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摘要：本文以A公司为例，通过对其历年工程项目成本结构进行分析，梳理项目执行情况，以项目预决算表為依据，销售项目计划成本管理系统为依托，细化预算编制，加强预算审核，强化决算分析，逐步构建以项目经理责任制为基础的精益化预算管理模式。为项目管理和领导决策提供有效数据支撑，为顺利完成相关业绩指标提供可靠保障。
关键词：预算管理 精益化 项目经理责任制
预算管理在企业管理系统中处于核心地位，是实现公司战略目标的有力保证。在业务模式相对单一，业务量少的情况下，公司项目预算管理一般由总经理直接负责，成本控制较为粗放。随着公司业务量的增长和经营范围的扩大，以总经理负责制为基础的粗放式预算管理模式难以满足公司业务需要，对精益化预算管理模式的探索显得尤为重要。
一、案例背景分析
A公司核心业务为特高压、柔性直流换流阀设备制造与集成。主要的产品是特高压直流换流阀和柔性直流断路器，属于建造周期长（一年半左右）的高度定制化产品。以前，公司每年在执行项目较少，一年只有一个或两个项目，各部门直接参与到项目执行中的某个环节，所有项目均由总经理直接负责，公司项目管理在成本费用控制方面比较粗放，由于特高压项目技术发展成熟，项目毛利较高，这种粗放式的管理模式基本能够满足管理要求。随着国家电网建设加快，公司直流业务迎来发展窗口期，每年同期在执行项目增加，最高峰时达七个之多。同时，配合集团产业结构调整需要，公司合并集团内部分交流业务和监控业务，业务范围显著扩大，但公司总体毛利率呈逐年递减趋势。此外，随着公司作为优质资产整体注入集团上市模块，盈利需求增加。以往的总经理直接负责制和粗放的成本管理模式不再适合公司发展现状，公司开始探索新形势下符合公司业务性质要求的精益化预算管理模式。
二、A公司精益化预算管理模式的探索
通过进行历年工程项目成本结构分析，梳理项目执行流程，强化项目预算管理，以项目预决算表为依据，以销售项目计划成本管理系统为依托，尝试建立起项目经理负责制。进而加强预算审核，强化决算分析，构建起符合公司业务特性的项目预决算管理体系。
（一）明确项目经理责任制
为改善总经理责任制下的粗放管理弊端，A公司尝试推行项目经理责任制。通过梳理现有组织架构，进一步细化职能部门划分，在原有业务部门的基础上，下设监控事业部，集成事业部等，各个事业部分别对公司不同在执行项目进行管理。在公司总经理总体战略把控的前提下，A公司梳理不同类别项目管理流程，明确各个职能部门在项目执行中的作用，例如物流部负责材料采购成本，工程技术部负责现场相关直接费用，财务资产部和综合管理部负责人工成本和制造费用分摊等。相应的职责分工体现在项目预决算表单上。同时要求项目经理转变思路，不仅对工程项目现场实施负责，更需要对项目成本管理负责。
（二）编制《项目预（决）算表单》，控制项目执行
项目中标后，项目经理组织《项目预算表单》的填报工作，即项目执行人员向各责任部门收集成本数据，形成项目成本预算初稿，经项目经理初步审核后，报总经理审批。重大工程项目预算需报至总经理办公会审批。审批通过的项目预算表，由项目执行人员录入销售项目计划成本管理系统，并负责后续成本执行和成本变更工作。财务资产部每月根据业务部门提供的工程投运进度，按项目计划成本进行结算。次月5日前，将各项目执行进度反馈至项目经理和各责任部门，形成实时反馈。项目经理根据工程执行进度和成本发生进度，合理预计后续成本额度。如发现成本偏差大于10%时，申请项目成本变更。项目成本变更需有合理支撑依据，并执行预算变更审批流程。项目执行完毕后，财务资产部出具项目预决算偏差分析表，报综合管理部作为项目经理和各部门绩效考核依据。
三、精益化预算管理模式特色
精益化预算管理以业财协同思想为指导，由财务人员分析提出成本控制关键点，从业务端开始布控。通过对公司历年已完工项目进行项目决算，进行项目成本结构分析，形成项目预决算表单。重点关注成本占比较大的材料费和服务费，此为费用控制要点。财务人员深入业务前端深入了解项目物料工程量清单，所需工时及单价情况，报价及价格变化原因，设计变化原因。通过实施项目经理责任制，与绩效考核挂钩，有效改善成本控制力度。
四、精益化预算管理模式的优点
（一）战略把控项目执行方向
精益化预算管理模式下，通过项目预（决）算表，可以对各个项目的盈利情况一目了然，长期盈利较低的项目，性价比较低，可以适当减少，通过对公司资源进行整合，集中力量发展边际贡献高的项目。
（二）成本控制效果显著
推行项目预决算管理体系后，各业务部门成本意识普遍增强。公司领导和项目经理逐渐改变以往重工程现场执行，轻成本管理的观念。项目经理从研发设计环节开始把关，尽量避免多次重复设计;避免因多次重复设计引发的重复采购等行为，加强工程现场管控，避免冗余备料等行为，降本增效成果显著。通过对各个项目预算的分析，在当年预计完工项目中，加强成本采购控制、费用节俭等措施，成功节约成本费用千万元以上，有力的支撑当年利润指标的完成。
（三）为公司绩效管理提供依据
项目经理责任制下，项目的执行情况被分解到各个部门，项目预算执行的情况直接影响项目经理和部门绩效，《项目预（决）算表单》的编制，为公司绩效考核工作提供了数据支撑，使得绩效管理有据可依，增强了公司员工的工作积极性。
（四）增强部门之前沟通协调
精益化预算管理的实施，各个部门在项目执行大链条中都是不可或缺的一环，环环相扣才能使得项目顺利执行。例如，项目执行过程中，财务人员要多了解业务性质，要下到工程现场和车间去，尽可能用简单的语言向大家解释预算的必要性和后续可能带来的收益，加强沟通协调，取得领导信任，争取全员配合。营销部门在结算收入开票时，必须关注项目相应成本费用是否核算完全，这就需要营销、采购、财务三个部门相互配合。
以项目经理责任制为基础的精益化预算管理模式，是企业预算管理的有益探索，是当前业财协同大背景下，从业务端开始的有效尝试，也为企业降本增效提供空间。
（作者单位：中电普瑞电力工程有限公司）
关键词：预算管理 精益化 项目经理责任制
预算管理在企业管理系统中处于核心地位，是实现公司战略目标的有力保证。在业务模式相对单一，业务量少的情况下，公司项目预算管理一般由总经理直接负责，成本控制较为粗放。随着公司业务量的增长和经营范围的扩大，以总经理负责制为基础的粗放式预算管理模式难以满足公司业务需要，对精益化预算管理模式的探索显得尤为重要。
一、案例背景分析
A公司核心业务为特高压、柔性直流换流阀设备制造与集成。主要的产品是特高压直流换流阀和柔性直流断路器，属于建造周期长（一年半左右）的高度定制化产品。以前，公司每年在执行项目较少，一年只有一个或两个项目，各部门直接参与到项目执行中的某个环节，所有项目均由总经理直接负责，公司项目管理在成本费用控制方面比较粗放，由于特高压项目技术发展成熟，项目毛利较高，这种粗放式的管理模式基本能够满足管理要求。随着国家电网建设加快，公司直流业务迎来发展窗口期，每年同期在执行项目增加，最高峰时达七个之多。同时，配合集团产业结构调整需要，公司合并集团内部分交流业务和监控业务，业务范围显著扩大，但公司总体毛利率呈逐年递减趋势。此外，随着公司作为优质资产整体注入集团上市模块，盈利需求增加。以往的总经理直接负责制和粗放的成本管理模式不再适合公司发展现状，公司开始探索新形势下符合公司业务性质要求的精益化预算管理模式。
二、A公司精益化预算管理模式的探索
通过进行历年工程项目成本结构分析，梳理项目执行流程，强化项目预算管理，以项目预决算表为依据，以销售项目计划成本管理系统为依托，尝试建立起项目经理负责制。进而加强预算审核，强化决算分析，构建起符合公司业务特性的项目预决算管理体系。
（一）明确项目经理责任制
为改善总经理责任制下的粗放管理弊端，A公司尝试推行项目经理责任制。通过梳理现有组织架构，进一步细化职能部门划分，在原有业务部门的基础上，下设监控事业部，集成事业部等，各个事业部分别对公司不同在执行项目进行管理。在公司总经理总体战略把控的前提下，A公司梳理不同类别项目管理流程，明确各个职能部门在项目执行中的作用，例如物流部负责材料采购成本，工程技术部负责现场相关直接费用，财务资产部和综合管理部负责人工成本和制造费用分摊等。相应的职责分工体现在项目预决算表单上。同时要求项目经理转变思路，不仅对工程项目现场实施负责，更需要对项目成本管理负责。
（二）编制《项目预（决）算表单》，控制项目执行
项目中标后，项目经理组织《项目预算表单》的填报工作，即项目执行人员向各责任部门收集成本数据，形成项目成本预算初稿，经项目经理初步审核后，报总经理审批。重大工程项目预算需报至总经理办公会审批。审批通过的项目预算表，由项目执行人员录入销售项目计划成本管理系统，并负责后续成本执行和成本变更工作。财务资产部每月根据业务部门提供的工程投运进度，按项目计划成本进行结算。次月5日前，将各项目执行进度反馈至项目经理和各责任部门，形成实时反馈。项目经理根据工程执行进度和成本发生进度，合理预计后续成本额度。如发现成本偏差大于10%时，申请项目成本变更。项目成本变更需有合理支撑依据，并执行预算变更审批流程。项目执行完毕后，财务资产部出具项目预决算偏差分析表，报综合管理部作为项目经理和各部门绩效考核依据。
三、精益化预算管理模式特色
精益化预算管理以业财协同思想为指导，由财务人员分析提出成本控制关键点，从业务端开始布控。通过对公司历年已完工项目进行项目决算，进行项目成本结构分析，形成项目预决算表单。重点关注成本占比较大的材料费和服务费，此为费用控制要点。财务人员深入业务前端深入了解项目物料工程量清单，所需工时及单价情况，报价及价格变化原因，设计变化原因。通过实施项目经理责任制，与绩效考核挂钩，有效改善成本控制力度。
四、精益化预算管理模式的优点
（一）战略把控项目执行方向
精益化预算管理模式下，通过项目预（决）算表，可以对各个项目的盈利情况一目了然，长期盈利较低的项目，性价比较低，可以适当减少，通过对公司资源进行整合，集中力量发展边际贡献高的项目。
（二）成本控制效果显著
推行项目预决算管理体系后，各业务部门成本意识普遍增强。公司领导和项目经理逐渐改变以往重工程现场执行，轻成本管理的观念。项目经理从研发设计环节开始把关，尽量避免多次重复设计;避免因多次重复设计引发的重复采购等行为，加强工程现场管控，避免冗余备料等行为，降本增效成果显著。通过对各个项目预算的分析，在当年预计完工项目中，加强成本采购控制、费用节俭等措施，成功节约成本费用千万元以上，有力的支撑当年利润指标的完成。
（三）为公司绩效管理提供依据
项目经理责任制下，项目的执行情况被分解到各个部门，项目预算执行的情况直接影响项目经理和部门绩效，《项目预（决）算表单》的编制，为公司绩效考核工作提供了数据支撑，使得绩效管理有据可依，增强了公司员工的工作积极性。
（四）增强部门之前沟通协调
精益化预算管理的实施，各个部门在项目执行大链条中都是不可或缺的一环，环环相扣才能使得项目顺利执行。例如，项目执行过程中，财务人员要多了解业务性质，要下到工程现场和车间去，尽可能用简单的语言向大家解释预算的必要性和后续可能带来的收益，加强沟通协调，取得领导信任，争取全员配合。营销部门在结算收入开票时，必须关注项目相应成本费用是否核算完全，这就需要营销、采购、财务三个部门相互配合。
以项目经理责任制为基础的精益化预算管理模式，是企业预算管理的有益探索，是当前业财协同大背景下，从业务端开始的有效尝试，也为企业降本增效提供空间。
（作者单位：中电普瑞电力工程有限公司）