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假设你所追随的领导者与你的观点不同，你怎样带领其他人呢?如果你的领导不能在某些事情上与你们有共同的价值观、愿景和激情，相信这种挫折感会让你难以用语言来形容。
我们的直觉或许会对我们说放弃、走人、逃之夭夭。但问题是，我们能逃到哪里呢?即便是个好领导我们也不可能对他所做的每一件事都同意，更何况我们还要同许多人打交道：直接上司、同事、客户、朋友以及家人……我们总会有与别人意见相左的时候，逃避并不是一个好办法。当然，比较极端的情况下逃避也是一个可推荐的选择。
埃瑞克·比兹埃利(Eric Piziali)的案例值得借鉴。埃瑞克是日立数据系统公司的高级财务分析师，他告诉我们当他与领导意见相左时，他是如何在徘徊不定中发挥他的领导作用的：“在我职业的早期，另找一份工作好像是更切合实际的可能方案。然而，当我在同一个工作环境中反思这十年的经历时，我意识到这其实也是拓展自己技能的机会，有助于克服未来遭遇到的大量困难。特别地，这是一个难得的机会让你展示你的领导力，同时学会如何与观点不同的人共事。当你与一些人关系不融洽时，别人是能够看出来的，同样，当你能够解决这些问题的时候，别人也有目共睹。换而言之，你作为可以信任的人和具有领导能力的人正在崭露头角。”
无论何时，一旦你与某人发生了激烈的冲突，你就要扪心自问：“我要从中学到什么?这个人或者这个情况能教会我什么?”你或许因此能发现自身的能力不足或者搞清楚什么对你来说才是最重要的，甚至是生死攸关的。最重要的是，你有了更清晰的自我认知度——自我认知度的提高预示着在领导方面将获得成功。
你能改变的只有你自己
更多地了解我们自己是弥补差异的第一步，更多地了解别人是第二步。看看LSI Logic的市场分析员艾琳·马休(Elaine Mathews)是如何认识到这一点的：
“两年前我就有了现在的这位老板，她最初根本不认可我的工作，这让我很困惑，因为在高级管理层眼中我一直被看做是一个明星员工，我曾因此而备受鼓舞，但她显然对我的情况不了解。于是，我决定和她谈谈，顺便也搞清楚什么才是她认为的‘干得好’的标准。我们一起做项目，每周讨论，按季度总结回顾。我比较习惯使用正式的职业化的沟通方式，但我注意到她喜欢用一种随意的、像老朋友之间谈话那样的方式，于是我调整了我的讲话方式来适应她的习惯。
通过共同完成项目，她知道我不但是一个追求高质量工作的人，而且还是一个值得信赖的人。我向她表明我非常想进入战略计划部门，于是她协调安排我到那个部门里做一个特别的项目——那个项目进展得很好。当我得知我的第一次考评是非常积极，而第二次几乎是优秀的时候，我如释重负。”
艾琳通过与她的经理的磨合，懂得了自己可以学会适应。她学会了通过改变自己的沟通方式，最终改变了经理对她的看法。
不同的观点并不意味着非此即彼。你是无法控制他人的，唯一可以控制的只有你自己，甚至有时连这个也令人质疑!
我们有责任伸出援助之手、理解他人，进而创建行之有效的沟通渠道，比如让我们的上司明白怎样帮助我们取得成功。理解他人的工作风格，洞悉他们面临的挑战也对建立高效的合作伙伴关系很有裨益。即使在最好的伙伴关系中，不同见解和冲突也会出现。当冲突出现时，要记得只把它与具体事件相联系，千万不要把它与人性联系在一起。
关注目的，而不是人
我们经常注意到，当我们与他人陷入交流困境时，尽管在做事风格上有严重的分歧，但如果目的和目标一致，我们还是能与其他人站到一起的。
这个原则适用于所有的关系，如与领导、与同事、与直接下属之间的关系。艾米-高德凡(AmyGoldfine)在WTUL Tulane大学学生电台出任总经理，他的故事诠释了这个原则的重要性。WTUL有上百名DJ，另有约30位高级职员，艾米在与一位女高级管理人员共事时遭遇了非常困难的处境：
“凯兰(Karyn)态度生硬，并且人际沟通能力也不佳，在一些事情上对我很不尊重。当然，她工作很努力，经常用大量的时间去做别人不愿做的事情，所以她才一直连任那个职位。
在遭遇一次挫折后，我就这位女士的表现向我的顾问大吐苦水。顾问听后对我说：‘艾米，你肯定改变不了凯兰。但一定要记住，她的心放得很正。她和你一样都爱这个电台。’顾问说得非常正确，凯兰和我都在致力于我们共同的事业。因为认识到这一点，尽管我不能说她不再给我惹麻烦，但我确实能够忽略不少麻烦。’”
当你陷入困境或关系紧张时，首先要搞清楚的是，是不是每一个人都有共同的目标与目的。这对于明确方向以及努力让每个人回到队伍中来是至关重要的。一旦你们确立了共同的目标并且按共同的规范运作，你们彼此就会更加理解，这样可以减少事后对别人动机的议论，也不会再轻易为他人的工作风格而苦恼不巳了。
提倡建设性的直言犯上
有这样一个说法：“如果你们总是观点一致，另外一个人的存在就是多余的。”这句话在今天再正确不过了。当每个人都表示同意时，尤其是为了顾及大家的面子而表示同意时，我们就不可能得到最好的结果。为了证实这个论点，研究人员组织了50组学生模拟凶杀探案。他们发现这些人当中具有多元社会背景和经验的人最有可能破解案例，而由类似背景的人组成的小组不仅容易出现错误，而且更容易坚持错误!
我们不能忍受周边都是只会说“是”的应声虫。我们需要的是愿意支持我们并且愿意发出不同声音的人。或许我们从来都没有想过，别人会看到我们看不到的地方——甚至会有超乎我们想象的好方案。
历史学者陶瑞斯·科恩斯·古德温(DorisKearns Goodwin)给我们讲了一个关于亚伯拉罕·林肯的故事。当时林肯曾热衷于聘用那些在选举中被他打败的人，他让他们进入内阁。他与当初反对他的人建立友谊，并修复受伤的情感(不加以修复，就有可能恶化成为持久的对抗)。他会勇于承担下属失败的责任，分享信誉并从错误中学习。
林肯的故事给予我们这样的一些启示，他能够在爆发内战的极端恶劣的条件下，领导由对手组成的团队，那么我们为什么不能更自信地解决好自己团队内部的冲突呢?
如果我们能意识到今天多元化的天才员工的卓越之处，我们就应该允许人们从各个角度进行辩论。我们并不是要去赢得每一次辩论，而是要在决策时达到思想统一，去赢得终极目标的胜利。历经激烈争辩之后产生的智慧，远比总是随声附和得到的决定更有创造性和持久性。
我们的直觉或许会对我们说放弃、走人、逃之夭夭。但问题是，我们能逃到哪里呢?即便是个好领导我们也不可能对他所做的每一件事都同意，更何况我们还要同许多人打交道：直接上司、同事、客户、朋友以及家人……我们总会有与别人意见相左的时候，逃避并不是一个好办法。当然，比较极端的情况下逃避也是一个可推荐的选择。
埃瑞克·比兹埃利(Eric Piziali)的案例值得借鉴。埃瑞克是日立数据系统公司的高级财务分析师，他告诉我们当他与领导意见相左时，他是如何在徘徊不定中发挥他的领导作用的：“在我职业的早期，另找一份工作好像是更切合实际的可能方案。然而，当我在同一个工作环境中反思这十年的经历时，我意识到这其实也是拓展自己技能的机会，有助于克服未来遭遇到的大量困难。特别地，这是一个难得的机会让你展示你的领导力，同时学会如何与观点不同的人共事。当你与一些人关系不融洽时，别人是能够看出来的，同样，当你能够解决这些问题的时候，别人也有目共睹。换而言之，你作为可以信任的人和具有领导能力的人正在崭露头角。”
无论何时，一旦你与某人发生了激烈的冲突，你就要扪心自问：“我要从中学到什么?这个人或者这个情况能教会我什么?”你或许因此能发现自身的能力不足或者搞清楚什么对你来说才是最重要的，甚至是生死攸关的。最重要的是，你有了更清晰的自我认知度——自我认知度的提高预示着在领导方面将获得成功。
你能改变的只有你自己
更多地了解我们自己是弥补差异的第一步，更多地了解别人是第二步。看看LSI Logic的市场分析员艾琳·马休(Elaine Mathews)是如何认识到这一点的：
“两年前我就有了现在的这位老板，她最初根本不认可我的工作，这让我很困惑，因为在高级管理层眼中我一直被看做是一个明星员工，我曾因此而备受鼓舞，但她显然对我的情况不了解。于是，我决定和她谈谈，顺便也搞清楚什么才是她认为的‘干得好’的标准。我们一起做项目，每周讨论，按季度总结回顾。我比较习惯使用正式的职业化的沟通方式，但我注意到她喜欢用一种随意的、像老朋友之间谈话那样的方式，于是我调整了我的讲话方式来适应她的习惯。
通过共同完成项目，她知道我不但是一个追求高质量工作的人，而且还是一个值得信赖的人。我向她表明我非常想进入战略计划部门，于是她协调安排我到那个部门里做一个特别的项目——那个项目进展得很好。当我得知我的第一次考评是非常积极，而第二次几乎是优秀的时候，我如释重负。”
艾琳通过与她的经理的磨合，懂得了自己可以学会适应。她学会了通过改变自己的沟通方式，最终改变了经理对她的看法。
不同的观点并不意味着非此即彼。你是无法控制他人的，唯一可以控制的只有你自己，甚至有时连这个也令人质疑!
我们有责任伸出援助之手、理解他人，进而创建行之有效的沟通渠道，比如让我们的上司明白怎样帮助我们取得成功。理解他人的工作风格，洞悉他们面临的挑战也对建立高效的合作伙伴关系很有裨益。即使在最好的伙伴关系中，不同见解和冲突也会出现。当冲突出现时，要记得只把它与具体事件相联系，千万不要把它与人性联系在一起。
关注目的，而不是人
我们经常注意到，当我们与他人陷入交流困境时，尽管在做事风格上有严重的分歧，但如果目的和目标一致，我们还是能与其他人站到一起的。
这个原则适用于所有的关系，如与领导、与同事、与直接下属之间的关系。艾米-高德凡(AmyGoldfine)在WTUL Tulane大学学生电台出任总经理，他的故事诠释了这个原则的重要性。WTUL有上百名DJ，另有约30位高级职员，艾米在与一位女高级管理人员共事时遭遇了非常困难的处境：
“凯兰(Karyn)态度生硬，并且人际沟通能力也不佳，在一些事情上对我很不尊重。当然，她工作很努力，经常用大量的时间去做别人不愿做的事情，所以她才一直连任那个职位。
在遭遇一次挫折后，我就这位女士的表现向我的顾问大吐苦水。顾问听后对我说：‘艾米，你肯定改变不了凯兰。但一定要记住，她的心放得很正。她和你一样都爱这个电台。’顾问说得非常正确，凯兰和我都在致力于我们共同的事业。因为认识到这一点，尽管我不能说她不再给我惹麻烦，但我确实能够忽略不少麻烦。’”
当你陷入困境或关系紧张时，首先要搞清楚的是，是不是每一个人都有共同的目标与目的。这对于明确方向以及努力让每个人回到队伍中来是至关重要的。一旦你们确立了共同的目标并且按共同的规范运作，你们彼此就会更加理解，这样可以减少事后对别人动机的议论，也不会再轻易为他人的工作风格而苦恼不巳了。
提倡建设性的直言犯上
有这样一个说法：“如果你们总是观点一致，另外一个人的存在就是多余的。”这句话在今天再正确不过了。当每个人都表示同意时，尤其是为了顾及大家的面子而表示同意时，我们就不可能得到最好的结果。为了证实这个论点，研究人员组织了50组学生模拟凶杀探案。他们发现这些人当中具有多元社会背景和经验的人最有可能破解案例，而由类似背景的人组成的小组不仅容易出现错误，而且更容易坚持错误!
我们不能忍受周边都是只会说“是”的应声虫。我们需要的是愿意支持我们并且愿意发出不同声音的人。或许我们从来都没有想过，别人会看到我们看不到的地方——甚至会有超乎我们想象的好方案。
历史学者陶瑞斯·科恩斯·古德温(DorisKearns Goodwin)给我们讲了一个关于亚伯拉罕·林肯的故事。当时林肯曾热衷于聘用那些在选举中被他打败的人，他让他们进入内阁。他与当初反对他的人建立友谊，并修复受伤的情感(不加以修复，就有可能恶化成为持久的对抗)。他会勇于承担下属失败的责任，分享信誉并从错误中学习。
林肯的故事给予我们这样的一些启示，他能够在爆发内战的极端恶劣的条件下，领导由对手组成的团队，那么我们为什么不能更自信地解决好自己团队内部的冲突呢?
如果我们能意识到今天多元化的天才员工的卓越之处，我们就应该允许人们从各个角度进行辩论。我们并不是要去赢得每一次辩论，而是要在决策时达到思想统一，去赢得终极目标的胜利。历经激烈争辩之后产生的智慧，远比总是随声附和得到的决定更有创造性和持久性。