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对企业而言，联盟是重要的战略管理工具之一，但对弱势企业来说，联盟却成为一把双刃剑：一方面，由于自身实力有限，弱者的联盟往往走向失败；另一方面，由于企业弱小，就更需要借助联盟来发展自己。在本文中，笔者结合多个企业的案例，就弱势企业在联盟过程中的技巧和经验给予分析。
弱者联盟利与弊
企业战略联盟的形式多种多样，有合资或注入资本的，也有不涉及资本的合作；有跨国的联盟，也有国内的组合。在这些种类之中，弱者的联盟却普遍不被看好，特别是弱者与弱者的联盟。原因在于弱势企业在联盟过程中常无法取得控制地位，强势企业时而会不公正地对待弱势企业，甚至于吞并后者。依此逻辑，弱势企业似乎没有必要也没有办法进行联盟，因为无论其联盟企业是强势企业或弱势企业，都将前途黯暗淡。
但是，一个基本事实是，由于弱小和处于劣势地位，弱势企业比强势企业更需要联盟，借助外部资源来存活和发展。
在企业界，弱小企业成功运用联盟的例子也屡见不鲜。美国西北航空公司曾在上世纪90年代初陷入危机，然而通过与荷兰KLM航空公司的合作，短短两年内两家公司在跨大西洋航线上的份额从7％升至11％，西北航空成功走出困境。在中国快递行业，大田集团在2001年与美国联邦快递结成各占50％股权的合资公司时，还名不见经传。短短四年合作后，2006年初双方谈判由联邦快递收购大田的股份，大田得到了4亿美元的回报，成长和收益都非常可观。看起来，虽然弱小企业的联盟战略常常遇到困境，但如果运用得法，得到的收益也不是单打独斗所能比拟的。
从本质上来说，联盟加大了管理难度和不确定因素，因为联盟企业不但要去应对市场风险，还要应对合作中的风险和成本。如何来提高弱势企业联盟的成功率呢?
多边联盟
这个方法即多个弱小企业联合起来对抗强大的对手。国内家电零售行业中居于第三位的永乐电器就是用此策略，在2003年与北京大中、河南通利、青岛雅泰等连锁店成立“中永通泰”联盟，形成大规模的集中采购，以降低成本，对抗行业巨头国美与苏宁。
多边联盟最大的变数是，随着成员企业数目的增加，协调各方利益变得相当困难。“中永通泰”联盟中，虽然起初大家承诺互不进入对方地域，但最终永乐还是选择进入大中的大本营北京市场，从而引发大中脱离联盟。而永乐随后亦与其他伙伴调整了合作方式，如与河南通利成立合资公司永乐通利、收购广东东泽等。
联盟组合
这种策略是同时与不同对象组成多个联盟，以降低风险，最大限度利用外部资源发展自身。由于弱小企业往往缺乏多种资源，难以一次性地从单个合作伙伴处借用所有资源，即使可能也容易成为强者附庸。所以不如化整为零，将计划合作的业务分拆成多份，在不同领域与不同伙伴合作。这样，就没有一个强势伙伴能控制弱小企业的整条价值链，保持合作中的独立性，就等于保存将来讨价还价的能力。
在国内汽车行业，国有企业基本都与国外巨头合资来获取资源。如上汽就同时与大众和通用合作。这样，当大众不愿意进行技术转让时，上汽就可以打通用牌，反之亦然。当然，跨国巨头们也运用同样的思路来进行博弈，如大众、本田都选择了两个合作伙伴，拉打结合，互为平衡。
有理有利的联盟
对弱小企业而言，最迫切的是生存并发展，所以联盟的运用必须能切实帮助企业开源节流，在渠道、产品开发、品牌推广、资金投入和规模等等方面有所帮助。换言之，由于弱小企业自身的特点，他们在联盟中不得不采用“现金流为王”、“市场份额为王”、“成本为王”等非常现实、相对短视的方法，聚焦在一个问题上：——需要投入多少钱，而在可预见的将来又有多少回报?对于弱小企业，“有利法则”是明智的联盟策略。
有节的联盟
具体而言，就是选择低风险、少投入的联盟，以分阶段联盟的方式投石问路，而不是一拥而上以自己全部的家当赌一把。英国的一家公司Sendo，曾经与微软公司联合研制能通过互联网工作的手机。当时的协议规定，万一Sendo破产，微软将获得免费授权使用其知识产权，这样的倾囊而出的合作方式显然埋下了祸根。2001年8月，由于技术原因手机的投产被迫推迟，微软要求并被允许对所有相关的保密技术进行检测。根据Sendo的说法，微软随后甩掉了Sendo，并用获取的Sendo技术与一家叫HTC的台湾公司合作，在2002年10月推出手机。对弱小企业而言，明智的联盟策略是分步骤、有计划的地层层推进，而不是一蹴而就的地和盘托出，更忌讳不加节制地使用股权制的联盟，也就是以交换或购买股权为基础的联盟。
得先机的联盟
因为实力上的差距，弱小企业常常只能通过打时间差来赢得先机，争得主动，这对弱小企业的生存至关重要。而联盟正可以有效争取先发的优势，尤其在有关行业技术标准的竞争中。当年索尼与JVC争夺录像机行业标准，JVC不但弱小，它的其VHS标准在技术上也稍逊于索尼的Betamax标准。在不利形势下，JVC采用更开放的合作形式向其他生产厂家发放许可证。而索尼却在许可证上犹豫不前，担心生意被别的企业抢走。最终索尼留住了自己的生意，但JVC依靠众多企业的力量拥有了行业标准。
跨行业的联盟
本企业居中，四周分列竞争者、互补者、上游企业与下游企业。这种互补者很值得思考。比如，电脑生产厂商的互补者就是软件企业；汽车行业的互补者包括收费道路、停车场、保险公司、汽车修理等多个行业，他们的共同点是使汽车的使用价值变得更高。其中，欧洲廉价航空公司Ryanair与赫兹租车公司在欧洲的57个机场进行合作，由于省去了第二次登记，乘客可以更快捷地拿到车上路。而信用卡公司参与航空公司的飞行常旅客计划，使乘客累计点数的兑换更为灵活。
弱小企业对于联盟这个事，一味回避不是办法，应该清醒地看到，其成功率不高，并非联盟之过，而是弱小之故。弱小企业如果消除对联盟的顾虑，知其然并知其所以然，就可以用好联盟这个工具，获得更好的发展。
弱者联盟利与弊
企业战略联盟的形式多种多样，有合资或注入资本的，也有不涉及资本的合作；有跨国的联盟，也有国内的组合。在这些种类之中，弱者的联盟却普遍不被看好，特别是弱者与弱者的联盟。原因在于弱势企业在联盟过程中常无法取得控制地位，强势企业时而会不公正地对待弱势企业，甚至于吞并后者。依此逻辑，弱势企业似乎没有必要也没有办法进行联盟，因为无论其联盟企业是强势企业或弱势企业，都将前途黯暗淡。
但是，一个基本事实是，由于弱小和处于劣势地位，弱势企业比强势企业更需要联盟，借助外部资源来存活和发展。
在企业界，弱小企业成功运用联盟的例子也屡见不鲜。美国西北航空公司曾在上世纪90年代初陷入危机，然而通过与荷兰KLM航空公司的合作，短短两年内两家公司在跨大西洋航线上的份额从7％升至11％，西北航空成功走出困境。在中国快递行业，大田集团在2001年与美国联邦快递结成各占50％股权的合资公司时，还名不见经传。短短四年合作后，2006年初双方谈判由联邦快递收购大田的股份，大田得到了4亿美元的回报，成长和收益都非常可观。看起来，虽然弱小企业的联盟战略常常遇到困境，但如果运用得法，得到的收益也不是单打独斗所能比拟的。
从本质上来说，联盟加大了管理难度和不确定因素，因为联盟企业不但要去应对市场风险，还要应对合作中的风险和成本。如何来提高弱势企业联盟的成功率呢?
多边联盟
这个方法即多个弱小企业联合起来对抗强大的对手。国内家电零售行业中居于第三位的永乐电器就是用此策略，在2003年与北京大中、河南通利、青岛雅泰等连锁店成立“中永通泰”联盟，形成大规模的集中采购，以降低成本，对抗行业巨头国美与苏宁。
多边联盟最大的变数是，随着成员企业数目的增加，协调各方利益变得相当困难。“中永通泰”联盟中，虽然起初大家承诺互不进入对方地域，但最终永乐还是选择进入大中的大本营北京市场，从而引发大中脱离联盟。而永乐随后亦与其他伙伴调整了合作方式，如与河南通利成立合资公司永乐通利、收购广东东泽等。
联盟组合
这种策略是同时与不同对象组成多个联盟，以降低风险，最大限度利用外部资源发展自身。由于弱小企业往往缺乏多种资源，难以一次性地从单个合作伙伴处借用所有资源，即使可能也容易成为强者附庸。所以不如化整为零，将计划合作的业务分拆成多份，在不同领域与不同伙伴合作。这样，就没有一个强势伙伴能控制弱小企业的整条价值链，保持合作中的独立性，就等于保存将来讨价还价的能力。
在国内汽车行业，国有企业基本都与国外巨头合资来获取资源。如上汽就同时与大众和通用合作。这样，当大众不愿意进行技术转让时，上汽就可以打通用牌，反之亦然。当然，跨国巨头们也运用同样的思路来进行博弈，如大众、本田都选择了两个合作伙伴，拉打结合，互为平衡。
有理有利的联盟
对弱小企业而言，最迫切的是生存并发展，所以联盟的运用必须能切实帮助企业开源节流，在渠道、产品开发、品牌推广、资金投入和规模等等方面有所帮助。换言之，由于弱小企业自身的特点，他们在联盟中不得不采用“现金流为王”、“市场份额为王”、“成本为王”等非常现实、相对短视的方法，聚焦在一个问题上：——需要投入多少钱，而在可预见的将来又有多少回报?对于弱小企业，“有利法则”是明智的联盟策略。
有节的联盟
具体而言，就是选择低风险、少投入的联盟，以分阶段联盟的方式投石问路，而不是一拥而上以自己全部的家当赌一把。英国的一家公司Sendo，曾经与微软公司联合研制能通过互联网工作的手机。当时的协议规定，万一Sendo破产，微软将获得免费授权使用其知识产权，这样的倾囊而出的合作方式显然埋下了祸根。2001年8月，由于技术原因手机的投产被迫推迟，微软要求并被允许对所有相关的保密技术进行检测。根据Sendo的说法，微软随后甩掉了Sendo，并用获取的Sendo技术与一家叫HTC的台湾公司合作，在2002年10月推出手机。对弱小企业而言，明智的联盟策略是分步骤、有计划的地层层推进，而不是一蹴而就的地和盘托出，更忌讳不加节制地使用股权制的联盟，也就是以交换或购买股权为基础的联盟。
得先机的联盟
因为实力上的差距，弱小企业常常只能通过打时间差来赢得先机，争得主动，这对弱小企业的生存至关重要。而联盟正可以有效争取先发的优势，尤其在有关行业技术标准的竞争中。当年索尼与JVC争夺录像机行业标准，JVC不但弱小，它的其VHS标准在技术上也稍逊于索尼的Betamax标准。在不利形势下，JVC采用更开放的合作形式向其他生产厂家发放许可证。而索尼却在许可证上犹豫不前，担心生意被别的企业抢走。最终索尼留住了自己的生意，但JVC依靠众多企业的力量拥有了行业标准。
跨行业的联盟
本企业居中，四周分列竞争者、互补者、上游企业与下游企业。这种互补者很值得思考。比如，电脑生产厂商的互补者就是软件企业；汽车行业的互补者包括收费道路、停车场、保险公司、汽车修理等多个行业，他们的共同点是使汽车的使用价值变得更高。其中，欧洲廉价航空公司Ryanair与赫兹租车公司在欧洲的57个机场进行合作，由于省去了第二次登记，乘客可以更快捷地拿到车上路。而信用卡公司参与航空公司的飞行常旅客计划，使乘客累计点数的兑换更为灵活。
弱小企业对于联盟这个事，一味回避不是办法，应该清醒地看到，其成功率不高，并非联盟之过，而是弱小之故。弱小企业如果消除对联盟的顾虑，知其然并知其所以然，就可以用好联盟这个工具，获得更好的发展。