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复出：变亏损点为转折点
2009年11月，联想集团发布了截至2009年9月30日的第二财季业绩，第二财季净利润5308万美元，前两个财季累计实现净利润3707万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。这份业绩答卷让今年2月柳传志出山时“一年内实现扭亏为盈”的诺言提前兑现。在全球金融危机和IT企业普遍亏损的背景下，柳传志此举亦如当年提出民营IT企业“贸—工—技”的发展战略及积极推动联想的股份制改革一样，使联想再一次成为中国民营IT企业的旗帜。
年已65岁，此前专注于投资事业的柳传志是如何扭转乾坤的?一时间几乎所有的财经传媒都把聚光灯转向了柳传志，而他本人却比以往更加淡然。柳传志表示，联想亏损点同时也是联想转折点，从此联想将走向正轨。同时，全球PC市场还没有恢复，联想也还存在不少问题，事情要一步步来做，希望大家对联想不要有太高的期望。以给联想留有足够的发展空间。那么，联想的“正轨”是怎样被找到，“空间”又是如何被拓展的呢?
柳传志上任后，联想整体组织架构的调整T加快了，原来以地理范围为标准的美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)，亚太区、大中华区变成了以业务类型为标准的成熟市场集团和新兴市场集团。剔除了管理中的非市场性因素，柳传志又对联想的品牌做了宏观定位，成立两大产品集团“Think”和“Idea”，Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁FranO’Sullivan领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。
设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革，上述三大变革的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。柳传志认为，联想集团海外客户主要是商用客户与发达国家的成熟市场，而这些领域正是经济危机的重灾区，受到双重打击，亏损由此而来。而扭亏一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额，二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等)，三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。这样才能化掌为拳，将资源聚集于新兴市场与消费类产品，维持成熟市场与商务产品的市场份额。
为了有力地执行新战略，柳传志精心为联想搭建了日常管理业务新的“八人团”，这8+A中，4人来自中国，4人来自海外，4位来自联想，4位来自IBM。意在使海外市场的特点被充分吃透，使联想在中国的成功模式更广更有效地复制到全球，这盘棋分为三步走。首先是陈绍鹏领导的新兴市场，使各新兴国家的战略执行直接汇总到中国。其次在产品层面，让刘军负责IDEA产品集群，意味着联想在终端消费者的成功经验，统一向各新兴市场国家复制。最后让王晓岩任CIO，则让联想在信息化系统上统筹管理，使集团的信息流更有专注性与准确性。
从战略到管理的全方位改制，的确使联想在短时期内明确了方向，提高了执行力，仅仅用半年的时间就完成了决定性的大转折。
成功：始终以创业的精神面对联想
亏损点变成了转折点，但柳传志自己从来不承认自己是个战略家。25年前柳传志创立联想时就没有什么宏观规划，创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志走上创业之路，是因为40岁的他觉得“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”创业的动力只是想知道究竟怎样才能把产品变成现金。工人在中关村买了配件后发现是坏的，但老板不给退。没办法，柳传志在工厂里找了两个工人，每人给了十块钱，站在那个店前面骂了一天。大功告成。这样的经历让柳传志发现研发和市场之间就差了那么一个柜台，于是有了“贸—工—技”战略和完善的售后服务体系，有了遍布全国的分销商和直销点，有了今天的联想。
在逆境中发现机遇，是柳传志创业最大的特色，这次扭亏为盈也是如此。全球金融风暴使联想的业绩受到影响，在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让柳传志出来当董事长，新闻媒体更是给联想上上下下增加了无形的压力。但柳传志在了解了全局后敏锐地发现，联想确实有风险存在，但并不是整体性的危机，一方面亏损的绝对值是有史以来最大的，但相对值不是，不像1996年联想的现金流都快断了(2009年年初联想还有12亿美元的现金)；全球的IT企业普遍亏损，联想相对而言亏得较少正是因为它在中国等新兴市场的基础比较牢靠，亏损中反而蕴含着巨大的机遇，应对这样的机遇就要实施全方位的结构调整。因此柳传志才会非常有信心地说：“对我来说，这次重新担任联想集团的董事局主席并没有那么大压力，绝不象一些人说的‘临危受命’。我觉得最终联想会成为一个伟大的公司。”“为了让联想更安全地实施结构调整……可能对付这种情况(亏损)，我心里更有底一些，更踏实一些，(出任董事局主席)这样对员工、对董事会、对投资人来说，大家心里都会觉得更踏实。”
事实也是如此，柳传志一回来，年轻的联想上上下下又恢复了信心，投资者多了些宽容、管理层的战略层面构想一个接着一个，原来的压力似乎也化为无形了。压力其实是被柳传志独自背了起来，然后又举重若轻地分解掉了，这就是一个企业精神领袖的作用。
特别能承担压力，是柳传志创业精神的第二个特点。从一个研究所的工程师到一个企业的掌舵者，其间有大量的事是个人原先不会做、不愿意做的，但因为对企业有利，他就会坚持做到底，而且会根据实际情况不断抽象、总结出适合企业的管理经验。认准大方向，不断地完善自己，是一个管理者最难得的素质，也是柳传志坚持的原则。多年的实践，慢慢形成了他现在的性格，谨慎、持重、胸怀宽广。他在与人交流时的表情和眼神是如此专注和认真，他自己说话时则无比坦率和真诚，甚至动不动就急，一看那张脸就知道这个人从小到大做人的原则没变过，所有的话都是从他的心里流出来的，因为有了原则而在各样的困难和变化面前始终保持了自己的本色和个性原生态。联想控股大家庭中的杨元庆，郭为、朱立南、陈国栋都受到他这种原则的影响，迅速成长为独当一面的中、高层管理者，成为联想的潜力所在。
说到联想的人才梯队，不得不提起柳传志对团队创业的重视。柳传志认为，事业成功的途径，要么在40岁之前凭借一己之力取得突破，做一个千里马，要么在四十岁之后借助千里马成为事业上的佼佼者，做一名优秀的伯乐，两者具备其一便已经成功了一半，联想的成功是这种理论有力的证明，柳传志作为伯乐的成功在于发现了杨元庆和郭为这两匹千里马。这一点，柳传志非常自信。“搭班子、定战略、带队伍”甚至成了联想管理模式的代名词。新老搭配，中西结合，在柳传志的导演下，联想正上演一出征战国际市场全新大戏。
柳传志就是这样一个人，带着创富的勇气与智慧，始终奔走在中国IT产业的最前端。
2009年11月，联想集团发布了截至2009年9月30日的第二财季业绩，第二财季净利润5308万美元，前两个财季累计实现净利润3707万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。这份业绩答卷让今年2月柳传志出山时“一年内实现扭亏为盈”的诺言提前兑现。在全球金融危机和IT企业普遍亏损的背景下，柳传志此举亦如当年提出民营IT企业“贸—工—技”的发展战略及积极推动联想的股份制改革一样，使联想再一次成为中国民营IT企业的旗帜。
年已65岁，此前专注于投资事业的柳传志是如何扭转乾坤的?一时间几乎所有的财经传媒都把聚光灯转向了柳传志，而他本人却比以往更加淡然。柳传志表示，联想亏损点同时也是联想转折点，从此联想将走向正轨。同时，全球PC市场还没有恢复，联想也还存在不少问题，事情要一步步来做，希望大家对联想不要有太高的期望。以给联想留有足够的发展空间。那么，联想的“正轨”是怎样被找到，“空间”又是如何被拓展的呢?
柳传志上任后，联想整体组织架构的调整T加快了，原来以地理范围为标准的美洲区、EMEA(包括欧洲、中东和非洲)，亚太区、大中华区变成了以业务类型为标准的成熟市场集团和新兴市场集团。剔除了管理中的非市场性因素，柳传志又对联想的品牌做了宏观定位，成立两大产品集团“Think”和“Idea”，Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由负责产品集团的高级副总裁FranO’Sullivan领导。Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军来领导。
设立两大区，成立两大产品集团，进行相应的人事变革，上述三大变革的目的是强化消费类业务与新兴市场在联想全球业务架构中的重要性。柳传志认为，联想集团海外客户主要是商用客户与发达国家的成熟市场，而这些领域正是经济危机的重灾区，受到双重打击，亏损由此而来。而扭亏一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额，二是开拓新兴国家的市场(印度、巴西、俄罗斯等)，三是在海外开发商用客户之外的消费类客户。这样才能化掌为拳，将资源聚集于新兴市场与消费类产品，维持成熟市场与商务产品的市场份额。
为了有力地执行新战略，柳传志精心为联想搭建了日常管理业务新的“八人团”，这8+A中，4人来自中国，4人来自海外，4位来自联想，4位来自IBM。意在使海外市场的特点被充分吃透，使联想在中国的成功模式更广更有效地复制到全球，这盘棋分为三步走。首先是陈绍鹏领导的新兴市场，使各新兴国家的战略执行直接汇总到中国。其次在产品层面，让刘军负责IDEA产品集群，意味着联想在终端消费者的成功经验，统一向各新兴市场国家复制。最后让王晓岩任CIO，则让联想在信息化系统上统筹管理，使集团的信息流更有专注性与准确性。
从战略到管理的全方位改制，的确使联想在短时期内明确了方向，提高了执行力，仅仅用半年的时间就完成了决定性的大转折。
成功：始终以创业的精神面对联想
亏损点变成了转折点，但柳传志自己从来不承认自己是个战略家。25年前柳传志创立联想时就没有什么宏观规划，创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志走上创业之路，是因为40岁的他觉得“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”创业的动力只是想知道究竟怎样才能把产品变成现金。工人在中关村买了配件后发现是坏的，但老板不给退。没办法，柳传志在工厂里找了两个工人，每人给了十块钱，站在那个店前面骂了一天。大功告成。这样的经历让柳传志发现研发和市场之间就差了那么一个柜台，于是有了“贸—工—技”战略和完善的售后服务体系，有了遍布全国的分销商和直销点，有了今天的联想。
在逆境中发现机遇，是柳传志创业最大的特色，这次扭亏为盈也是如此。全球金融风暴使联想的业绩受到影响，在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让柳传志出来当董事长，新闻媒体更是给联想上上下下增加了无形的压力。但柳传志在了解了全局后敏锐地发现，联想确实有风险存在，但并不是整体性的危机，一方面亏损的绝对值是有史以来最大的，但相对值不是，不像1996年联想的现金流都快断了(2009年年初联想还有12亿美元的现金)；全球的IT企业普遍亏损，联想相对而言亏得较少正是因为它在中国等新兴市场的基础比较牢靠，亏损中反而蕴含着巨大的机遇，应对这样的机遇就要实施全方位的结构调整。因此柳传志才会非常有信心地说：“对我来说，这次重新担任联想集团的董事局主席并没有那么大压力，绝不象一些人说的‘临危受命’。我觉得最终联想会成为一个伟大的公司。”“为了让联想更安全地实施结构调整……可能对付这种情况(亏损)，我心里更有底一些，更踏实一些，(出任董事局主席)这样对员工、对董事会、对投资人来说，大家心里都会觉得更踏实。”
事实也是如此，柳传志一回来，年轻的联想上上下下又恢复了信心，投资者多了些宽容、管理层的战略层面构想一个接着一个，原来的压力似乎也化为无形了。压力其实是被柳传志独自背了起来，然后又举重若轻地分解掉了，这就是一个企业精神领袖的作用。
特别能承担压力，是柳传志创业精神的第二个特点。从一个研究所的工程师到一个企业的掌舵者，其间有大量的事是个人原先不会做、不愿意做的，但因为对企业有利，他就会坚持做到底，而且会根据实际情况不断抽象、总结出适合企业的管理经验。认准大方向，不断地完善自己，是一个管理者最难得的素质，也是柳传志坚持的原则。多年的实践，慢慢形成了他现在的性格，谨慎、持重、胸怀宽广。他在与人交流时的表情和眼神是如此专注和认真，他自己说话时则无比坦率和真诚，甚至动不动就急，一看那张脸就知道这个人从小到大做人的原则没变过，所有的话都是从他的心里流出来的，因为有了原则而在各样的困难和变化面前始终保持了自己的本色和个性原生态。联想控股大家庭中的杨元庆，郭为、朱立南、陈国栋都受到他这种原则的影响，迅速成长为独当一面的中、高层管理者，成为联想的潜力所在。
说到联想的人才梯队，不得不提起柳传志对团队创业的重视。柳传志认为，事业成功的途径，要么在40岁之前凭借一己之力取得突破，做一个千里马，要么在四十岁之后借助千里马成为事业上的佼佼者，做一名优秀的伯乐，两者具备其一便已经成功了一半，联想的成功是这种理论有力的证明，柳传志作为伯乐的成功在于发现了杨元庆和郭为这两匹千里马。这一点，柳传志非常自信。“搭班子、定战略、带队伍”甚至成了联想管理模式的代名词。新老搭配，中西结合，在柳传志的导演下，联想正上演一出征战国际市场全新大戏。
柳传志就是这样一个人，带着创富的勇气与智慧，始终奔走在中国IT产业的最前端。