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一个厂家眼里的非重点市场,一个在当地不被厂家看好的新产品,在经销商的手上却大放异彩……
创智贸易有限公司成立不到两年,以经销食品为主要业务。在公司成立的第二年,他们就幸运地拿到了全国知名品牌福临门食用油在N市的经销权。但是,由于N市地处内地,当地消费的食用油80%是低毛利的大豆油,高端产品调和油又基本上被全国第一品牌“金龙鱼”所垄断。所以,一年下来,公司账面上基本无利润。
这时福临门公司推出了“天然谷物调和油”,由于N市是非重点市场,不属于公司的推广区域——在福临门公司看来,N市不适合卖天然谷物调和油。但是,创智贸易有限公司的总经理陆明却认为,这是一个提升产品利润和进行市场突破的机会,于是主动引进这个新品,开始针对当地市场制订推广方案。
价格再定位
当时福临门公司制定的价格体系是,福临门同规格的产品要比金龙鱼调和油低。但陆明认为:“既然我们的天然谷物调和油在口味和营养上比金龙鱼更胜一筹,包装也更新颖,那产品零售价应该比它高,只有这样才有超越它的可能,不然就只能跟随。”
由于N市的现代渠道不发达,全国性大卖场在价格上对天然谷物调和油不能形成冲击,因此能够制定独立的价格体系。基于这个考虑,陆明制定了不同于福临门公司的价格体系:福临门公司原定的产品价格比金龙鱼低2元/箱,可陆明供给当地超市的产品价格却比金龙鱼高4元/箱,零售价甚至比金龙鱼高6元/箱。
按照这个价格体系,福临门天然谷物调和油从经销价到零售价要比金龙鱼高8元/箱,因此留给中间环节的利润很高。虽然高利润可以让渠道的各个环节更愿意销售,但问题的关键是产品要动销,如果产品销售太慢,毛利再高也只是“纸上富贵”。陆明当然知道这一点,接下来他开始考虑如何让渠道接受新品和他所制定的价格体系。
占据制高点
天然谷物调和油是新产品,价格制定得比金龙鱼还高,而且除央视外没有地方媒体支持,所以上市之初,新产品不宜进批发市场。因为,批发市场重视的是产品的周转速度,其次才是利润,如果新品进了批发市场,价格体系很快就会被冲垮。基于这种考虑,陆明决定先抢占制高点,进入当地最好的几家超市,并在产品陈列上下足功夫。
当陆明把产品的价格报给超市时,店长很不理解,对他说:“你的价格我不能接受,除非比金龙鱼低,不然我不会接受你的产品。”陆明在制定价格体系时就考虑到了这一点,对店长说:“价格是高了一点,不过我们的产品确实要比它好。另外,进场后我会给你们店投入3000元陈列费,还会配合陈列进行相应的促销活动,因此销量的问题你不用担心。”对于N市的超市来说,很少有一次性投入这么多陈列费的商家,看在费用的份上,店长同意了进场。
产品进场后,陆明为产品选择了最佳陈列位置,并对陈列进行了精心包装,同时还与超市把陈列合同签到了春节。这不仅在陈列位置上先超越了对手,而且不给对手留任何“反扑”的机会。
在N市,小包装食用油的零售销量并不是很大,主要的销量来自企事业单位的节日福利发放。内地的企事业员工一般希望单位发些平时自己合不得买、档次高一点的产品。从消费者的角度来看,通常把高价等同于高品质。所以,陆明要做的就是让消费者知道并接受天然谷物调和油的价格,但是,他还必须考虑平时的零售量。
为了能在零售上超越对手,陆明拿出一部分利润,购买消费者喜欢的促销品对产品进行促销,并在周末派促销员进行产品促销和推广。经过一个多月的推广,在产品进场的5个售点,天然谷物调和油的销量开始接近金龙鱼。
有选择地铺货
5个售点盘活后,陆明对产品和新制定的价格体系更有信心了,他开始考虑在N市市区进行铺货。N市是一个只有40万人口的地级市,在市区5个最大的超市推广一个月后,其他的售点对天然谷物调和油这一产品和价格已经开始接受。
为了加快铺货进度,同时营造良好的产品氛围,陆明针对不同客户制定了不同的进货奖励和终端陈列政策,并与所有进货的销售点签订退换货服务协议。与其他公司不同的是,他们不是全面铺货,而是有选择地铺货,并对所铺的每一家门店都进行了布置,就像是福临门的专卖店。这样做也是有原因的:在N市,新品一般都是赊销,而陆明公司在资金方面比较紧张,大面积铺货不仅占用大量的资金,而且一旦产品销售不畅,将会给公司带来巨大的损失。而最主要的原因是:陆明想改变赊销的方式,做现款交易。
有选择地铺货不但保证了门店的销量,而且利润比卖金龙鱼还高,进货又有奖励、无风险,所以铺货的门店都做到了现款。这对陆明有两大好处,既解决了资金周转问题,又让销售点更愿意卖福临门的天然谷物调和油,因为销售点是现款进的货,毛利又高,达到一定销量还有奖励。
铺完市区,陆明开始在郊区和乡镇有选择地铺货,并把每个铺货的售点都包装成天然谷物调和油的专卖店。在郊区,天然谷物调和油的接受程度很低,第一品牌金龙鱼也很少有铺货。从表面上看,是购买力的问题,其实经过市场调查后发现,购买力根本不是问题,关键是消费习惯的问题:在郊区和乡镇,消费者以猪油为主要食用油,而猪油的价格是天然谷物调和油的1.5倍。
集中资源造氛围
铺货的问题解决了,接下来就是售点的动销。在N市,小包装食用油的市场容量大约20万箱,调和油占20%,也就是4万箱,金龙鱼占80%的市场份额。如果调和油的市场容量不能快速扩大,就算与金龙鱼打个平手,也就是1.6万箱,这种销量是不可能让厂家增加投入的,对经销商的利润贡献也有限。
凑巧,当时雀巢公司在推广它的“营养谷物早餐”,在电视上投放了大量广告,N市也在广告覆盖区,而福临门天然谷物调和油的广告8月下旬也开始在央视高密度播放。这让一部分消费者开始接受“谷物”的概念,并认识到“谷物”的营养价值,而“天然”的谷物调和油,让消费者更加认可它的营养和品质,加上售价比金龙鱼贵,很自然地让消费者接受了它的高端定位,消费者开始尝试购买。
这让陆明取得了初步胜利,但是如何做大市场容量变成了新的挑战。陆明是个文笔很好、平时喜欢写写文章的人,因此在当地的报社小有名气,这一点对产品推广起了很大作用。在陆明的建议下,厂家同意在报纸上投入一点推广费用,刚好报社也想针对“毒油”事件搞一个科普专栏引导食用油消费。就这样,陆明针对N市的消费现状,结合食用油方面的科学知识和天然谷物调和油的特点,写了一系列食用油科普小文章,并在文章下方配上“天然的,营养的,福临门谷物调和油”的广告语。 由于报社本身有需要,因此只收了小广告的费用,陆明决定把软文省下来的费用全用于小广告。由于“毒油”事件在社会上引起了很大反响,因此食用油的科普文章受到消费者的关注,天然谷物调和油深入消费者心里。消费者开始盘算猪油和调和油的性价比,开始关注营养和卫生,这让调和油的销量得到了一定提升。
找到市场突破口
在N市,办喜事有送回礼的习惯,而福临门比较喜庆,天然谷物调和油又是比较有档次的产品,价格还不贵,应该比较适合做回礼。于是,陆明对此进行了深入调查。
在N市市区办喜事一般都在饭店,而且通常还要预定。针对这种情况,陆明制订了一套推广方案:由饭店提供信息,自己公司派业务人员进行洽谈,如果成功,按销售额的3%给饭店提成。这个方案受到了饭店普遍欢迎,因为一个电话就可能带来上百元收入,而大的饭店一个月要接十几场宴席。随后,陆明决定把报纸的广告语改为“办喜事,回礼就送福临门”,并刊登了热线电话。这次推广,带来了很大的销量。
市里攻下来后,陆明开始进攻郊区和乡镇。在这些地区,喜事一般是在家里请厨师来办,宴席和回礼多是由厨师全盘负责。陆明组织人收集了各乡镇厨师的信息,然后向他们推广产品,后来很多厨师都变成了陆明的批发商,不但在回礼上推广天然谷物调和油,而且还兼零售。就这样,陆明在N市引导了一场流行潮:办喜事就送福临门。
这个流行潮一直持续到现在,而且发展势头愈来愈旺。“回礼”使很多消费者开始接受和使用天然谷物调和油,并形成了消费潮流。到当年下半年,天然谷物调和油在N市销售了1.5万箱,第二年上半年就销售了4万箱,已经超过了第一品牌金龙鱼。顺理成章,N市被福临门公司划为天然谷物调和油的重点市场。
案例经验
陆明所在的是一个不被厂商看好的市场,或者说这个新品在当地并不被看好,可是通过他的努力却做成功了。从这个案例中,我们不难总结出他成功的经验:
1.经销商接到新品后,应该先考虑新品“新”在哪里?消费者能否接受这个“新”?渠道在新品上能得到什么利益?如果回答不了这些问题,就要结合当地市场的特点对新品进行二次定位,也就是重新规划新品。因为中国市场太大,而每一个地区的市场都不同,真正了解当地市场的是经销商,所以不能完全照搬公司的推广方案,而要考虑方案的可行性和有效性。很多新品推广失败,就是因为只用一套方案做全国,忽视了市场的差异性。
2.经销商接到新品后,先不要盲目铺货,而应该先选点试销。这样不但能降低风险,还能积累推广经验。选好售点后,要集中资源进行投入,以寻求点上的突破,这样就能让消费者对价格和产品有一个感性的认识。接下来再铺货,售点接受的程度就会提高很多。
3.在渠道选择上,如果不是低端产品,最好先不要进批发市场,因为批发市场是价格“杀手”,对产品铺货会带来很大的负面影响,所以应先对售点直接供货。如果能跟终端客户签订退换货协议,对铺货更有利,但最好做现款,因为只有自己拿钱进来的货,售点才会想办法尽快销售掉。另外,第一次铺货最好不要全面铺开,除非是厂家统一的推广方案。有选择地铺货会让终端更愿意推荐,因为他们会认为自己受到了重视,如果再能有高于竞争对手的利润就更好。终端的推荐,对产品销售起到至关重要的作用,就相当于在每个售点都有了一个新产品的促销员。
4.在铺货时,要为新品设定标准的“话术”,要简单,一句话就能表达。让业务员、售点的营业员、公司的促销人员重视口头传播的作用。
5.要善于做市场调查,寻找市场的突破口,这是引爆市场的关键。在找到市场的突破口后,集中资源进行投入。
(编辑:张旭ZX_cmmo@sina.com)
创智贸易有限公司成立不到两年,以经销食品为主要业务。在公司成立的第二年,他们就幸运地拿到了全国知名品牌福临门食用油在N市的经销权。但是,由于N市地处内地,当地消费的食用油80%是低毛利的大豆油,高端产品调和油又基本上被全国第一品牌“金龙鱼”所垄断。所以,一年下来,公司账面上基本无利润。
这时福临门公司推出了“天然谷物调和油”,由于N市是非重点市场,不属于公司的推广区域——在福临门公司看来,N市不适合卖天然谷物调和油。但是,创智贸易有限公司的总经理陆明却认为,这是一个提升产品利润和进行市场突破的机会,于是主动引进这个新品,开始针对当地市场制订推广方案。
价格再定位
当时福临门公司制定的价格体系是,福临门同规格的产品要比金龙鱼调和油低。但陆明认为:“既然我们的天然谷物调和油在口味和营养上比金龙鱼更胜一筹,包装也更新颖,那产品零售价应该比它高,只有这样才有超越它的可能,不然就只能跟随。”
由于N市的现代渠道不发达,全国性大卖场在价格上对天然谷物调和油不能形成冲击,因此能够制定独立的价格体系。基于这个考虑,陆明制定了不同于福临门公司的价格体系:福临门公司原定的产品价格比金龙鱼低2元/箱,可陆明供给当地超市的产品价格却比金龙鱼高4元/箱,零售价甚至比金龙鱼高6元/箱。
按照这个价格体系,福临门天然谷物调和油从经销价到零售价要比金龙鱼高8元/箱,因此留给中间环节的利润很高。虽然高利润可以让渠道的各个环节更愿意销售,但问题的关键是产品要动销,如果产品销售太慢,毛利再高也只是“纸上富贵”。陆明当然知道这一点,接下来他开始考虑如何让渠道接受新品和他所制定的价格体系。
占据制高点
天然谷物调和油是新产品,价格制定得比金龙鱼还高,而且除央视外没有地方媒体支持,所以上市之初,新产品不宜进批发市场。因为,批发市场重视的是产品的周转速度,其次才是利润,如果新品进了批发市场,价格体系很快就会被冲垮。基于这种考虑,陆明决定先抢占制高点,进入当地最好的几家超市,并在产品陈列上下足功夫。
当陆明把产品的价格报给超市时,店长很不理解,对他说:“你的价格我不能接受,除非比金龙鱼低,不然我不会接受你的产品。”陆明在制定价格体系时就考虑到了这一点,对店长说:“价格是高了一点,不过我们的产品确实要比它好。另外,进场后我会给你们店投入3000元陈列费,还会配合陈列进行相应的促销活动,因此销量的问题你不用担心。”对于N市的超市来说,很少有一次性投入这么多陈列费的商家,看在费用的份上,店长同意了进场。
产品进场后,陆明为产品选择了最佳陈列位置,并对陈列进行了精心包装,同时还与超市把陈列合同签到了春节。这不仅在陈列位置上先超越了对手,而且不给对手留任何“反扑”的机会。
在N市,小包装食用油的零售销量并不是很大,主要的销量来自企事业单位的节日福利发放。内地的企事业员工一般希望单位发些平时自己合不得买、档次高一点的产品。从消费者的角度来看,通常把高价等同于高品质。所以,陆明要做的就是让消费者知道并接受天然谷物调和油的价格,但是,他还必须考虑平时的零售量。
为了能在零售上超越对手,陆明拿出一部分利润,购买消费者喜欢的促销品对产品进行促销,并在周末派促销员进行产品促销和推广。经过一个多月的推广,在产品进场的5个售点,天然谷物调和油的销量开始接近金龙鱼。
有选择地铺货
5个售点盘活后,陆明对产品和新制定的价格体系更有信心了,他开始考虑在N市市区进行铺货。N市是一个只有40万人口的地级市,在市区5个最大的超市推广一个月后,其他的售点对天然谷物调和油这一产品和价格已经开始接受。
为了加快铺货进度,同时营造良好的产品氛围,陆明针对不同客户制定了不同的进货奖励和终端陈列政策,并与所有进货的销售点签订退换货服务协议。与其他公司不同的是,他们不是全面铺货,而是有选择地铺货,并对所铺的每一家门店都进行了布置,就像是福临门的专卖店。这样做也是有原因的:在N市,新品一般都是赊销,而陆明公司在资金方面比较紧张,大面积铺货不仅占用大量的资金,而且一旦产品销售不畅,将会给公司带来巨大的损失。而最主要的原因是:陆明想改变赊销的方式,做现款交易。
有选择地铺货不但保证了门店的销量,而且利润比卖金龙鱼还高,进货又有奖励、无风险,所以铺货的门店都做到了现款。这对陆明有两大好处,既解决了资金周转问题,又让销售点更愿意卖福临门的天然谷物调和油,因为销售点是现款进的货,毛利又高,达到一定销量还有奖励。
铺完市区,陆明开始在郊区和乡镇有选择地铺货,并把每个铺货的售点都包装成天然谷物调和油的专卖店。在郊区,天然谷物调和油的接受程度很低,第一品牌金龙鱼也很少有铺货。从表面上看,是购买力的问题,其实经过市场调查后发现,购买力根本不是问题,关键是消费习惯的问题:在郊区和乡镇,消费者以猪油为主要食用油,而猪油的价格是天然谷物调和油的1.5倍。
集中资源造氛围
铺货的问题解决了,接下来就是售点的动销。在N市,小包装食用油的市场容量大约20万箱,调和油占20%,也就是4万箱,金龙鱼占80%的市场份额。如果调和油的市场容量不能快速扩大,就算与金龙鱼打个平手,也就是1.6万箱,这种销量是不可能让厂家增加投入的,对经销商的利润贡献也有限。
凑巧,当时雀巢公司在推广它的“营养谷物早餐”,在电视上投放了大量广告,N市也在广告覆盖区,而福临门天然谷物调和油的广告8月下旬也开始在央视高密度播放。这让一部分消费者开始接受“谷物”的概念,并认识到“谷物”的营养价值,而“天然”的谷物调和油,让消费者更加认可它的营养和品质,加上售价比金龙鱼贵,很自然地让消费者接受了它的高端定位,消费者开始尝试购买。
这让陆明取得了初步胜利,但是如何做大市场容量变成了新的挑战。陆明是个文笔很好、平时喜欢写写文章的人,因此在当地的报社小有名气,这一点对产品推广起了很大作用。在陆明的建议下,厂家同意在报纸上投入一点推广费用,刚好报社也想针对“毒油”事件搞一个科普专栏引导食用油消费。就这样,陆明针对N市的消费现状,结合食用油方面的科学知识和天然谷物调和油的特点,写了一系列食用油科普小文章,并在文章下方配上“天然的,营养的,福临门谷物调和油”的广告语。 由于报社本身有需要,因此只收了小广告的费用,陆明决定把软文省下来的费用全用于小广告。由于“毒油”事件在社会上引起了很大反响,因此食用油的科普文章受到消费者的关注,天然谷物调和油深入消费者心里。消费者开始盘算猪油和调和油的性价比,开始关注营养和卫生,这让调和油的销量得到了一定提升。
找到市场突破口
在N市,办喜事有送回礼的习惯,而福临门比较喜庆,天然谷物调和油又是比较有档次的产品,价格还不贵,应该比较适合做回礼。于是,陆明对此进行了深入调查。
在N市市区办喜事一般都在饭店,而且通常还要预定。针对这种情况,陆明制订了一套推广方案:由饭店提供信息,自己公司派业务人员进行洽谈,如果成功,按销售额的3%给饭店提成。这个方案受到了饭店普遍欢迎,因为一个电话就可能带来上百元收入,而大的饭店一个月要接十几场宴席。随后,陆明决定把报纸的广告语改为“办喜事,回礼就送福临门”,并刊登了热线电话。这次推广,带来了很大的销量。
市里攻下来后,陆明开始进攻郊区和乡镇。在这些地区,喜事一般是在家里请厨师来办,宴席和回礼多是由厨师全盘负责。陆明组织人收集了各乡镇厨师的信息,然后向他们推广产品,后来很多厨师都变成了陆明的批发商,不但在回礼上推广天然谷物调和油,而且还兼零售。就这样,陆明在N市引导了一场流行潮:办喜事就送福临门。
这个流行潮一直持续到现在,而且发展势头愈来愈旺。“回礼”使很多消费者开始接受和使用天然谷物调和油,并形成了消费潮流。到当年下半年,天然谷物调和油在N市销售了1.5万箱,第二年上半年就销售了4万箱,已经超过了第一品牌金龙鱼。顺理成章,N市被福临门公司划为天然谷物调和油的重点市场。
案例经验
陆明所在的是一个不被厂商看好的市场,或者说这个新品在当地并不被看好,可是通过他的努力却做成功了。从这个案例中,我们不难总结出他成功的经验:
1.经销商接到新品后,应该先考虑新品“新”在哪里?消费者能否接受这个“新”?渠道在新品上能得到什么利益?如果回答不了这些问题,就要结合当地市场的特点对新品进行二次定位,也就是重新规划新品。因为中国市场太大,而每一个地区的市场都不同,真正了解当地市场的是经销商,所以不能完全照搬公司的推广方案,而要考虑方案的可行性和有效性。很多新品推广失败,就是因为只用一套方案做全国,忽视了市场的差异性。
2.经销商接到新品后,先不要盲目铺货,而应该先选点试销。这样不但能降低风险,还能积累推广经验。选好售点后,要集中资源进行投入,以寻求点上的突破,这样就能让消费者对价格和产品有一个感性的认识。接下来再铺货,售点接受的程度就会提高很多。
3.在渠道选择上,如果不是低端产品,最好先不要进批发市场,因为批发市场是价格“杀手”,对产品铺货会带来很大的负面影响,所以应先对售点直接供货。如果能跟终端客户签订退换货协议,对铺货更有利,但最好做现款,因为只有自己拿钱进来的货,售点才会想办法尽快销售掉。另外,第一次铺货最好不要全面铺开,除非是厂家统一的推广方案。有选择地铺货会让终端更愿意推荐,因为他们会认为自己受到了重视,如果再能有高于竞争对手的利润就更好。终端的推荐,对产品销售起到至关重要的作用,就相当于在每个售点都有了一个新产品的促销员。
4.在铺货时,要为新品设定标准的“话术”,要简单,一句话就能表达。让业务员、售点的营业员、公司的促销人员重视口头传播的作用。
5.要善于做市场调查,寻找市场的突破口,这是引爆市场的关键。在找到市场的突破口后,集中资源进行投入。
(编辑:张旭ZX_cmmo@sina.com)