫已成，那么选择在市场高点进入真不知道宗庆后打的什么算盘。
卖白酒，“钱途”被画问号
2013年11月初，宗庆后在北京正式宣布娃哈哈进军白酒行业。由贵州当地政府牵线，娃哈哈集团与贵州省茅台镇金酱酒业有限公司签订了合作协议，娃哈哈出资控股80%。
这不是宗庆后第一次尝试进军酒业。2004年，因为市场定位导致的经营不善，娃哈哈曾把白酒业务转让给经销商而退出酒业。这一次，宗庆后重新杀回酒业，难掩娃哈哈对于新产品的饥渴。宗庆后看中了酱香型白酒的市场前景。目前酱香型白酒在全国白酒的销售占比约为5%，如果能将酱香型酒的份额扩大到20%甚至更多，将是一个很大的商业机会。将来，上有酱香型茅台酒品牌开路，凭着娃哈哈的实力，或许可以在面向大众的酱香白酒市场中有所作为。
宗庆后涉猎白酒，最大的底气还是对自己经销商团队的信心。“娃哈哈的经销商团队中，原本就有500多家经销商在卖酒。”白酒产品发布之时，宗庆后就曾表示。更是亲自动员经销商卖酒，更可看出他对于原有渠道的倚重。
从目前的产品规划来看，娃哈哈的“领酱国酒”系列定价100元-400元，主打中端市场。虽然娃哈哈目前经销商的总人数已超过1万人，并且渠道充分下沉，但原本长期运作几元、十余元的快消产品，渠道资源多位于低端的娃哈哈经销商转而运作白酒产品，能否取得成功，外界对此多有疑问。
如此同时，饮料业的运作流程，多通过铺货、沉淀、品尝的方式来完成，其中关键点是铺货环节。而白酒的营销，特别是中高端白酒，需要经销商具备很稳定的消费人群或团购资源，并需要通过大量的品鉴会来培养消费者，需要较长的培育时间。不同的运作方式，经销商能否适应，有待时间验证。
2014年，娃哈哈创建27年，宗庆后踏入69岁，老帅面临全新的挑战。
饮料增长乏力
目前水板块还是老大的娃哈哈，在联销体的支持下，大饮料业务依然强势。据中投顾问2013年的统计数据，按三级市场以上渠道的统计，康师傅、农夫山泉、娃哈哈、怡宝分别以23%、22%、18%和10%的市场份额占据饮用水市场份额的前四名。然而，假如把四五六线的渠道包括在内的话，娃哈哈的市场份额将超过25%，位列第一。但是相比竞争对手的优势在逐年缩小中。其次，这个行业由于门槛低，娃哈哈也受到了越来越多其他企业的挑战。
更为重要的是，创造了娃哈哈奇迹的联销体渐显疲态。
只要遇到好的产品，联销体就可以实现快速铺货，最大限度占领市场，挤压竞争对手的生存空间，有时甚至可以后发先至。前几年娃哈哈推出的乳饮品营养快线，凭借超强渠道，迅速成为全国的畅销产品，现在每年可以为娃哈哈带来150亿左右的营收，约占到娃哈哈四分之一总营收。
但是，如果没有好产品分销，联销体高成本的弊端就会形成拖累，它要求娃哈哈必须售卖高利润产品，无法售卖低利润产品。这几年来，渠道特性使得一些娃哈哈的产品高不成、低不就。
就产品而言，新品利润较高，这是娃哈哈不断推出饮料新品的动力。就联销体而言，它不怕吃“撑”，而怕吃不饱。
营养快线以年销150亿元的纪录，成为料行业的一个奇迹，也成为娃哈哈的巅峰之作，自那以后，能不能再复制出下一个营养快线就成了娃哈哈的重头戏。但后续推出的几款产品都难以担当大任。相比营养快线这样的大众口味，启力和格瓦斯定位的市场都过于小众；富氧水的概念则明显被人质疑且无显性价值。
饮料增长碰上天花板，娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道时不时见诸报端。
野心跨界
在中国企业家里，宗庆后可能算是个异数。他从不度假甚至休息，工作就是他最大的享受。他不相信西方管理学，每年花大量的时间下基层跑市场，自己做市场调研。他不信空降兵，在企业里不设副总，自己直接面对180余位中层干部。
从起家到现在，宗庆后始终保持着创业时的冲劲和激情。27年来宗庆后依旧拼杀在第一线，在确定1000亿目标后，更是不断地多元发力，为娃哈哈寻找着新的增长点。
奶粉不温不火
2010年5月，娃哈哈在北京宣布正式进军婴幼儿奶粉市场，推出由荷兰著名乳企富仕兰代加工的纯进口高端婴幼儿配方奶粉品牌“爱迪生”。
宗庆后曾一度十分重视这个最新拓展的奶粉业务，他最初为奶粉业务确定的目标是，要在创立两年时间内达到10万吨的销量、100亿-200亿元的销售额。如今，将近5年时间过去，这款最初被寄予厚望的原装进口奶粉离目标还有长远的距离，销售额一直在几个亿徘回。
对于这样的结果，一位资深乳业观察人士表示：“奶粉是一个讲究品牌，而不是像快消品那样讲究铺货率的品类。我们观察了一段时间，就发现，爱迪生的操盘手有点外行。”
2011年、2012年，爱迪生奶粉先后陷入质量问题风波，致使其美誉度受到损伤。至此，爱迪生奶粉的知名度、铺货率与美誉度之间渐渐拉开了鸿沟。
6月11日娃哈哈集团公司又被曝强制内部员工购买自己公司生产的老批号快过期的爱迪生奶粉。虽然娃哈哈对外称只是内部促销，并进行调查是否有强制行为。但也佐证了爱迪生奶粉的销售艰难。
娃欧商城出师未捷
“我们相信娃哈哈欧洲精品商场将不仅仅是一个窗口，更是未来数以百计的欧洲精品商场在中国各大城市复制运作的模板的展示。”两年前，宗庆后谈及娃欧商场发展前景的豪情壮志言犹在耳。
到了今年5月，娃哈哈旗下首家欧洲精品百货杭州娃欧商场却向业主提出解约、撤租。娃欧商场结业。
在电子商务爆发性发展，传统商业巨头人人自危忙着转型的大时代背景下，宗庆后为什么还信心百倍，逆势而动战略性投资零售业？
贵为传统饮料制造业的巨头，娃哈哈仍然受各大商场进场费、条码费、开店费等名目繁多巨额费用的“剥削”，抗拒“剥削”，降低成本——这是宗庆后进军零售业的初衷。
宗庆后自认为的优势有：资金优势，这毫无疑问；成本控制经验优势，娃哈哈持续成功的秘密之一就是总成本领先战略；政府及地方关系优势；影响力优势，凭借娃哈哈的实力和宗庆后中国首富的身份，各路合作伙伴各怀目的不请自来等。固然，这些优势有些道理，但是相比于外部威胁和竞争劣势，这些优势如蚍蜉撼大树，可忽略不计。
现在商业地产和商业项目的投资风险极大，“以购物中心为例，呈现明显的1/2现象。”中购联购物中心发展委员会首席专家禹来向分析，所谓1/2现象，指的是大型购物中心中有1/2开不了工，开工的有1/2开不了业，开业的有1/2难以盈利。“换句话说，中国购物中心成功率大概就八分之一。”
边喊泡沫边淘金商业地产
2013年11月12日，宗庆后现身宜昌，宣布娃哈哈宜昌购物广场正式动工。该项目由10万平方米商业购物中心、1栋超高层五星级酒店、6栋甲级写字楼和18栋高层住宅组成，是一个集酒店、餐饮、购物、商务、休闲、住宅等众多项目于一体的大型城市综合体，全部工程2016年10月完工。
投资50亿元宜昌造城，意味着娃哈哈已经“变身”成为一家商业地产开发商。分析认为，从对企业资金回笼和风险降低的角度来说，娃哈哈宜昌投建城市综合体的模式比此前单纯建购物中心的模式更靠谱一些，但还是会受到经营的巨大考验。宗庆后此前对商业地产不熟悉，且不动产持有的利润并不高，同时，管理和维护成本却很高。
在宜昌当地，万达早在多年前进驻，即便是在成熟的九码头商圈内，仍经营欠佳。而娃哈哈宜昌购物广场所在的宜昌东站地区，仅处于起步阶段，未来能否形成商圈仍是未知数。
房地产始终是国家重点调控的行业，而且娃哈哈也是新手，50亿元的投资在房地产行业内顶多也就是一块地的成本，不足以撼动甚至挑战现有格局，况且宗庆后自己都声称房地产泡沫已成，那么选择在市场高点进入真不知道宗庆后打的什么算盘。
卖白酒，“钱途”被画问号
2013年11月初，宗庆后在北京正式宣布娃哈哈进军白酒行业。由贵州当地政府牵线，娃哈哈集团与贵州省茅台镇金酱酒业有限公司签订了合作协议，娃哈哈出资控股80%。
这不是宗庆后第一次尝试进军酒业。2004年，因为市场定位导致的经营不善，娃哈哈曾把白酒业务转让给经销商而退出酒业。这一次，宗庆后重新杀回酒业，难掩娃哈哈对于新产品的饥渴。宗庆后看中了酱香型白酒的市场前景。目前酱香型白酒在全国白酒的销售占比约为5%，如果能将酱香型酒的份额扩大到20%甚至更多，将是一个很大的商业机会。将来，上有酱香型茅台酒品牌开路，凭着娃哈哈的实力，或许可以在面向大众的酱香白酒市场中有所作为。
宗庆后涉猎白酒，最大的底气还是对自己经销商团队的信心。“娃哈哈的经销商团队中，原本就有500多家经销商在卖酒。”白酒产品发布之时，宗庆后就曾表示。更是亲自动员经销商卖酒，更可看出他对于原有渠道的倚重。
从目前的产品规划来看，娃哈哈的“领酱国酒”系列定价100元-400元，主打中端市场。虽然娃哈哈目前经销商的总人数已超过1万人，并且渠道充分下沉，但原本长期运作几元、十余元的快消产品，渠道资源多位于低端的娃哈哈经销商转而运作白酒产品，能否取得成功，外界对此多有疑问。
如此同时，饮料业的运作流程，多通过铺货、沉淀、品尝的方式来完成，其中关键点是铺货环节。而白酒的营销，特别是中高端白酒，需要经销商具备很稳定的消费人群或团购资源，并需要通过大量的品鉴会来培养消费者，需要较长的培育时间。不同的运作方式，经销商能否适应，有待时间验证。