论文部分内容阅读
一、改革后地勘单位的体制
目前，按照到2020年建成比较完善的社会主义市场经济体制的总体要求，各地勘单位围绕“戴事业帽子、走企业路子”这个改革核心，正在抓紧深化改革，加快发展。但在实践中怎样理解和把握运用“戴事业帽子、走企业路子”。
1、目前常见的“戴”法和“走”法。
（1）地勘局机关作为事业单位，各地质队走企业化之路。
（2）地勘单位名义上仍是事业单位，但实际完全执行的是企业的经营管理制度，即事业单位企业化经营管理。
（3）地勘单位既是事业又是企业，对政府而言是事业单位，对社会而言是企业，既是事业法人，又注册为企业法人，实行事企两块牌子，一套人马。
（4）地勘单位整体上仍是事业单位，在事业单位之下开办企业。
（5）事企分开、产业分离，地勘单位一分为二，部分人员吃“事业饭”部分人员走出去闯市场。
2、“戴事业帽子、走企路子”之利。无论是何种“戴”法和“走” 法，在一定程度上都兼顾了事业和企业之利“利”。一方面，可以从财政获得稳定的“事业费”，满足地勘单位目前的生存需要。同时，职工的事业身份不变，退休之后各项待遇明显高于企业人员，有利于稳定队伍，吸引人才。另一方面，又可以作为市场主体参与市场竞争，获取收益，弥补资金不足，提高职工收入水平和福利待遇等。
3、“戴事业帽子、走企业路子”之弊，在一定程度上也限制了地勘单位的进一步发展。第一，事企不分、事企混营造成了地勘单位内部的管理混乱，不利于现代管理制度的建立，一方面，地勘单位是事业单位，就必须按照事业单位的管理制度执行，接受相应监督。另一方面，作为企业而言，与事业单位又是“两张皮”，事企之间“扯不断、理还乱”，事企两套财会制度均需运行，既增加了财务人员工作负担，企业的各项管理制度还必须兼顾职工是“事业人”的现实，造成现代企业管理制度的人为“变异”和“打折”。第二，事业优势导致各种“关系户”堵塞门路，急需人才难进，队伍臃肿，人才队伍可持续发展难以为继。第三，事企定位不明，导致地勘单位无法实现资本积累，难以真正增强综合实力。
二、转型后的地勘单位的人才培养问题
地勘单位由于长期处于计划经济体制下，虽然经过近20年的改革和不懈探索，才逐步打破了地勘工作自我循环的封闭事业体制和产业结构单一化的格局，但事转企的过渡中仍然面临诸多困难。所以地勘单位要从多方面着手，加强吸收和培养优秀的地质人才，加强企业文化，加强经营管理。人才是地勘单位发展的非常重要的战略性资源。虽说地勘单位已转变成非全额拨款的事业单位，但其管理地、动作本质依然是企业模式。
培养人才就地勘单位而言，是生产效率、创新能力和市场竞争力的增加，就职工个人而言，是工作生活质量和人生幸福程度的提高，是职业生涯和自我价值的实现。而对机遇和挑战，必须坚持把人才资源的开发和使用放在优先发展的地位。那么地勘单位需要什么样人才呢？
经营管理人才，必须具有扎实的基础和丰富的实践经验，掌握宏观经济政策及有关国家法规，熟悉市场经济游戏规则和地勘行业发展动态，能制定确保地矿局长期发展的战略目标，优化资产经营和生产经营方针，不断提高经济效率和地勘单位实力，增强市场竞争能力。
专业技术人才，是指具有扎实的理论知识、较高的专业水平和丰富的实践经验，能创造性地解决重大实际的专业技术工作者。他们是技术创新、技术攻关的主体，是提高生产力和经济效益的中坚力量。
技能型人才，必须具有较扎实的专业技术理论基础、操作实务知识和丰富的实践经验，掌握本专业设备性能发展动态，有熟练精湛的运行和检修技能，能进行准确无误的运行操作，能解决本专业技术工艺难题，具有一定的技术攻关和科技创新能力。他们是生产第一线的生产骨干，是工程质量和经济运行最直接的保证者，主要是指有较高职业资格和各主要专业的班组长、技师、高级技师等。
了解了我们需要什么类型的人才，下一步，我们该如何着手呢？ 立足需求，开发人才资源。培育人才一定要紧扣各地产业发展的人才需求，对需要何种人做到心中有数，有的放矢：一要弄清我们有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。
立足内部，盘活人才存量。各地勘单位内部并不是没有人才，所谓的“人才危机”一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。对常规技能人才，必须立足于自己培养，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。
创新机制，实施人本管理。第一、建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合地勘单位考核标准的人才在单位内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。第二、建立完善的教育培训机制。人力资源管理部门可以根据产业需要制订科学的培训规划，有步骤、分层次地对职工进行全方位、前瞻性、系统性培训，使培训活动做到制度化、规范化。同时，大力培养人才的综合素质和适应能力。第三、建立有效的励才留才机制。要采取多种形式激励人才，推进实绩导向、贡献导向的激励政策、激发人才的积极性，增强单位对人才的凝聚力，做到以发展来吸引人，以事业来促进人，以工作来培养人，以待遇来激励人，以文化来塑人。
转型后的地勘单位，在面临大的地质市场环境下，注重人才的培养，知人善任，是最高管理层的主要管理职能之一。领导层和人力资源部门应进一步转变观念，建立领导干部人才培养责任制，努力扩大选才视野，坚持客观、民主、竞争的原则，坚持德才兼备，唯才是举，选贤用能的原则，不断地为各产业培养输送合格人才，为地勘单位中长期发展目标打好人才基础。
目前，按照到2020年建成比较完善的社会主义市场经济体制的总体要求，各地勘单位围绕“戴事业帽子、走企业路子”这个改革核心，正在抓紧深化改革，加快发展。但在实践中怎样理解和把握运用“戴事业帽子、走企业路子”。
1、目前常见的“戴”法和“走”法。
（1）地勘局机关作为事业单位，各地质队走企业化之路。
（2）地勘单位名义上仍是事业单位，但实际完全执行的是企业的经营管理制度，即事业单位企业化经营管理。
（3）地勘单位既是事业又是企业，对政府而言是事业单位，对社会而言是企业，既是事业法人，又注册为企业法人，实行事企两块牌子，一套人马。
（4）地勘单位整体上仍是事业单位，在事业单位之下开办企业。
（5）事企分开、产业分离，地勘单位一分为二，部分人员吃“事业饭”部分人员走出去闯市场。
2、“戴事业帽子、走企路子”之利。无论是何种“戴”法和“走” 法，在一定程度上都兼顾了事业和企业之利“利”。一方面，可以从财政获得稳定的“事业费”，满足地勘单位目前的生存需要。同时，职工的事业身份不变，退休之后各项待遇明显高于企业人员，有利于稳定队伍，吸引人才。另一方面，又可以作为市场主体参与市场竞争，获取收益，弥补资金不足，提高职工收入水平和福利待遇等。
3、“戴事业帽子、走企业路子”之弊，在一定程度上也限制了地勘单位的进一步发展。第一，事企不分、事企混营造成了地勘单位内部的管理混乱，不利于现代管理制度的建立，一方面，地勘单位是事业单位，就必须按照事业单位的管理制度执行，接受相应监督。另一方面，作为企业而言，与事业单位又是“两张皮”，事企之间“扯不断、理还乱”，事企两套财会制度均需运行，既增加了财务人员工作负担，企业的各项管理制度还必须兼顾职工是“事业人”的现实，造成现代企业管理制度的人为“变异”和“打折”。第二，事业优势导致各种“关系户”堵塞门路，急需人才难进，队伍臃肿，人才队伍可持续发展难以为继。第三，事企定位不明，导致地勘单位无法实现资本积累，难以真正增强综合实力。
二、转型后的地勘单位的人才培养问题
地勘单位由于长期处于计划经济体制下，虽然经过近20年的改革和不懈探索，才逐步打破了地勘工作自我循环的封闭事业体制和产业结构单一化的格局，但事转企的过渡中仍然面临诸多困难。所以地勘单位要从多方面着手，加强吸收和培养优秀的地质人才，加强企业文化，加强经营管理。人才是地勘单位发展的非常重要的战略性资源。虽说地勘单位已转变成非全额拨款的事业单位，但其管理地、动作本质依然是企业模式。
培养人才就地勘单位而言，是生产效率、创新能力和市场竞争力的增加，就职工个人而言，是工作生活质量和人生幸福程度的提高，是职业生涯和自我价值的实现。而对机遇和挑战，必须坚持把人才资源的开发和使用放在优先发展的地位。那么地勘单位需要什么样人才呢？
经营管理人才，必须具有扎实的基础和丰富的实践经验，掌握宏观经济政策及有关国家法规，熟悉市场经济游戏规则和地勘行业发展动态，能制定确保地矿局长期发展的战略目标，优化资产经营和生产经营方针，不断提高经济效率和地勘单位实力，增强市场竞争能力。
专业技术人才，是指具有扎实的理论知识、较高的专业水平和丰富的实践经验，能创造性地解决重大实际的专业技术工作者。他们是技术创新、技术攻关的主体，是提高生产力和经济效益的中坚力量。
技能型人才，必须具有较扎实的专业技术理论基础、操作实务知识和丰富的实践经验，掌握本专业设备性能发展动态，有熟练精湛的运行和检修技能，能进行准确无误的运行操作，能解决本专业技术工艺难题，具有一定的技术攻关和科技创新能力。他们是生产第一线的生产骨干，是工程质量和经济运行最直接的保证者，主要是指有较高职业资格和各主要专业的班组长、技师、高级技师等。
了解了我们需要什么类型的人才，下一步，我们该如何着手呢？ 立足需求，开发人才资源。培育人才一定要紧扣各地产业发展的人才需求，对需要何种人做到心中有数，有的放矢：一要弄清我们有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。
立足内部，盘活人才存量。各地勘单位内部并不是没有人才，所谓的“人才危机”一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。对常规技能人才，必须立足于自己培养，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。
创新机制，实施人本管理。第一、建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合地勘单位考核标准的人才在单位内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。第二、建立完善的教育培训机制。人力资源管理部门可以根据产业需要制订科学的培训规划，有步骤、分层次地对职工进行全方位、前瞻性、系统性培训，使培训活动做到制度化、规范化。同时，大力培养人才的综合素质和适应能力。第三、建立有效的励才留才机制。要采取多种形式激励人才，推进实绩导向、贡献导向的激励政策、激发人才的积极性，增强单位对人才的凝聚力，做到以发展来吸引人，以事业来促进人，以工作来培养人，以待遇来激励人，以文化来塑人。
转型后的地勘单位，在面临大的地质市场环境下，注重人才的培养，知人善任，是最高管理层的主要管理职能之一。领导层和人力资源部门应进一步转变观念，建立领导干部人才培养责任制，努力扩大选才视野，坚持客观、民主、竞争的原则，坚持德才兼备，唯才是举，选贤用能的原则，不断地为各产业培养输送合格人才，为地勘单位中长期发展目标打好人才基础。