论文部分内容阅读
摘 要：本文是作者读书思考的心得，简要地说明在当前全球金融危机下国内外企业一系列对待员工的错误做法，指出做法的危害，点出其本质就是不面对现实、不负责任。在此基础上借鉴世界上跨国企业CEO的一些做法，指出企业管理者应该负起责任，合理控制人才流失，留住人才让企业顺利走出低谷。
关键词:流失率；全面裁员；防范机制；无边界服务。
当前正处于金融危机严重影响中，我国特别是南方外向型经济实体受到严重冲击。近期屡见报端的农民工提前返乡，国际跨国企业大面积裁员，当危机到来时企业的惯性做法就是裁员增效或者冻结员工的工资。因此我们有必要探讨一下此类做法是否可取，就目前的效果造成人心惶惶，让人看不到未来，使人失去了信心（此时信心比黄金还要贵——温家宝语），致使一批极为优秀的人才流失。
本人在与企业接触时也了解到诸如此类的问题，企业辛辛苦苦地投巨资对员工进行培训，可适得其反，其结果往往是“赔了夫人又折兵”，成了为他人做嫁衣了面对此类困惑作为企业管理者应该怎样看待呢？我这里有一组数据，一般企业流出率为5—10%而服务企业如旅游酒店业实际为23.9%，最高达45%。近年来呈现流失常态化，流失频率加快和人才集体化流失，特别表现高级管理人才流失加剧。如何破解困惑呢?俗话说“他山之石可以攻玉”让我们借鉴一下世界上最伟大的美国GE公司的CEO杰克.韦尔奇、管理大师彼得.德鲁克的思想和做法结合我们的实际情况创出一条兼顾公平和效益的路子来。
企业常见的做法之一是全面裁员或者冻结工资。动辄就裁员10%甚至更多，往往是一刀切，不加区别致使优秀管理人才流失，即使留下的也人人思保，给企业留下极大的隐患。冻结工资则严重影响员工的士气，劳动效率直线下降。以上做法是建立在“有难同当”的思想基础之上，这不是直面现实的态度，而且没有对不同“人员和部门区别对待”这是不公平的，是不负责任的。此类做法只能致使企业人才流失率加剧，极不利于企业未来的可持续发展。
企业常见的做法之二是实行终身制。诸如日本的公司和中国的国有企业，员工和企业之间存在着隐形合同，这一做法使员工和企业牢牢困在一起，看似充满人情味，实则带来的后果是由于流失率几乎为零，结果官僚作风盛行，人浮于事，效率低下，机构臃肿，缺乏创新意识，如死水一潭。人们恰恰忘记了在市场经济中给员工发工资的是满意的客户，而不是公司。随着经济危机的到来公司的发展也有很大的不确定性，市场会无情地击碎这种隐性合同，使员工瞬间陷入失业困窘。采取这种做法的企业走进了一条死胡同，到头来只有死路一条。
还有一些做法如国有企业的管理者只升不降，能上不能下的晋升制度；吃大锅饭，不管企业死活旱涝保收；一些企业为了规避新劳动法，节约成本而大量使用实习生等一系列短视做法，致使企业效率低下，人浮于事，毫无竞争力可言，最终会被市场无情淘汰出局。
面对上述问题，人们不禁要问如何看待企业的用人之道，降低人才的流失呢?合理的流失率有利于企业保持活力，一个企业流失率过高则造成企业极不稳定，将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本，培训成本，并影响到企业工作的连续性，工作质量和其他人员的稳定性）。而终身制不流通则死水一潭，没有活力。因此为了应对金融危机、破解企业难题，让我们探讨一下企业员工合理流失率以及企业科学用人之道。
新员工进入公司后通常有“二三二原则"，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。
了解了上述情况，我们坚持以人为本，全面和谐科学发展，在人力资源的各个环节进行不断地筛选，确保流失率控制在合理范围之内，在企业内外营造出一个自由、创新、人人思进的良好环境，让各类人才得到快速成长。
关于选人上，企业领导人要高度负责地“不拘一格降人才”“举贤不必避亲”
通过各种渠道挖掘人才。先设定科学的岗位标准，比如企业管理者可用4E原则来衡量，有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。在我看来，四个E是与一个P（激情，passion）相联系的。严格按照标准公平、公正、公开地从内、外选拔优秀人才，选人时要有容人之量，用其长，容其短，在这一点三国刘备“三顾茅庐”是现代企业家学习的榜样，在当今一定要有全球眼光，把世界最优秀的人才智力拿来为我所用，确保把最合适的人才放在最合适的岗位上，一定记住先有人后有策。因此在面试时要不落俗套，避免狭义的家族观念、搞裙带关系、进行暗箱操作，让无德无能者占据重要岗位，排斥外姓最优秀人才，这是企业特别做大后的大忌。
关于用人上，海尔的做法值得学习“变赛马为相马”，引进竞争机制，制定相应制度，让全体员工都了解这一游戏规则。公司可以对不同人才通过绩效考核加以区分，谈到区分有人认为残酷无情，我认为恰恰相反，这是对人的最大的负责，让适合的人有一个平台尽快发展；让不适合的人尽快离开去寻找适合的岗位，这叫未雨绸缪，让企业尽快形成核心竞争力，遇到危机时会从容不迫。这远比现在企业全面裁员的做法科学的多。我们知道人从小就进行各类考试这就是绩效考核，通过者升入更高一级学校，由此可见我们人一生都要进行绩效考核加以区分。我们把员工按A、B、C分成三类；A类员工是最优秀人才约占20%；B类员工是中间大头约占70%；C类员工是表现最差的约占10%。区分后我们采取不同的做法，对A类员工要千方百计留住，给予他们相应的奖励制度，如提高工资、配给更多的股票期权、及时进行职务晋升，记住流失A 类员工是罪过，确保把流失率降到最低；B 类员工不断地进行鞭挞激励，士气进步形成危机意识；对C 类员工则必须走人，如果手软就是对 A类员工最大的不公平，是假慈悲，当大难来临时全面裁员或冻结工资让员工陷入失业的悲凉困境，这是极其不负责任地态度。人们往往是“有福同享有难不能同当”。只有这样事先严格区分才能确保用人效益最大化，成本最小化，形成良性循环，能从容地抵御各种意料不到的风险和危机，这才是现代企业家最负责、敢于面对现实的做法。
关于育人上，“员工素质低下不是你的责任，员工得不到进步就是你的责任”（汪中求语），提升和教育下属永远是管理者的责任，只有让员工迅速成长，全面进步，才能使工作业绩全面开花，才能推动企业成为市场上行业的龙头老大，成为数一数二公司，形成规模优势。因此领导者要虚怀如谷，为每位员工制定科学合理的职业生涯规划，让他们看到自己未来的努力方向，放权让他们发展，给他们施展才华的空间，同时包容他们的不足，指导他们及时改进不足。在企业内部设立辅导员制度，让每位管理者不仅是一名实战家，更是一名出色的教练讲师，用本企业最鲜活的案例加以分析，使受训人员的整体分析问题解决问题的能力得以提升。并执行连带责任，如果下属员工没有进步或淘汰很多，则直接管理人应承担相应的责任，必要时给予降级使用。在公司企业文化要形成“没有任何借口”
的行为准则。企业上下齐心协力形成学习型组织，让员工感到自己的进步，同时企业应建立美好愿景，让员工看的未来希望，这些自然就是留住人才的法宝。
后我想说一下沟通问题。尊重他人，给他发言权。这永远是一条经营管理的黄金法则，让每位员工把最好的创意点子拿出来，在公司所有部门加以分享，让创意插上翅膀，无边界的自由流通，体现每位员工的价值，使公司成为创新型组织，在这里我想强调一下无边界概念，就是要求组织上下开发信息流通顺畅，打破小集团利益，让整个组织形成一个整体，形成合力。可就是这样重要黄金法则现实当中我们有很多企业领导人做不到或做的远不够，这些管理者总是以忙为借口无暇与员工交流，其结果高高在上，与基层员工之间形成很大的隔膜，领导者的意图永远不会转化成员工的积极行动，员工也因为受到冷遇，才华无法施展而郁闷离去，致使企业流失率过高造成企业发展混乱。不是夸张地说有些大型国有企业的员工一辈子未曾见过领导人或不知道叫什么名字。在这一点上让我们好好的学一下杰克.韦尔奇、山姆.沃尔顿、希尔顿等国际品牌的CEO的工作，他们总是不辞辛苦地把大部分时间花费在与员工交流上，随时随地空降到世界各地现场进行办公指导业务，让员工觉得他们和老板其实很近，很亲切，甚至无话不说。受到极大激励，投入忘我的工作中。而他们也可以从员工身上发现最新的信息，以便及时做出正确决策。如果我们企业领导如不能及时转变作风，在全球金融危机来临时我们如何与国际大鳄进行同台竞争呢？
总之，只有怀着诚信地原则对待每位员工，才能得到员工真诚的拥护，才能汇拢最优秀的人才，形成企业独特的核心竞争力，本着高度负责态度，保持合理的员工流动率，让企业保持旺盛的活力，让适合的人留下，让不适合的人离开，这是对员工负责；也是对企业负责。愿“寒流”中我们的企业领导者真正地负起责任，建立完善的人才流失及防范机制，把人才流失消灭在萌芽状态，同时也要注重突发性人才流失个案事件的处理，做到标本兼治。让我们企业顺利地度过难关。
参考文献：
[1]汪中求：《细节决定成败》 新华出版社，2003。10.
[2]蒋蓉华：《人力资源管理基础》。清华大学出版社，2007.7.
[3]周三多：《管理学----原理与方法》（第四版）。复旦大学出版社，2007.7.
[4]杰克.韦尔奇：《杰克.韦尔奇自传》（第三版）。中信出版社2003.8.
[5]山姆·沃尔玛：《富甲美国》。上海译文出版社2001.7.
[6]彼得.德鲁克：《卓有成效的管理者》，机械工业出版社2006.5.
关键词:流失率；全面裁员；防范机制；无边界服务。
当前正处于金融危机严重影响中，我国特别是南方外向型经济实体受到严重冲击。近期屡见报端的农民工提前返乡，国际跨国企业大面积裁员，当危机到来时企业的惯性做法就是裁员增效或者冻结员工的工资。因此我们有必要探讨一下此类做法是否可取，就目前的效果造成人心惶惶，让人看不到未来，使人失去了信心（此时信心比黄金还要贵——温家宝语），致使一批极为优秀的人才流失。
本人在与企业接触时也了解到诸如此类的问题，企业辛辛苦苦地投巨资对员工进行培训，可适得其反，其结果往往是“赔了夫人又折兵”，成了为他人做嫁衣了面对此类困惑作为企业管理者应该怎样看待呢？我这里有一组数据，一般企业流出率为5—10%而服务企业如旅游酒店业实际为23.9%，最高达45%。近年来呈现流失常态化，流失频率加快和人才集体化流失，特别表现高级管理人才流失加剧。如何破解困惑呢?俗话说“他山之石可以攻玉”让我们借鉴一下世界上最伟大的美国GE公司的CEO杰克.韦尔奇、管理大师彼得.德鲁克的思想和做法结合我们的实际情况创出一条兼顾公平和效益的路子来。
企业常见的做法之一是全面裁员或者冻结工资。动辄就裁员10%甚至更多，往往是一刀切，不加区别致使优秀管理人才流失，即使留下的也人人思保，给企业留下极大的隐患。冻结工资则严重影响员工的士气，劳动效率直线下降。以上做法是建立在“有难同当”的思想基础之上，这不是直面现实的态度，而且没有对不同“人员和部门区别对待”这是不公平的，是不负责任的。此类做法只能致使企业人才流失率加剧，极不利于企业未来的可持续发展。
企业常见的做法之二是实行终身制。诸如日本的公司和中国的国有企业，员工和企业之间存在着隐形合同，这一做法使员工和企业牢牢困在一起，看似充满人情味，实则带来的后果是由于流失率几乎为零，结果官僚作风盛行，人浮于事，效率低下，机构臃肿，缺乏创新意识，如死水一潭。人们恰恰忘记了在市场经济中给员工发工资的是满意的客户，而不是公司。随着经济危机的到来公司的发展也有很大的不确定性，市场会无情地击碎这种隐性合同，使员工瞬间陷入失业困窘。采取这种做法的企业走进了一条死胡同，到头来只有死路一条。
还有一些做法如国有企业的管理者只升不降，能上不能下的晋升制度；吃大锅饭，不管企业死活旱涝保收；一些企业为了规避新劳动法，节约成本而大量使用实习生等一系列短视做法，致使企业效率低下，人浮于事，毫无竞争力可言，最终会被市场无情淘汰出局。
面对上述问题，人们不禁要问如何看待企业的用人之道，降低人才的流失呢?合理的流失率有利于企业保持活力，一个企业流失率过高则造成企业极不稳定，将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本，培训成本，并影响到企业工作的连续性，工作质量和其他人员的稳定性）。而终身制不流通则死水一潭，没有活力。因此为了应对金融危机、破解企业难题，让我们探讨一下企业员工合理流失率以及企业科学用人之道。
新员工进入公司后通常有“二三二原则"，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。
了解了上述情况，我们坚持以人为本，全面和谐科学发展，在人力资源的各个环节进行不断地筛选，确保流失率控制在合理范围之内，在企业内外营造出一个自由、创新、人人思进的良好环境，让各类人才得到快速成长。
关于选人上，企业领导人要高度负责地“不拘一格降人才”“举贤不必避亲”
通过各种渠道挖掘人才。先设定科学的岗位标准，比如企业管理者可用4E原则来衡量，有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。在我看来，四个E是与一个P（激情，passion）相联系的。严格按照标准公平、公正、公开地从内、外选拔优秀人才，选人时要有容人之量，用其长，容其短，在这一点三国刘备“三顾茅庐”是现代企业家学习的榜样，在当今一定要有全球眼光，把世界最优秀的人才智力拿来为我所用，确保把最合适的人才放在最合适的岗位上，一定记住先有人后有策。因此在面试时要不落俗套，避免狭义的家族观念、搞裙带关系、进行暗箱操作，让无德无能者占据重要岗位，排斥外姓最优秀人才，这是企业特别做大后的大忌。
关于用人上，海尔的做法值得学习“变赛马为相马”，引进竞争机制，制定相应制度，让全体员工都了解这一游戏规则。公司可以对不同人才通过绩效考核加以区分，谈到区分有人认为残酷无情，我认为恰恰相反，这是对人的最大的负责，让适合的人有一个平台尽快发展；让不适合的人尽快离开去寻找适合的岗位，这叫未雨绸缪，让企业尽快形成核心竞争力，遇到危机时会从容不迫。这远比现在企业全面裁员的做法科学的多。我们知道人从小就进行各类考试这就是绩效考核，通过者升入更高一级学校，由此可见我们人一生都要进行绩效考核加以区分。我们把员工按A、B、C分成三类；A类员工是最优秀人才约占20%；B类员工是中间大头约占70%；C类员工是表现最差的约占10%。区分后我们采取不同的做法，对A类员工要千方百计留住，给予他们相应的奖励制度，如提高工资、配给更多的股票期权、及时进行职务晋升，记住流失A 类员工是罪过，确保把流失率降到最低；B 类员工不断地进行鞭挞激励，士气进步形成危机意识；对C 类员工则必须走人，如果手软就是对 A类员工最大的不公平，是假慈悲，当大难来临时全面裁员或冻结工资让员工陷入失业的悲凉困境，这是极其不负责任地态度。人们往往是“有福同享有难不能同当”。只有这样事先严格区分才能确保用人效益最大化，成本最小化，形成良性循环，能从容地抵御各种意料不到的风险和危机，这才是现代企业家最负责、敢于面对现实的做法。
关于育人上，“员工素质低下不是你的责任，员工得不到进步就是你的责任”（汪中求语），提升和教育下属永远是管理者的责任，只有让员工迅速成长，全面进步，才能使工作业绩全面开花，才能推动企业成为市场上行业的龙头老大，成为数一数二公司，形成规模优势。因此领导者要虚怀如谷，为每位员工制定科学合理的职业生涯规划，让他们看到自己未来的努力方向，放权让他们发展，给他们施展才华的空间，同时包容他们的不足，指导他们及时改进不足。在企业内部设立辅导员制度，让每位管理者不仅是一名实战家，更是一名出色的教练讲师，用本企业最鲜活的案例加以分析，使受训人员的整体分析问题解决问题的能力得以提升。并执行连带责任，如果下属员工没有进步或淘汰很多，则直接管理人应承担相应的责任，必要时给予降级使用。在公司企业文化要形成“没有任何借口”
的行为准则。企业上下齐心协力形成学习型组织，让员工感到自己的进步，同时企业应建立美好愿景，让员工看的未来希望，这些自然就是留住人才的法宝。
后我想说一下沟通问题。尊重他人，给他发言权。这永远是一条经营管理的黄金法则，让每位员工把最好的创意点子拿出来，在公司所有部门加以分享，让创意插上翅膀，无边界的自由流通，体现每位员工的价值，使公司成为创新型组织，在这里我想强调一下无边界概念，就是要求组织上下开发信息流通顺畅，打破小集团利益，让整个组织形成一个整体，形成合力。可就是这样重要黄金法则现实当中我们有很多企业领导人做不到或做的远不够，这些管理者总是以忙为借口无暇与员工交流，其结果高高在上，与基层员工之间形成很大的隔膜，领导者的意图永远不会转化成员工的积极行动，员工也因为受到冷遇，才华无法施展而郁闷离去，致使企业流失率过高造成企业发展混乱。不是夸张地说有些大型国有企业的员工一辈子未曾见过领导人或不知道叫什么名字。在这一点上让我们好好的学一下杰克.韦尔奇、山姆.沃尔顿、希尔顿等国际品牌的CEO的工作，他们总是不辞辛苦地把大部分时间花费在与员工交流上，随时随地空降到世界各地现场进行办公指导业务，让员工觉得他们和老板其实很近，很亲切，甚至无话不说。受到极大激励，投入忘我的工作中。而他们也可以从员工身上发现最新的信息，以便及时做出正确决策。如果我们企业领导如不能及时转变作风，在全球金融危机来临时我们如何与国际大鳄进行同台竞争呢？
总之，只有怀着诚信地原则对待每位员工，才能得到员工真诚的拥护，才能汇拢最优秀的人才，形成企业独特的核心竞争力，本着高度负责态度，保持合理的员工流动率，让企业保持旺盛的活力，让适合的人留下，让不适合的人离开，这是对员工负责；也是对企业负责。愿“寒流”中我们的企业领导者真正地负起责任，建立完善的人才流失及防范机制，把人才流失消灭在萌芽状态，同时也要注重突发性人才流失个案事件的处理，做到标本兼治。让我们企业顺利地度过难关。
参考文献：
[1]汪中求：《细节决定成败》 新华出版社，2003。10.
[2]蒋蓉华：《人力资源管理基础》。清华大学出版社，2007.7.
[3]周三多：《管理学----原理与方法》（第四版）。复旦大学出版社，2007.7.
[4]杰克.韦尔奇：《杰克.韦尔奇自传》（第三版）。中信出版社2003.8.
[5]山姆·沃尔玛：《富甲美国》。上海译文出版社2001.7.
[6]彼得.德鲁克：《卓有成效的管理者》，机械工业出版社2006.5.