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[摘 要]我国从20世纪80年代就确立了“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的方针，这充分说明我们党和政府高度重视人才。新的知识经济时代企业竞争中，起决定作用的是知识和人的因素，资金、设备不再是企业发展的决定性因素。文章从“知才、育才、用才与保障措施”这四个方面谈一谈自己的看法。
[关键词]国企 知才 育才 用才 保障
中图分类号：F272.92 文献标志码：A
一、知才是企业发展的关键
（一）人才是新时代企业最重要的资源
对于什么是国有企业的重要资源，可能大家的认识并不完全一致，有的人认为信息是企业重要资源，有的人认为企业的资金、设备物资是重要资源，企业只要有了资金、设备物资就可以进行生产，有人却认为人才才是企业的重要资源……都不错，可到底哪个更重要呢？笔者非常赞同只有人才是企业资源中最为重要的资源，因为，任何重要的信息资源都需要有人才去收集、处理并才产生积极效果，不管什么先进的设备只有掌握在操作设备的技能人才手中，才会给企业带来效益；而再充裕的资金，也只有在善于管理的人才手中，才能产生经济效益。为此，人才在企业所有资源中处于主体性资源，是第一资源。
（二）正确理解“人才”，做到不求完人
何为人才？凡是有能力、有知识、有道德和觉悟并有一技之长，并能胜任特定岗位工作的人，都可视为国有企业中宝贵的人才。文章中我们之所以把人才的含义扩大化，就是为了更适应国有企业发展的特点。企业的生产经营过程是一个复杂的系统，要想出色地做好这些工作就需要有一技之长的工作者，正是他们平凡而特殊的劳动，才使国有企业发展得以稳步前进[1]。
我们强调人才德才兼备，但不能将“才”的标准绝对化，也不能将“德”的标准绝对化，认为这是指各方面都很有才能的人，或者认为只有大学生才是人才。在识才知人的过程中，往往会出现因短废长的现象。人求完人，金求足赤，所以，国有企业人事干部和领导者要“容才”“护才”，不拘一格，不求完人选人才。
（三）要不断发掘潜在的人才
1.加强对引进的高层次人才工作业绩的考核
（1）引进的高层次人才在试用期满前1个月，用人单位要做好对其进行满试用期考核的准备工作，对在试用期内不能胜任本岗位工作的按《劳动合同法》规定解除合同。
（2）对于引进的高层次人才，在劳动合同期内应于每年年末对其进行考核，合格者可继续聘任；对未能较好完成岗位职责的人员应提出指导性意见，合理调整岗位，降薪降级；对重大失职者给予工作警告，或者解除合同[2]。
2.加强信息收集
（1）要求企业所属各单位党政主要负责人每年主持召开一次专业技术人员代表座谈会，听取代表们对本单位及公司人才队伍建设的意见和建议，并将会议所收集的意见和建议形成反馈表于每年年末报企业人力资源部。
（2）企业每年要收集一次对引进人才的各方面情况的反馈和意见建议，对提出的问题进行全面分析和落实整改，促进管理水平的提升。
（3）企业所属各单位要对人才管理各项工作进行分析研究，及时总结调整规划。对用人单位因管理不善、不注重人才合理使用造成人才大量流动的给予通报批评[3]。认真做好分析、总结，每半年汇总梳理一次，将本单位人才流动总体情况、原因分析、意见和建议反馈上报至企业人力资源部。
（4）企业要加大对现有人才政策执行、落实情况的检查与督促，对不执行企业政策而造成人才流动严重的单位给予通报批评，并限期改正。
二、育才是企业发展的基础
（一）抓好实践教育
笔者根据工作多年经验，发现受过高等教育的员工，具有的才能或潜在的才能可能会大一些，但文凭不等于才能，文凭只能证明他受过某一层次、某一领域的教育，并不能证明其必然有这方面的才能，大学生在校学习的理论知识要想变为实际工作能力，需要经历实践过程，而且是要经过长时间才能实现的。只有通过不断的学习—实践—再学习—再实践才能成才。
（二）创新教育培训方式
在新时期，需要企业创新培训载体和方式，例如：拓展面授、行动学习、导师制、体验式训练等培训方式，开拓情境学习、案例学习、拓展训练、外派学习、知识竞赛、培训沙龙、网上学习与掌上学习等多种培训形式，激发职工学习热情，提升培训效果，实现人力资本增值。
基于移动互联时代学习“碎片化、移动化、社群化”的特点，还可以打造企业统一的培训平台和知识共享平台，注重学习资源的整合与分享，加快各类人才的知识更新，提升综合能力。
加强与知名高校和社会培训机构的合作，定制化培养核心骨干人才。做好培训课程资源及配套的教材开发、讲师资源开发。依据职业发展通道和胜任力模型，分层级、分序列建立课程体系，使教育工作不断创新出成效。
（三）抓好继续教育
学历教育只是职工一生中接受教育和从事学习的一个环节、一个部分，它不是人的教育的全部，到企业后，需要不断更新与吸收新知识，才能跟上企业的发展，为此，要加快各类人才的知识更新，提升综合能力，必须抓好继续教育。要以能力开发为导向，本着“缺什么补什么”的原则，分层分类抓好精准式培训，做好人才培训的顶层设计，提升培训工作的系统性、针对性和实效性，切实培植培训好职工的创造力。
（四）实现的措施与保障
1.围绕本企业发展战略和转型升级需要积極培养人才
（1）对（含新兴行业）专业人才的培养，坚持从每年引进的大中专院校毕业生中选拔基础好、专业对口的学生进行短期集中培训，输送到对口的项目进行专业岗位（技能）的实践锻炼。
（2）对经营管理人才实行以自主培养为主，吸收引进社会中、高级人才为辅，不断充实本企业核心业务岗位，保障本企业战略目标的实现。 （3）对一些专业技术岗位人员，由组织针对性地推荐具有相关专业知识的人员进行内部或外部专业岗位技能提升培训。
（4）逐步建立员工职业发展通道，实现多渠道发展。专业技术岗位和技能专家型人才等要从个性化的角度考虑员工的发展，为其在特长爱好方面搭建平台，成长为某方面的技术行家。
2.加强对普通高校应届毕业生的培养
（1）企业所属各单位应根据普通高校毕业生的爱好、特长、专业知识等方面量身设计，而不能一味地用激励理论去培养。
（2）企业各级领导要经常与新员工进行正式或非正式的沟通交流，引导新员工积极主动发现自己的兴趣爱好和适合的发展方向，并朝着专业特长方向发展。
（3）实行一对一或一对二的导师带徒培养，制定导师带徒管理办法，签订书面师徒协议并在协议中明确相关的责任和义务，以及要求达到的专业技术（岗位）技能，加快人才培养和传、帮、带。
（4）每年由企业工会、人力资源部共同举办岗位练兵、技能竞赛等活动，对成绩突出者授予技能（岗位）能手称号并给予一定的奖励。
3.加大人才的外送培训和继续教育力度
（1）在本企业范围内通过选拔和考试，每年选送若干名年龄在26～40岁有较好外语基础的优秀中、初级专业技术人员，送到国内名牌大学深造或学习。
（2）每两年组织一至二批拔尖人才赴国内或国外进行短期培训。对工程技术科技项目带头人和技术骨干，每三年安排一次专题进修。
4.完善和加强各级后备人才的培养
对后备人才，特别是本企业所属单位中层干部、专业技术和高技能人才的培养，采取定人帮带、定向培养的方法。企业所属各单位和企业人力资源部门要有针对性地在企业主要管理、专业技术（技能）和组织能力等建设中对他们进行跟踪培养，并通过理论、专业技术、政策法规学习、企业文化建设和考核，及时把优秀人才推到领导或专业管理岗位。
（1）后备人才的培养方向、目标要明确。应根据本企业发展规划、员工队伍结构调整等进行定向培养，适时进行岗位交流、单位之间交流、安排重要岗位、重要工作任务等，为他们提供发展平台，创造更多锻炼机会。
（2）企业所属各单位要加强对本单位领导班子和部门主任及在岗项目经理后备人才的培养和建设，选配一定数量的，精业务、会管理、担责任的年轻干部到后备人才岗位，实行滚动式培养和发展。
（3）对于专业技术人员的培养，企业所属各单位要制定专业技术人员长远发展规划，要以项目、部门为单位合理统筹储备人才，每年要接受企业引进、录用的大中专院校毕业生，并做好专业技术人员发展通道晋升与培训策划工作，要让专业技术人员看到企业发展的良好前景。
（4）对高技能人才的培养，一定要从实际工作能力出发，对懂技术、设备、结构制作的骨干人才，要实行重点培养，确定与市场接轨的灵活工资机制和奖励制度。企业所属各单位应从招收录用的技校、职高生中选一定比例的人员，做好传、帮、带的后续技能人才培养。
三、用好才是企业发展根本保证
（一）要用其长避其短
在企业里共同完成某一项任务时，这些任务本身往往是由不同性质、特点的各部分组成，并对工作任务的承担者提出了不同要求。这种不同的要求使得人才结构中的各类人才得以各展其才、各尽其长。企业领导者要对工作本身各个组成部分分别提出的特定要求，要根据每个人的特长和能力安排用人，用其长避其短，这样工作团队就能出色完成各项工作任务。
（二）要追求整体功能
从国有企业生产经营角度来看，市场竞争日益激烈，而相对于管理水平的日新月异发展而言，从事生产经营活动个人的能力日益弱小，这就要求众人共同协作。整体功能，不仅仅取决于个人才华的高低，更取决于各类人才们的合作。如果全部是优秀的人才结合，非但不能产生良好的整体效果，可能会使个人的才能得不到发挥。
（三）实现的措施与保障
企业所属各单位领导班子成员要切实转变用人观念，把人才作为企业发展的第一核心资源，避免在人才使用过程中走形式。
（1）要打破论资排辈的陈规，充分发挥实绩考核对人才使用的激励作用。坚持把实绩考核结果作为评价优劣、实施奖惩、升降调整的重要依据，对那些德才兼备、实绩突出、群众公认的人才，要大胆使用，委以重任。
（2）要给人才搭建好的工作和服务平台，创造良好的工作环境，要给人才压担子，担责任。
（3）要量才使用，不要求全责备。企业所属各单位要把引进的人才放在合适的位置上，充分发挥人才的长处。
（4）依据工作业绩给予相应的提升。对于优秀的人才，要适时提拔，要在单位内有意识地让他们在一些重要岗位上轮换或在公司内部进行交流，熟悉企业管理全面情况，积累工作经验，为今后走上更重要岗位做必要准备。
以上是笔者结合多年来的人力资源管理工作实际，谈了“知才、育才、用才与保障措施”四个方面的一些粗浅看法。总之，人才管理不是一个孤立环节，更是一个有自己特定功能目的的系统。可以说：“知才、育才、用才与保障措施”是一环紧扣一环的连贯过程，国有企业中各有关职能部门必须各司其职、紧密配合，创新人才管理，才能适应企业发展需要。这样，国有企业与员工的明天会更美好。
參考文献：
[1]章钦铄.浅谈国有企业的知才育才用才[J].人力资源管理， 2008（12）：85- 86.
[2]罗湘云.国企人力资源管理浅议[J].湖南经济管理干部学院学报，2006（5）.
[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.
[关键词]国企 知才 育才 用才 保障
中图分类号：F272.92 文献标志码：A
一、知才是企业发展的关键
（一）人才是新时代企业最重要的资源
对于什么是国有企业的重要资源，可能大家的认识并不完全一致，有的人认为信息是企业重要资源，有的人认为企业的资金、设备物资是重要资源，企业只要有了资金、设备物资就可以进行生产，有人却认为人才才是企业的重要资源……都不错，可到底哪个更重要呢？笔者非常赞同只有人才是企业资源中最为重要的资源，因为，任何重要的信息资源都需要有人才去收集、处理并才产生积极效果，不管什么先进的设备只有掌握在操作设备的技能人才手中，才会给企业带来效益；而再充裕的资金，也只有在善于管理的人才手中，才能产生经济效益。为此，人才在企业所有资源中处于主体性资源，是第一资源。
（二）正确理解“人才”，做到不求完人
何为人才？凡是有能力、有知识、有道德和觉悟并有一技之长，并能胜任特定岗位工作的人，都可视为国有企业中宝贵的人才。文章中我们之所以把人才的含义扩大化，就是为了更适应国有企业发展的特点。企业的生产经营过程是一个复杂的系统，要想出色地做好这些工作就需要有一技之长的工作者，正是他们平凡而特殊的劳动，才使国有企业发展得以稳步前进[1]。
我们强调人才德才兼备，但不能将“才”的标准绝对化，也不能将“德”的标准绝对化，认为这是指各方面都很有才能的人，或者认为只有大学生才是人才。在识才知人的过程中，往往会出现因短废长的现象。人求完人，金求足赤，所以，国有企业人事干部和领导者要“容才”“护才”，不拘一格，不求完人选人才。
（三）要不断发掘潜在的人才
1.加强对引进的高层次人才工作业绩的考核
（1）引进的高层次人才在试用期满前1个月，用人单位要做好对其进行满试用期考核的准备工作，对在试用期内不能胜任本岗位工作的按《劳动合同法》规定解除合同。
（2）对于引进的高层次人才，在劳动合同期内应于每年年末对其进行考核，合格者可继续聘任；对未能较好完成岗位职责的人员应提出指导性意见，合理调整岗位，降薪降级；对重大失职者给予工作警告，或者解除合同[2]。
2.加强信息收集
（1）要求企业所属各单位党政主要负责人每年主持召开一次专业技术人员代表座谈会，听取代表们对本单位及公司人才队伍建设的意见和建议，并将会议所收集的意见和建议形成反馈表于每年年末报企业人力资源部。
（2）企业每年要收集一次对引进人才的各方面情况的反馈和意见建议，对提出的问题进行全面分析和落实整改，促进管理水平的提升。
（3）企业所属各单位要对人才管理各项工作进行分析研究，及时总结调整规划。对用人单位因管理不善、不注重人才合理使用造成人才大量流动的给予通报批评[3]。认真做好分析、总结，每半年汇总梳理一次，将本单位人才流动总体情况、原因分析、意见和建议反馈上报至企业人力资源部。
（4）企业要加大对现有人才政策执行、落实情况的检查与督促，对不执行企业政策而造成人才流动严重的单位给予通报批评，并限期改正。
二、育才是企业发展的基础
（一）抓好实践教育
笔者根据工作多年经验，发现受过高等教育的员工，具有的才能或潜在的才能可能会大一些，但文凭不等于才能，文凭只能证明他受过某一层次、某一领域的教育，并不能证明其必然有这方面的才能，大学生在校学习的理论知识要想变为实际工作能力，需要经历实践过程，而且是要经过长时间才能实现的。只有通过不断的学习—实践—再学习—再实践才能成才。
（二）创新教育培训方式
在新时期，需要企业创新培训载体和方式，例如：拓展面授、行动学习、导师制、体验式训练等培训方式，开拓情境学习、案例学习、拓展训练、外派学习、知识竞赛、培训沙龙、网上学习与掌上学习等多种培训形式，激发职工学习热情，提升培训效果，实现人力资本增值。
基于移动互联时代学习“碎片化、移动化、社群化”的特点，还可以打造企业统一的培训平台和知识共享平台，注重学习资源的整合与分享，加快各类人才的知识更新，提升综合能力。
加强与知名高校和社会培训机构的合作，定制化培养核心骨干人才。做好培训课程资源及配套的教材开发、讲师资源开发。依据职业发展通道和胜任力模型，分层级、分序列建立课程体系，使教育工作不断创新出成效。
（三）抓好继续教育
学历教育只是职工一生中接受教育和从事学习的一个环节、一个部分，它不是人的教育的全部，到企业后，需要不断更新与吸收新知识，才能跟上企业的发展，为此，要加快各类人才的知识更新，提升综合能力，必须抓好继续教育。要以能力开发为导向，本着“缺什么补什么”的原则，分层分类抓好精准式培训，做好人才培训的顶层设计，提升培训工作的系统性、针对性和实效性，切实培植培训好职工的创造力。
（四）实现的措施与保障
1.围绕本企业发展战略和转型升级需要积極培养人才
（1）对（含新兴行业）专业人才的培养，坚持从每年引进的大中专院校毕业生中选拔基础好、专业对口的学生进行短期集中培训，输送到对口的项目进行专业岗位（技能）的实践锻炼。
（2）对经营管理人才实行以自主培养为主，吸收引进社会中、高级人才为辅，不断充实本企业核心业务岗位，保障本企业战略目标的实现。 （3）对一些专业技术岗位人员，由组织针对性地推荐具有相关专业知识的人员进行内部或外部专业岗位技能提升培训。
（4）逐步建立员工职业发展通道，实现多渠道发展。专业技术岗位和技能专家型人才等要从个性化的角度考虑员工的发展，为其在特长爱好方面搭建平台，成长为某方面的技术行家。
2.加强对普通高校应届毕业生的培养
（1）企业所属各单位应根据普通高校毕业生的爱好、特长、专业知识等方面量身设计，而不能一味地用激励理论去培养。
（2）企业各级领导要经常与新员工进行正式或非正式的沟通交流，引导新员工积极主动发现自己的兴趣爱好和适合的发展方向，并朝着专业特长方向发展。
（3）实行一对一或一对二的导师带徒培养，制定导师带徒管理办法，签订书面师徒协议并在协议中明确相关的责任和义务，以及要求达到的专业技术（岗位）技能，加快人才培养和传、帮、带。
（4）每年由企业工会、人力资源部共同举办岗位练兵、技能竞赛等活动，对成绩突出者授予技能（岗位）能手称号并给予一定的奖励。
3.加大人才的外送培训和继续教育力度
（1）在本企业范围内通过选拔和考试，每年选送若干名年龄在26～40岁有较好外语基础的优秀中、初级专业技术人员，送到国内名牌大学深造或学习。
（2）每两年组织一至二批拔尖人才赴国内或国外进行短期培训。对工程技术科技项目带头人和技术骨干，每三年安排一次专题进修。
4.完善和加强各级后备人才的培养
对后备人才，特别是本企业所属单位中层干部、专业技术和高技能人才的培养，采取定人帮带、定向培养的方法。企业所属各单位和企业人力资源部门要有针对性地在企业主要管理、专业技术（技能）和组织能力等建设中对他们进行跟踪培养，并通过理论、专业技术、政策法规学习、企业文化建设和考核，及时把优秀人才推到领导或专业管理岗位。
（1）后备人才的培养方向、目标要明确。应根据本企业发展规划、员工队伍结构调整等进行定向培养，适时进行岗位交流、单位之间交流、安排重要岗位、重要工作任务等，为他们提供发展平台，创造更多锻炼机会。
（2）企业所属各单位要加强对本单位领导班子和部门主任及在岗项目经理后备人才的培养和建设，选配一定数量的，精业务、会管理、担责任的年轻干部到后备人才岗位，实行滚动式培养和发展。
（3）对于专业技术人员的培养，企业所属各单位要制定专业技术人员长远发展规划，要以项目、部门为单位合理统筹储备人才，每年要接受企业引进、录用的大中专院校毕业生，并做好专业技术人员发展通道晋升与培训策划工作，要让专业技术人员看到企业发展的良好前景。
（4）对高技能人才的培养，一定要从实际工作能力出发，对懂技术、设备、结构制作的骨干人才，要实行重点培养，确定与市场接轨的灵活工资机制和奖励制度。企业所属各单位应从招收录用的技校、职高生中选一定比例的人员，做好传、帮、带的后续技能人才培养。
三、用好才是企业发展根本保证
（一）要用其长避其短
在企业里共同完成某一项任务时，这些任务本身往往是由不同性质、特点的各部分组成，并对工作任务的承担者提出了不同要求。这种不同的要求使得人才结构中的各类人才得以各展其才、各尽其长。企业领导者要对工作本身各个组成部分分别提出的特定要求，要根据每个人的特长和能力安排用人，用其长避其短，这样工作团队就能出色完成各项工作任务。
（二）要追求整体功能
从国有企业生产经营角度来看，市场竞争日益激烈，而相对于管理水平的日新月异发展而言，从事生产经营活动个人的能力日益弱小，这就要求众人共同协作。整体功能，不仅仅取决于个人才华的高低，更取决于各类人才们的合作。如果全部是优秀的人才结合，非但不能产生良好的整体效果，可能会使个人的才能得不到发挥。
（三）实现的措施与保障
企业所属各单位领导班子成员要切实转变用人观念，把人才作为企业发展的第一核心资源，避免在人才使用过程中走形式。
（1）要打破论资排辈的陈规，充分发挥实绩考核对人才使用的激励作用。坚持把实绩考核结果作为评价优劣、实施奖惩、升降调整的重要依据，对那些德才兼备、实绩突出、群众公认的人才，要大胆使用，委以重任。
（2）要给人才搭建好的工作和服务平台，创造良好的工作环境，要给人才压担子，担责任。
（3）要量才使用，不要求全责备。企业所属各单位要把引进的人才放在合适的位置上，充分发挥人才的长处。
（4）依据工作业绩给予相应的提升。对于优秀的人才，要适时提拔，要在单位内有意识地让他们在一些重要岗位上轮换或在公司内部进行交流，熟悉企业管理全面情况，积累工作经验，为今后走上更重要岗位做必要准备。
以上是笔者结合多年来的人力资源管理工作实际，谈了“知才、育才、用才与保障措施”四个方面的一些粗浅看法。总之，人才管理不是一个孤立环节，更是一个有自己特定功能目的的系统。可以说：“知才、育才、用才与保障措施”是一环紧扣一环的连贯过程，国有企业中各有关职能部门必须各司其职、紧密配合，创新人才管理，才能适应企业发展需要。这样，国有企业与员工的明天会更美好。
參考文献：
[1]章钦铄.浅谈国有企业的知才育才用才[J].人力资源管理， 2008（12）：85- 86.
[2]罗湘云.国企人力资源管理浅议[J].湖南经济管理干部学院学报，2006（5）.
[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.