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摘 要：本文提出了国有企业文化背景下绩效管理工作中容易出现且普遍存在的问题，探索绩效管理工作的一般路径，在国有企业改革转型的关键历史时期，关注绩效管理以及战略性人力资源管理的导向性和长期性，探讨深化细化绩效管理的广泛意义，为员工的自我实现以及建立支持变革的企业文化开辟一条途径。
关键词：绩效管理;目的;创新;思考
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与制定的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目前已被越来越多的企业所采用。从实际运作看，由于多种因素的影响，绩效管理过程中的绩效考核很容易出现问题，考核结果往往出现误差。
最初做绩效考核的时候，认为绩效考核等于评定过去，关注结果导向， 现在则更多认为绩效考核=衡量过去+激励未来， 关注结果， 更注重将来过程。现实中有的企业往往将绩效考核结果作为奖勤罚懒进而与物质及荣誉奖惩挂钩的主要用途，个人认为绩效考核的根本目的是绩效改进。现代绩效管理的根本目的是不断提高员工的能力和持续改进员工的绩效，通过对绩效结果的反馈分析，纠正工作中有待改进的环节和薄弱点，提高员工个人的绩效水平，以期将来的工作实践中更好的扬长避短，这样员工的整体绩效水平会有较多改善，进而企业的竞争力也会有更大提高。而绩效考核的结果也可以用于招聘、人员调配、奖金分配、培训与开发以及员工职业生涯规划。
绩效考核是依照考核体系中的绩效计划或者管理者和员工达成的协议来实施的一个动态沟通过程，绩效考核的重点不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为组织和个人未来规划的基础和依据，过多关注未来绩效的提高而不是过去绩效的评价，其应用及偏重有主次之分，否则就是“走形式”“做样子”。企事业单位的生产状况大相径庭，企业与事业单位有很多不同，同类企业的经营状况、内部因素也千差万别，而且生产过程是一个与经营环境相关联的动态过程，这就决定了企事业单位在选择绩效考核体系的时候一定要从实际出发，认真分析本企业的差异化特点，选择合适的匹配的体系。
考核体系确定好后也不能照抄照搬，还要认真调整增减各个指标项，指标项的设置应该密切与工作要素相关联，遵循工作规范书和工作说明书整体要求，区分出哪些指标项适合定性分析，例如典型的德尔菲法，小组讨论法等等，哪些指标项适用定量分析，定量分析中还要对各个指标项的权重合理配置。
确定好贴合实际的考核体系后，应该将其公开化，使员工明确指标项的加减分设置，这也是体系对员工工作业绩导向和规范作用，使大家对工作的价值取向有越来越深刻的理解，如果不公开，对考核者来说，可能显得更容易些，但是对被考核者来说，可能总不容易进步，因为不知道自己究竟哪里做得不足。
在绩效考核评价过程中应该注意各类偏差现象的出现，例如：晕轮效应、居中倾向、偏见效应、个人好恶、近因效应、对比效应、暗示效应、评价标准不好确定及执行弹性较大等因素的影响。
通过绩效考核产生的考核结果数据，评议好其数据信度后，还要进行数据效度的审视，分析其是否准确的反映了一个员工的日常工作行为及最终工作效果，是否存在考核指标设立不贴切，是否在考核工作中受到诸多主观因素的干扰，如何奖优，如何罚劣都需要有考核数据这一客观数据的支撑。如果是偏重过程导向的考核是不是要重构管理流程，引进管理软件以支持绩效考核。另外，这些数据是如何获得的，如何保证数据的合理性，如何保证绩效成绩的可比性等。对绩效考核结果是否合理的衡量，主要关注三方面： 员工在考核后1-3个月的工作主动性， 半年周期内的离职率，半年周期内指标项权重的变化与更新。在偏重工作过程的绩效考核时， 更多的会考虑员工的动机，思维和素养， 比如对IT行业很重要的逻辑思维，工作积极性， 是否主动认领工作任务， 是否尝试突破挑战有难度的任务， 是否主动学习并实践本专业领域的知识。
经过对考核结果的多环节审查确认后，就要进行绩效考核结果的反馈。绩效结果的反馈是一个交流沟通的过程，应在互相尊重信任的平等气氛中开诚布公地双向交流，避免不当发问、理解不足、先入为主以及自我中心和感情化，既要表扬其绩效亮点，更要注重不良业绩的分析诊断。绩效反馈谈话时人们一般都会顺利的签署绩效结果认定书， 但绩效结果对员工个人的激励，产生赋能还是挫败，在签字那一刻才刚刚开始，这也是绩效考核的时候不只关注对过去周期的结果考核，还要注意过程关注激励的长期性，毕竟绩效改进才是目的，应成为员工提升绩效的重要依据。
国有企业改革目前需要解决的矛盾很多，首先需要营造有利于改革的文化氛围，破除一些企业存在的不利于改革创新的陈旧思想观念，这是深化国有企业三项制度改革、增强国有企业活力的必然要求。目前我国国有企业正处在改革转型的关键期，而在国企内部既有传统人力资源管理模式，也有战略性人力资源管理的雏形，还没有形成高度职业化的氛围，我国国有企业履行着多重角色并承担着多项责任，但以往的绩效考核内容主要考核其财务类指标，考核维度和结果均具有一定局限性。通过加强绩效管理的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来是必然之举。
通过富有成效的绩效管理，实现人员的晋升、调配等控制手段功能;通过奖优惩劣，实现激励、督促和导向的激励功能;通过员工认知上的扬长避短，实现人力资源的开发功能;通过绩效管理这一多次循环过程，实现组织管理沟通功能的提升，这样有助于促进国企内部进行组织文化的变革，以期更好的适应经济和时代的发展趋势，成功转型与突围，向现代创新型企业转变，为企业文化的转变打开一条新途径。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构与文化、提高组织绩效、开发难以模仿超越的稀缺价值的能力以及管理变革。其目的是：通过确保组织获得具有良好技能和良好动机水平的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠核心人力资源建立竞争优势或实现战略目标。在知识经济时代，人力资源是一种可开发的不易被模仿的独特性核心资源，建设知识型、技能型、创新型劳动者大军，为国家战略构筑高素质的人力资源依托，成为人力资源培训与开发的最高宗旨。人员素质的提升不是一蹴而就的，高素质劳动者队伍的行成离不开工作岗位上的实践培养，需要在工作过程中不断自我修正，不断提高绩效。
广泛地开展绩效管理，是提高企业最基本的人力资源素质，胜任本职工作的最起码要求。在企业生产过程中，由于各种偏差的原因，难免人员素质不符合职位说明书中工作规范的要求，这就要进行全面的绩效管理，做好辅导沟通，或者培训学习，或者提高认知态度等等。
广泛的开展绩效管理，也会促进组织内部进行工作流程梳理甚至工作结构重建，同时也是员工参与管理的一项重要措施，参与式管理对知识型员工创新行为有显著正向影响，这种方式创建了一个规范而简洁的沟通平台，在这个过程和平台中，管理者与被管理者就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，从最基本端的人员绩效状况分析开始，剖析其具体成因，使组织机构或业务流程更顺畅地运行企业目标指令，从而达到提高整个组织绩效，大力促进了整个企业战略实施与实现。
广泛的绩效管理也是企业文化的重要组成部分，营造出一种积极向上的人文工作环境。当前处百年不遇之大变局过程中，在国资企业改革处在“深水期”中，一定要改变人员的思想状况和精神面貌，思想认识的改革是最早的最基础的，也是起决定性作用的。因循守旧，按部就班，得过且过等等，这种思想与知识科技創新主导的世界经济环境极不相称，往往成为制约企业转型发展的思想桎梏。
绩效管理，从宏观上，着眼于重塑员工精神面貌，增强竞争意识，焕发企业的活力，从微观处入手，力求每个人客观参考年度及日常绩效结果，正视自己工作中的成绩与不足，分析其成因，采取积极地改进措施，行成人人注重学习培训，注重改进个体绩效，增强自身素质，提升个体竞争能力，在遵循职业生涯设计的大方向下，自我修正，自我改进，以至自我实现。企业可以以此为切入点，更加稳步深入地进行企业文化革新，按照建立现代企业制度的要求，倡导以人为本的社会发展观理念，为国企外塑形象，内增活力。
参考文献：
[1]顾振中. 基于平衡计分卡的沿海开发集团绩效考核体系研究[D].兰州理工大学，2020.
[2]张曦冉. R国有投资公司绩效管理优化研究[D].内蒙古大学，2020.
[3]任永强. 中国中央企业职业经理人制度建设研究[D].武汉大学，2016.
关键词：绩效管理;目的;创新;思考
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与制定的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目前已被越来越多的企业所采用。从实际运作看，由于多种因素的影响，绩效管理过程中的绩效考核很容易出现问题，考核结果往往出现误差。
最初做绩效考核的时候，认为绩效考核等于评定过去，关注结果导向， 现在则更多认为绩效考核=衡量过去+激励未来， 关注结果， 更注重将来过程。现实中有的企业往往将绩效考核结果作为奖勤罚懒进而与物质及荣誉奖惩挂钩的主要用途，个人认为绩效考核的根本目的是绩效改进。现代绩效管理的根本目的是不断提高员工的能力和持续改进员工的绩效，通过对绩效结果的反馈分析，纠正工作中有待改进的环节和薄弱点，提高员工个人的绩效水平，以期将来的工作实践中更好的扬长避短，这样员工的整体绩效水平会有较多改善，进而企业的竞争力也会有更大提高。而绩效考核的结果也可以用于招聘、人员调配、奖金分配、培训与开发以及员工职业生涯规划。
绩效考核是依照考核体系中的绩效计划或者管理者和员工达成的协议来实施的一个动态沟通过程，绩效考核的重点不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为组织和个人未来规划的基础和依据，过多关注未来绩效的提高而不是过去绩效的评价，其应用及偏重有主次之分，否则就是“走形式”“做样子”。企事业单位的生产状况大相径庭，企业与事业单位有很多不同，同类企业的经营状况、内部因素也千差万别，而且生产过程是一个与经营环境相关联的动态过程，这就决定了企事业单位在选择绩效考核体系的时候一定要从实际出发，认真分析本企业的差异化特点，选择合适的匹配的体系。
考核体系确定好后也不能照抄照搬，还要认真调整增减各个指标项，指标项的设置应该密切与工作要素相关联，遵循工作规范书和工作说明书整体要求，区分出哪些指标项适合定性分析，例如典型的德尔菲法，小组讨论法等等，哪些指标项适用定量分析，定量分析中还要对各个指标项的权重合理配置。
确定好贴合实际的考核体系后，应该将其公开化，使员工明确指标项的加减分设置，这也是体系对员工工作业绩导向和规范作用，使大家对工作的价值取向有越来越深刻的理解，如果不公开，对考核者来说，可能显得更容易些，但是对被考核者来说，可能总不容易进步，因为不知道自己究竟哪里做得不足。
在绩效考核评价过程中应该注意各类偏差现象的出现，例如：晕轮效应、居中倾向、偏见效应、个人好恶、近因效应、对比效应、暗示效应、评价标准不好确定及执行弹性较大等因素的影响。
通过绩效考核产生的考核结果数据，评议好其数据信度后，还要进行数据效度的审视，分析其是否准确的反映了一个员工的日常工作行为及最终工作效果，是否存在考核指标设立不贴切，是否在考核工作中受到诸多主观因素的干扰，如何奖优，如何罚劣都需要有考核数据这一客观数据的支撑。如果是偏重过程导向的考核是不是要重构管理流程，引进管理软件以支持绩效考核。另外，这些数据是如何获得的，如何保证数据的合理性，如何保证绩效成绩的可比性等。对绩效考核结果是否合理的衡量，主要关注三方面： 员工在考核后1-3个月的工作主动性， 半年周期内的离职率，半年周期内指标项权重的变化与更新。在偏重工作过程的绩效考核时， 更多的会考虑员工的动机，思维和素养， 比如对IT行业很重要的逻辑思维，工作积极性， 是否主动认领工作任务， 是否尝试突破挑战有难度的任务， 是否主动学习并实践本专业领域的知识。
经过对考核结果的多环节审查确认后，就要进行绩效考核结果的反馈。绩效结果的反馈是一个交流沟通的过程，应在互相尊重信任的平等气氛中开诚布公地双向交流，避免不当发问、理解不足、先入为主以及自我中心和感情化，既要表扬其绩效亮点，更要注重不良业绩的分析诊断。绩效反馈谈话时人们一般都会顺利的签署绩效结果认定书， 但绩效结果对员工个人的激励，产生赋能还是挫败，在签字那一刻才刚刚开始，这也是绩效考核的时候不只关注对过去周期的结果考核，还要注意过程关注激励的长期性，毕竟绩效改进才是目的，应成为员工提升绩效的重要依据。
国有企业改革目前需要解决的矛盾很多，首先需要营造有利于改革的文化氛围，破除一些企业存在的不利于改革创新的陈旧思想观念，这是深化国有企业三项制度改革、增强国有企业活力的必然要求。目前我国国有企业正处在改革转型的关键期，而在国企内部既有传统人力资源管理模式，也有战略性人力资源管理的雏形，还没有形成高度职业化的氛围，我国国有企业履行着多重角色并承担着多项责任，但以往的绩效考核内容主要考核其财务类指标，考核维度和结果均具有一定局限性。通过加强绩效管理的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来是必然之举。
通过富有成效的绩效管理，实现人员的晋升、调配等控制手段功能;通过奖优惩劣，实现激励、督促和导向的激励功能;通过员工认知上的扬长避短，实现人力资源的开发功能;通过绩效管理这一多次循环过程，实现组织管理沟通功能的提升，这样有助于促进国企内部进行组织文化的变革，以期更好的适应经济和时代的发展趋势，成功转型与突围，向现代创新型企业转变，为企业文化的转变打开一条新途径。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构与文化、提高组织绩效、开发难以模仿超越的稀缺价值的能力以及管理变革。其目的是：通过确保组织获得具有良好技能和良好动机水平的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠核心人力资源建立竞争优势或实现战略目标。在知识经济时代，人力资源是一种可开发的不易被模仿的独特性核心资源，建设知识型、技能型、创新型劳动者大军，为国家战略构筑高素质的人力资源依托，成为人力资源培训与开发的最高宗旨。人员素质的提升不是一蹴而就的，高素质劳动者队伍的行成离不开工作岗位上的实践培养，需要在工作过程中不断自我修正，不断提高绩效。
广泛地开展绩效管理，是提高企业最基本的人力资源素质，胜任本职工作的最起码要求。在企业生产过程中，由于各种偏差的原因，难免人员素质不符合职位说明书中工作规范的要求，这就要进行全面的绩效管理，做好辅导沟通，或者培训学习，或者提高认知态度等等。
广泛的开展绩效管理，也会促进组织内部进行工作流程梳理甚至工作结构重建，同时也是员工参与管理的一项重要措施，参与式管理对知识型员工创新行为有显著正向影响，这种方式创建了一个规范而简洁的沟通平台，在这个过程和平台中，管理者与被管理者就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，从最基本端的人员绩效状况分析开始，剖析其具体成因，使组织机构或业务流程更顺畅地运行企业目标指令，从而达到提高整个组织绩效，大力促进了整个企业战略实施与实现。
广泛的绩效管理也是企业文化的重要组成部分，营造出一种积极向上的人文工作环境。当前处百年不遇之大变局过程中，在国资企业改革处在“深水期”中，一定要改变人员的思想状况和精神面貌，思想认识的改革是最早的最基础的，也是起决定性作用的。因循守旧，按部就班，得过且过等等，这种思想与知识科技創新主导的世界经济环境极不相称，往往成为制约企业转型发展的思想桎梏。
绩效管理，从宏观上，着眼于重塑员工精神面貌，增强竞争意识，焕发企业的活力，从微观处入手，力求每个人客观参考年度及日常绩效结果，正视自己工作中的成绩与不足，分析其成因，采取积极地改进措施，行成人人注重学习培训，注重改进个体绩效，增强自身素质，提升个体竞争能力，在遵循职业生涯设计的大方向下，自我修正，自我改进，以至自我实现。企业可以以此为切入点，更加稳步深入地进行企业文化革新，按照建立现代企业制度的要求，倡导以人为本的社会发展观理念，为国企外塑形象，内增活力。
参考文献：
[1]顾振中. 基于平衡计分卡的沿海开发集团绩效考核体系研究[D].兰州理工大学，2020.
[2]张曦冉. R国有投资公司绩效管理优化研究[D].内蒙古大学，2020.
[3]任永强. 中国中央企业职业经理人制度建设研究[D].武汉大学，2016.