论文部分内容阅读
对于企业组织来说，发端于2008年的全球金融危机显然是一种系统性风险。但对于与普遍遭受重创的出口导向型企业相比，一直未能走出去的中国出版业焉知非福。不仅如此，在历史上几次世界性的经济危机中，基于创意而不是货币的文化产业往往总能独善其身。危机下的中国出版业增长，只要国家行业政策和教育制度没有大的改变，依赖刚性需求产品生产和供给的国有出版企业似乎仍可信心满满。其实对传统出版业来说，在历史的长河中，引发最大变革的不是经济，而是技术，经济衰退影响的往往是需求的数量，而技术进步改变的则是需求的性质。
图书市场仍旧一如既往的疲软，尽管肩负保增长的压力，但对于全国各省市新华发行集团来说，2009年依然是一个喜庆之年。在1951年全国新华书店大一统前，各省市建制新华书店大多是在1949年成立的。迄今已历经60年的光辉岁月，2009年是全国新华书店60周年店庆集中的一年。如今以改革和发展为主线的企业使命，使新华系所追求的不是一甲子一轮回，而是凤凰浴火重生。
一 2009年发行集团热点回顾
免费教材发行、连锁经营体系建设、农家书屋招投标，是新华书店近几年持续性的关键词。回顾2009年新华发行集团的经营和管理工作，教材发行招投标的危机有所缓解，教科书免费供应制度也在一定程度上反而稳定了教材发行秩序，但学生人数的下降和教材循环使用，给保增长的任务带来巨大压力。新华书店集团因此加大了高中课程体系教材和教学辅助读物的市场推广力度，教材和教学辅助读物预约订购两大业务板块总量上的稳定，有力地支撑住保增长目标的实现。农家书屋的大面积加快推进，连锁经营卖场扩大升级和图书品种扩容的投资拉动性增长，大中专教材和馆配图书等大客户业务的反攻，渠道卖场经济的招商开发，为新华发行集团市场能力的提升和2009年业绩增长提供了保障。
1 60周年店庆：低调而务实
寄托了中国共产党人创建新中国、振兴中华民族理想的“新华”二字。从它诞生之初就是一个庄严而神圣的名字。毛泽东三次为新华书店题写店招则更是新华人心中永远的情结。时间维度是以60进制的，在中国传统文化里，大到国家，小到企业、个人，60年生日都是一个值得特别庆祝的日子，时间的轮回总是孕育着新的希望和良好的祝愿。
与以往的庆典活动不同的是，北京、上海、内蒙古、甘肃、湖北、湖南、江苏、江西、浙江、广东、广西等省市(区)新华发行集团的60年大庆显得低调而务实，紧扣企业文化和图书营销两个主题，热闹而不铺张，娱性不忘营销。新华书店品牌的媒体宣传，店庆职工征文、书画摄影展览、业务技能比赛、职工文艺演出、最佳员工表彰等一系列活动，力图彰显和传承新华精神的企业文化。而店庆活动方案的设计中，店庆优惠展销月、购书消费券倾情放送、名家讲座签售、俱乐部会员礼物等营销活动，体现了已经作为市场主体的新华书店的务实作风。
2 资产和业务重组：冲刺上市
客观上讲，出版单位的转企改制工作一直存在内在动力不足的问题。其中重要的一个问题在于，文化事业单位转制为企业的地方社会保障措施迟迟不能出台，因此新闻出版管理机关的要求往往只能归为行业指导性意见，不能解决人员安置、产权明晰等诸多难题。而自费性改革承受的不唯经济成本，更担心的是单位和社会稳定。2008年，《国务院办公厅关于印发文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和支持文化企业发展两个规定的通知》出台后，出版单位的转企步伐才开始加快。新华书店系统尽管从20世纪80年代起就陆续定性为企业，有的企业名称也登记为“集团公司”，但大多还是沿袭事业单位保险体制和劳动用工制度，产权清晰化工作也尚付阙如，其现代公司制并未真正建立。因此转制为公司企业依然是持续到2009年的重点工作。同时，各省市新华发行集团的转制工作又与股份上市的要求纠结在一起，“转企、改制、上市”三步并作一步走，成为各出版发行集团2009年改革工作的主线。
在新华传媒、四川文轩、出版传媒、安徽出版等先行者压力之下，各出版集团以及所属新华发行集团纷纷制订了上市时间表和路线图。通过几年的努力，安徽新华在证监会2009年重开闸门后抢得先机，即将成为国内IPO主板上市的首家新华书店。2009年江苏新华发行集团引入战略投资者成立股份有限公司，也力图于2010年实现主板IPO。而更多的新华发行集团将要随出版集团实现整体上市。目前江西、河南、湖北等省出版集团将采取买壳方式上市，既省时间又不受新闻出版总署提出的6到7家的名单限制，这也将成为后发出版发行集团优先的选择。
为配合出版集团的上市冲刺，各新华发行集团2009年着力大面积土地房产证照完善、转增国有资本以及资产评估和分割分立资产管理公司，并值此时机从单纯的财务管理权规范为出资人母子公司构架。湖南、湖北还借鉴四川文轩经验，将县市新华书店悉数变更为分公司，以向规范直营连锁体制行进。与四川、上海、安徽独立发行集团控股上市公司不同，江苏、湖北、湖南等省新华发行集团剥离资产和人员成立了专门资产管理公司。
3 组织变革与流程再造：提升市场化运作能力
计划经济时代，出版的专业分工、计划发行，市场资源由政府配置，无所谓也不需要有企业的战略。市场主体地位刚刚确立的各省市出版发行集团，尽管目前已经面临强有力的市场竞争，但企业战略仍然显得模糊和同质，这与战略的差异化本质尚相去甚远。清晰的发展战略才是赢得竞争优势的基础，公司业务模式又是战略的关键要素，市场化运作能力提升的目的是为了战略更好落地，业务模式的运行和发展又需要适应性组织结构和完备的流程体系的支撑。
形成基于市场化的业务运作模式及组织支撑能力，是各新华发行集团成为真正市场主体所必需，同时也是集团资产和业务重组后有效管控的要求。2009年，各新华发行集团纷纷借助外脑，延请专业公司进行战略梳理、业务模式解构、组织结构设计和关键业务流程优化、薪酬体系改革等管理咨询工作。曾经为四川文轩服务的AMT公司赢得了行业众多订单。
配合上市工作进行的集团资产和业务重组以及连锁经营体系的逐步建立，将使集团公司的法人治理结构、核心职能和管控模式随之发生变化。2009年，围绕提升市场化运作能力为主题的企业变革活动不约而同地在湖北、湖南、山西、江苏等新华书店集团开展。
4 ERP实践：战略执行保障体系
对于战略、业务模式和管控体系的明晰，最终需要落到各个层级的信息化建设上，企业的信息系统不仅是 对业务结构性流程的固化和非结构化管理规范化，是战略落地管理重要而有效的工具。更为重要的是，企业信息化为创新业务领域和商业模式提供了机会和竞争优势，因此企业IT不仅仅是一个技术问题，同时也是一个战略问题。而且，在当今的市场竞争中，外部供应链管理也普遍镶入企业业务流程和价值链管理之中，企业战略执行应该是一个有机和完整的体系。一直以来，由于缺乏有效的IT规划，各新华发行集团分步条块开发的教材发行系统、图书连锁管理系统、物流信息系统、电子商务，以及OA、HR等管理系统，形成的是企业信息资源分散、技术架构单一、难以协同的信息孤岛。
继四川文轩2005年成功上线ERP项目之后，广东新华发行集团命名为“铸剑行动”的SAP／ERP系统项目2008年正式上线运行。而上海新华传媒上线的ERP系统，涵盖了总部采购、配供、教材、团供、批发(中盘)、音像、连锁门店、BtoB电子商务平台，包括财务业务一体化及商流物流数据接口。2009年，湖北、湖南、江苏等省新华发行集团聘请咨询公司从明晰战略人手，解构业务模式，梳理业务流程，进而提出平台一体化IT规划。在规划指导下，融合吸收了多行业先进经验的中间件被大量借用到图书发行管理系统建设中，体现了“标准、行业、个性”的构建思想。曾经承担上海新华传媒ERP项目，具有行业背景和经验的北京新华中启公司，2009年成功中标多家新华发行集团ERP实施项目。
5 民营书业的新华渠道：从竞争到合作
与改革开放同步，经过20余年由书摊一书店一书业的三级跳，民营书业已经成长为中国出版业非常重要的一股力量。随着图书市场竞争格局的转变，从零售起家的民营书店出现明显分化，图书零售业的艰难，使大量专业书店和民营大书城纷纷退出，批发零售结构出现倒置，同时大量介入上游出版，形成家家“力争上游”的行业格局。而在产品结构上，主要的民营力量大都集中在教辅读物的出版和分销上，目前最大的民营书业企业几乎无一例外从事教育类图书策划出版。
民营书业从零售到批发，一直作为新华书店主要的竞争对手存在。加之民营书店大量存在不规范经营和营销寻租行为，新华书店系统对民营书业的态度是从起初轻视，发展到对抗，再到各耘三分地。但随着转制后新华书店的市场觉醒，后备有教材发行的坚强支撑和政府资源，民营书业在图书分销市场的规模化发展遭遇南墙。而在本质上个性分散的出版环节，民营书业却取得了突破性的成功，以至于市场上超过半数的助学读物和畅销图书均出自民营书业。因此，与其说民营书业是新华书店的竞争对手，还不如说民营书业是出版社的竞争对手更为准确。
在这样的竞争格局之下，民营书业与新华书店容易找到利益共同点和合作的基础。民营书业重新认识到新华书店的渠道价值，新华书店也没有理由不接纳受市场欢迎的民营出版产品。而买卖书号本就是一个无法界定的事情，何况是否买卖书号并不是书店和读者识别的义务。从经由出版社与新华书店渠道曲线合作，到世纪天鸿、金星书业等直接与新华发行集团签订营销合作协议，现在众多的民营书业企业已经进入新华发行集团的合格供应商名录。
6 网店心思：多收三五斗
当传统书店为个位数的增长苦苦挣扎时，网上书店却能轻而易举实现三位数的增长速度。2009年，当当网图书销售有望突破20亿元，这将超过任何一家省级发行集团一般的图书销售。刚刚10岁的当当，一下子赶超有着60年基业的省域发行集团，的确让人感到困惑。尽管价格的高折扣和配送高成本，仍然让我们感受到网上售书盈利的寒意，网上书店图书销售的惊人增长速度，对置身行业有限市场容量的传统书店来说，不能不生发对网络售书的艳羡。
通过成功因素和自身资源能力的匹配性分析，在业内人看来，拥有丰富图书营销经验、实体店网络渠道、物流基础和供应链资源的传统书店，怎么说也应该比当当和卓越更有优势开展电子商务，并实现“当当们”不具备的网络书店与实体书店的协同效应，理想的情况甚至可以一步免去“当当们”前期的高额投入期。因此，被视为开辟新营销渠道的市场战略，实体书店纷纷上网，浙江新华、北方图书城、江苏新华、四川文轩、上海新华、安徽新华、山东新华等都建立了自己的网上销售平台或在淘宝网开设专营店。与其他新华系平静触网不同的是，由北京发行集团整合旗下7家分网站而成的北发图书网高调亮相，宣称为“新华书店自己的网站”，其营销方式和超低价策略剑指当当和卓越。
新华书店开辟网上购书渠道，尽管各有心思，但大都只能定性为卖场服务的延伸，甚至只是一个宣传的平台，并不是一种商业模式，其象征意义大于实质。从目前的情况看，赚取的码洋可以忽略不计，据尼尔森调研表明，中国网民对购物网站的无提示认知和总体提示的认知情况中，当当网分别达到54％和93％，新华网上书店要赚取吆喝也更是大不易。
7 数字出版：站在终端产品层面
出版行业坐而论道数字出版已有时日，但很少有实质性动作。这也难怪，目前数字出版的主体都来自于业外，数字内容提供和传播到底干传统出版什么事，的确难以理清。网上书店是不要“书店”，与新华书店形成的还是有形的渠道竞争，但数字出版是连“书”也不要，有人说战胜不了就加入它，但在数字出版产业链中，根本找不到传统书店的位置，想加入都难。因此面对数字出版的冲击，新华书店拟定的对策几乎都可归结为：远离。
2009年，大部分新华发行集团大力发展了电子书终端产品的经营，国内汉王、金蟾等厂家非常重视新华书店渠道，汉王还专门出产了A系列新华书店版电纸书，不少省级书店月出货超过千台。11月份，汉王公司还专门召开了新华书店集团电纸书研讨峰会。
但电纸书作为数字阅读终端产品，与其他终端产品如电脑、手机的销售，在性质上没有什么区别，这并非表明新华系介入了数字出版。
8 书城MALL：从图书卖场到城市文化生活中心
相比黄金地段商业卖场，单纯的图书卖场的机会成本恐怕是最高的。即使不考虑机会成本，一般图书卖场的盈利状况也是一个公开的秘密。图书超市业态功能的综合化应该是发展趋势，但同时又要防止成为商场书店的尴尬，引进与文化相关的产品和服务，使之与图书有某种内在的关联成为最优选择。
前几年的超级书店热，各新华发行集团置下了大量物业，全国超过1万平方米的大书城不下50家，具备条件引入文化体育用品、摄影器材、玩具、电子通讯等产品经营以及培训、咖啡、休闲等体验服务项目。深圳书城最早实行业态功能的综合化，目前重庆书城、江苏凤凰国际书城、南昌书城等 大多数全国大书城都招商引进了相关文化产品经营和世界著名时尚名牌。2009年，四川文轩的书城MALL项目，从建设规划设计起就进行崭新定位，更是引入电院影线、西餐厅、服饰店等经营项目，从单纯卖书的渠道功能转变为“文化服务商”的角色。江西等新华发行集团也进行相同的规划建设。
二 发行集团热点反思
对2009年新华发行集团相关热点进行回顾，只是抽取了可称之为共性的内容，事实上，各新华发行集团按照自身的发展战略进行了很多差异化的创新，显示出转制后新华发行集团战略规划和市场能力的提升。但面对新华书店改革与发展的共性主题时，仍有必要进行差异化评述，以引起业界反思。
1 出版上市：有点悲壮
为什么要上市，是一直困扰出版人的一个问题。当然理由可以说出很多，但都似乎有些牵强。如果说是为了改善治理结构，形成公众监督机制，从人性角度出发，又有谁会有动力去找别人来监督自己，制衡自己的权力?股份上市有且仅有一个核心功能，那就是融资。决策制衡和剩余索取权，那便是股权融资的代价。事实上，融资有很多种方式，不唯上市一途。2008年江西出版集团的4亿元融资债券、江苏凤凰出版集团的中期票据也是很好的融资方式，不过债券到期要偿还，而且资金成本要高，但债权人不会参与公司决策。对新华发行集团来说，渠道的融资功能更为重要，出版社的账期比所有的融资方式都要划算。出版产业不是一个资本密集型产业，资产与收益并没有直接线性关系，长期的资本积累和银行信用使出版企业并“不差钱”，何况，目前出版发行集团并没有急需资金支持的有潜力的投资项目。 建立统一、开放、竞争、有序的全国出版物大市场是资源实现市场配置的前提也是结果，新闻出版署早已规划在全国仅培育6--7家出版企业上市，同时大力提倡跨省兼并重组。这意味着，非上市集团极有可能面临被兼并的危险，因此各省市的政府领导明确提出上市要求，出版集团自身也有行业整合中抢得主导权的需求，以避免只能“在外省开董事会”的境遇。在很多人眼里，上市就意味着成功，而对市场因素的考虑始终未摆到应有位置。如此“深挖洞、广积粮”的战略，有可能让全国统一的出版物大市场渐行渐远。
转制也好，上市也好，终究只是管理层面的事，它改革的只是资源配置的方式。尽管上市融资也是一种有效的资源获取手段，但是资源是为战略而配置的。出版发行集团目前普遍存在资产与盈利水平相关性很低的问题，从本质上而言，传统出版发行是资产收益率偏低的微利行业。由于目前教材教辅读物的利润支撑，我们上市为股东所讲的更多的是过去的故事，而不是未来的故事。
2 能力提升：差异化战略下的内功
俗话说：有了金刚钻才能揽瓷器活。金刚钻是什么?是企业的核心能力，是内功。问题在于，你这个金刚钻必须是做瓷器活所用的，瓷器活就是企业的战略。贝塔斯曼作为国际著名传媒集团，核心能力肯定是有的，但它在中国是围绕书友会战略和商业模式配置的，战略性的失误导致有了金刚钻也未带来成功。就像新华书店集团行业经验和资源，也是金刚钻，但它不是网上书店所要的金刚钻，因此网上书店这个瓷器活并不容易做好。如果先揽了瓷器活再去找金刚钻，一般人会认为这注定很难做好。但事实上，这恰恰是成功企业的基本道路。能先揽上瓷器活，本身就是企业的核心能力，围绕瓷器活再配置合适的金刚钻更能实现跨越式发展。当今市场竞争，特别是在互联网时代，对资源的整合能力比拥有资源本身要重要得多。
战略的本质是差异化，差异化战略与企业能力的匹配形成新的商业模式。因此企业能力的提升首先要基于不同战略下不同的能力，而并非比较相同能力的高下。创新的商业模式往往能够有效弥补组织能力的不足，戴尔公司创立起初根本就没有什么管理，但还是挡不住消费者大量订单的涌入。就像开中式餐馆一样，特色是战略选择，服务和卫生是管理和能力，但我们总是宁愿舍弃服务甚至卫生状况，而去有特色的餐馆。
目前，各新华发行集团的发展战略除了地域市场的差别，几乎可以通用，业务模式、业务流程、信息系统和管理方式也是大同小异，这似乎更有利于新华系的整合，咨询公司和技术公司也可以节省不少的工作量。但从同一行业不同企业的发展战略来看，相同和相近意味着容易被替代。
3 网上书店：没有第二
满足少量读者，甚至是一个区域的成千上万的读者，你可以把它当作渠道，而面对三个亿的网民群体，你恐怕必须把它看成是一个完全不同的市场。与“当当们”不同的是，新华书店网上平台还不是一种商业模式，而是传统业务模式的网上渠道，是卖场业务的延伸，只是一种服务手段，甚至还是企业的宣传阵地。
从世界上最大的巴诺书店到国内有实力的新华书店的网上销售实施效果来看，显然还是来自业外的亚马逊和“当当们”这些外来的和尚经念得好。一个令人尴尬的事实是，巴诺网上书店并没能拯救巴诺连锁书店业绩的下滑。不仅如此，网上电子商务的市场集中度趋势与传统行业完全不同，让我们倍感“马太效应”的残酷。
当统一、开放、竞争、有序的全国出版物大市场形成，将极大地推动实体书店图书零售市场集中度的提高，形成少数几家全国性的大型图书连锁书店。在实体商店的竞争中，即使是完全相同的商业模式，提供给顾客相同的经济价值，但由于地理位置和服务方式的不同，提供给顾客的总价值也有差异，这就是商圈。对于实体书店来说，地域文化特征、本地优势和专业区隔是无法忽视的，区域性、专业性图书零售主导者依然可以共存，地域和专业区隔往往又使市场集中度降低。通俗地说，在实体书店的竞争中，有行业第一、第二、第三，甚至第四、第五。然而在电子商务世界里，可能的结果是只有第一，没有第二，即便有第二，也可以忽略不计，亚马逊在很多国家的发展就是如此。就像阿里巴巴的马云所说：“我拿望远镜都看不到竞争对手。”显而易见的道理是：如果没有破坏性的创新，后来者几乎无望后发先至。
我们要与亚马逊和“当当们”竞争，往往会感到无处下手，这是因为“当当们”本质上并不是另一家书店，它不是传统意义上的渠道，而是平台和媒体。
4 数字出版：致命的手机
美国著名脱口秀主持人奥普拉·温弗瑞曾在自己的节且中当着数千万观众宣称，Kindle是“这个世界上我最宠爱的东西”。亚马逊Kindle的横空出世，让这个为传统出版屡创畅销书神话的女皇，竟然给传统出版一点面子都不留。不过，Kindle还是逃不出阅读器的工具属性。国内汉王电纸书的火爆，也可以预见将会是短暂的狂欢，从 目前的需求特性来看，汉王电纸书大部分是作为礼品进行销售的，真正的市场零售业绩并不理想。
手机则是更可怕的媒介，因为手机已经不是一个简单的通讯工具，而成为人的一个器官。相比Kindle全球2000万本的目标，目前仅中国的手机用户数量就超过7亿部，的确是一个阅读市场的巨大冰山。连贝佐斯这个聪明绝顶的人都不得不明智地向手机投降，亚马逊甚至愿意放弃Kindle的销售机会，正式向苹果的iPhone开放电子书库，手机用户无需购买Kindle就可以浏览电子书。
谁掌握了与顾客的接触，谁就掌握了市场霸权。在手机出版领域，网络运营商则成为产业链主导，掌握终端的运营商形成通往用户的管道垄断，不管你怎么跳转页面，都在它的隧道中前行。而3G时代的到来，更为运营商嫁接了更多更远的桥梁。在基于互联网络、数字化产品和手持终端信息服务市场光明前程的背后，是纸质出版落寞的身影。
5 三方物流：去出版化
相对于旧媒体，新媒体的第一个特点是它的消解力量，消解传统媒体(电视、广播、报纸、通信)之间的边界，消解产业之间边界，你已经说不清网络出版和电子书到底是不是书，归不归于我们所说的出版。传统出版从一个完整的产业链，已经开始断裂，出版降格为传媒产业价值链的一个环节，负责的只是内容提供和把图书作为范围经济的一个延伸产品。而新华发行集团更多地会远离出版业，网络和渠道本身将是运营的核心产品，运营的是高速公路，图书、其他文化产品和体验服务是高速路上行进的车辆。
新华发行集团大兴土木建设物流中心，一般都规划了第三方物流。在目前很多集团的发展战略里，三方物流是重要的业务板块。但这不是传统出版行业未来的解，恰恰说明是去出版化，成功的三方物流也只能说明是这家企业在物流行业而不再是出版领域取得业绩。
6 真实世界的文化社区
新媒体为我们建立了一个虚拟的世界，这个世界有时看起来似乎更真实，但它毕竟只是一个镜像。社会的人总是需要真实的空间，如同你不可能住在网上一样，也需要人与人面对面的交流亲和。人需要衣食住行，需要更好的物质生活，但从根本上讲，人最需要的还是人。因此与人的接触应成为书店的主要功能，利用物理空间和图书载体，围绕与人的接触的核心价值，开发增值性服务新的商业模式。与网络“虚拟社区”相反，实体书店要建立的是一个真实世界的文化社区，如同星巴克的咖啡不过是“第三空间”的一种载体。
基于人性，传统出版很难消亡，就像它的过往一样。只要有需求，就会有经营成功的商家，只是不一定要这么多书店，而且也不一定就是新华书店。纸质图书阅读有一种天人合一的魅力，图书载体本身就是核心价值的一部分，对书的把握可能就是目的，对于这一点，也许藏书家感受最深。如果想当然地认为读者要的就是图书内容，这无意中为其他媒体的替代提供了机会。
不管纸质图书市场会怎样萎缩，它仍旧会是一个更有魅力的行当。说不好，还会成为时尚奢侈品产业。
图书市场仍旧一如既往的疲软，尽管肩负保增长的压力，但对于全国各省市新华发行集团来说，2009年依然是一个喜庆之年。在1951年全国新华书店大一统前，各省市建制新华书店大多是在1949年成立的。迄今已历经60年的光辉岁月，2009年是全国新华书店60周年店庆集中的一年。如今以改革和发展为主线的企业使命，使新华系所追求的不是一甲子一轮回，而是凤凰浴火重生。
一 2009年发行集团热点回顾
免费教材发行、连锁经营体系建设、农家书屋招投标，是新华书店近几年持续性的关键词。回顾2009年新华发行集团的经营和管理工作，教材发行招投标的危机有所缓解，教科书免费供应制度也在一定程度上反而稳定了教材发行秩序，但学生人数的下降和教材循环使用，给保增长的任务带来巨大压力。新华书店集团因此加大了高中课程体系教材和教学辅助读物的市场推广力度，教材和教学辅助读物预约订购两大业务板块总量上的稳定，有力地支撑住保增长目标的实现。农家书屋的大面积加快推进，连锁经营卖场扩大升级和图书品种扩容的投资拉动性增长，大中专教材和馆配图书等大客户业务的反攻，渠道卖场经济的招商开发，为新华发行集团市场能力的提升和2009年业绩增长提供了保障。
1 60周年店庆：低调而务实
寄托了中国共产党人创建新中国、振兴中华民族理想的“新华”二字。从它诞生之初就是一个庄严而神圣的名字。毛泽东三次为新华书店题写店招则更是新华人心中永远的情结。时间维度是以60进制的，在中国传统文化里，大到国家，小到企业、个人，60年生日都是一个值得特别庆祝的日子，时间的轮回总是孕育着新的希望和良好的祝愿。
与以往的庆典活动不同的是，北京、上海、内蒙古、甘肃、湖北、湖南、江苏、江西、浙江、广东、广西等省市(区)新华发行集团的60年大庆显得低调而务实，紧扣企业文化和图书营销两个主题，热闹而不铺张，娱性不忘营销。新华书店品牌的媒体宣传，店庆职工征文、书画摄影展览、业务技能比赛、职工文艺演出、最佳员工表彰等一系列活动，力图彰显和传承新华精神的企业文化。而店庆活动方案的设计中，店庆优惠展销月、购书消费券倾情放送、名家讲座签售、俱乐部会员礼物等营销活动，体现了已经作为市场主体的新华书店的务实作风。
2 资产和业务重组：冲刺上市
客观上讲，出版单位的转企改制工作一直存在内在动力不足的问题。其中重要的一个问题在于，文化事业单位转制为企业的地方社会保障措施迟迟不能出台，因此新闻出版管理机关的要求往往只能归为行业指导性意见，不能解决人员安置、产权明晰等诸多难题。而自费性改革承受的不唯经济成本，更担心的是单位和社会稳定。2008年，《国务院办公厅关于印发文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业和支持文化企业发展两个规定的通知》出台后，出版单位的转企步伐才开始加快。新华书店系统尽管从20世纪80年代起就陆续定性为企业，有的企业名称也登记为“集团公司”，但大多还是沿袭事业单位保险体制和劳动用工制度，产权清晰化工作也尚付阙如，其现代公司制并未真正建立。因此转制为公司企业依然是持续到2009年的重点工作。同时，各省市新华发行集团的转制工作又与股份上市的要求纠结在一起，“转企、改制、上市”三步并作一步走，成为各出版发行集团2009年改革工作的主线。
在新华传媒、四川文轩、出版传媒、安徽出版等先行者压力之下，各出版集团以及所属新华发行集团纷纷制订了上市时间表和路线图。通过几年的努力，安徽新华在证监会2009年重开闸门后抢得先机，即将成为国内IPO主板上市的首家新华书店。2009年江苏新华发行集团引入战略投资者成立股份有限公司，也力图于2010年实现主板IPO。而更多的新华发行集团将要随出版集团实现整体上市。目前江西、河南、湖北等省出版集团将采取买壳方式上市，既省时间又不受新闻出版总署提出的6到7家的名单限制，这也将成为后发出版发行集团优先的选择。
为配合出版集团的上市冲刺，各新华发行集团2009年着力大面积土地房产证照完善、转增国有资本以及资产评估和分割分立资产管理公司，并值此时机从单纯的财务管理权规范为出资人母子公司构架。湖南、湖北还借鉴四川文轩经验，将县市新华书店悉数变更为分公司，以向规范直营连锁体制行进。与四川、上海、安徽独立发行集团控股上市公司不同，江苏、湖北、湖南等省新华发行集团剥离资产和人员成立了专门资产管理公司。
3 组织变革与流程再造：提升市场化运作能力
计划经济时代，出版的专业分工、计划发行，市场资源由政府配置，无所谓也不需要有企业的战略。市场主体地位刚刚确立的各省市出版发行集团，尽管目前已经面临强有力的市场竞争，但企业战略仍然显得模糊和同质，这与战略的差异化本质尚相去甚远。清晰的发展战略才是赢得竞争优势的基础，公司业务模式又是战略的关键要素，市场化运作能力提升的目的是为了战略更好落地，业务模式的运行和发展又需要适应性组织结构和完备的流程体系的支撑。
形成基于市场化的业务运作模式及组织支撑能力，是各新华发行集团成为真正市场主体所必需，同时也是集团资产和业务重组后有效管控的要求。2009年，各新华发行集团纷纷借助外脑，延请专业公司进行战略梳理、业务模式解构、组织结构设计和关键业务流程优化、薪酬体系改革等管理咨询工作。曾经为四川文轩服务的AMT公司赢得了行业众多订单。
配合上市工作进行的集团资产和业务重组以及连锁经营体系的逐步建立，将使集团公司的法人治理结构、核心职能和管控模式随之发生变化。2009年，围绕提升市场化运作能力为主题的企业变革活动不约而同地在湖北、湖南、山西、江苏等新华书店集团开展。
4 ERP实践：战略执行保障体系
对于战略、业务模式和管控体系的明晰，最终需要落到各个层级的信息化建设上，企业的信息系统不仅是 对业务结构性流程的固化和非结构化管理规范化，是战略落地管理重要而有效的工具。更为重要的是，企业信息化为创新业务领域和商业模式提供了机会和竞争优势，因此企业IT不仅仅是一个技术问题，同时也是一个战略问题。而且，在当今的市场竞争中，外部供应链管理也普遍镶入企业业务流程和价值链管理之中，企业战略执行应该是一个有机和完整的体系。一直以来，由于缺乏有效的IT规划，各新华发行集团分步条块开发的教材发行系统、图书连锁管理系统、物流信息系统、电子商务，以及OA、HR等管理系统，形成的是企业信息资源分散、技术架构单一、难以协同的信息孤岛。
继四川文轩2005年成功上线ERP项目之后，广东新华发行集团命名为“铸剑行动”的SAP／ERP系统项目2008年正式上线运行。而上海新华传媒上线的ERP系统，涵盖了总部采购、配供、教材、团供、批发(中盘)、音像、连锁门店、BtoB电子商务平台，包括财务业务一体化及商流物流数据接口。2009年，湖北、湖南、江苏等省新华发行集团聘请咨询公司从明晰战略人手，解构业务模式，梳理业务流程，进而提出平台一体化IT规划。在规划指导下，融合吸收了多行业先进经验的中间件被大量借用到图书发行管理系统建设中，体现了“标准、行业、个性”的构建思想。曾经承担上海新华传媒ERP项目，具有行业背景和经验的北京新华中启公司，2009年成功中标多家新华发行集团ERP实施项目。
5 民营书业的新华渠道：从竞争到合作
与改革开放同步，经过20余年由书摊一书店一书业的三级跳，民营书业已经成长为中国出版业非常重要的一股力量。随着图书市场竞争格局的转变，从零售起家的民营书店出现明显分化，图书零售业的艰难，使大量专业书店和民营大书城纷纷退出，批发零售结构出现倒置，同时大量介入上游出版，形成家家“力争上游”的行业格局。而在产品结构上，主要的民营力量大都集中在教辅读物的出版和分销上，目前最大的民营书业企业几乎无一例外从事教育类图书策划出版。
民营书业从零售到批发，一直作为新华书店主要的竞争对手存在。加之民营书店大量存在不规范经营和营销寻租行为，新华书店系统对民营书业的态度是从起初轻视，发展到对抗，再到各耘三分地。但随着转制后新华书店的市场觉醒，后备有教材发行的坚强支撑和政府资源，民营书业在图书分销市场的规模化发展遭遇南墙。而在本质上个性分散的出版环节，民营书业却取得了突破性的成功，以至于市场上超过半数的助学读物和畅销图书均出自民营书业。因此，与其说民营书业是新华书店的竞争对手，还不如说民营书业是出版社的竞争对手更为准确。
在这样的竞争格局之下，民营书业与新华书店容易找到利益共同点和合作的基础。民营书业重新认识到新华书店的渠道价值，新华书店也没有理由不接纳受市场欢迎的民营出版产品。而买卖书号本就是一个无法界定的事情，何况是否买卖书号并不是书店和读者识别的义务。从经由出版社与新华书店渠道曲线合作，到世纪天鸿、金星书业等直接与新华发行集团签订营销合作协议，现在众多的民营书业企业已经进入新华发行集团的合格供应商名录。
6 网店心思：多收三五斗
当传统书店为个位数的增长苦苦挣扎时，网上书店却能轻而易举实现三位数的增长速度。2009年，当当网图书销售有望突破20亿元，这将超过任何一家省级发行集团一般的图书销售。刚刚10岁的当当，一下子赶超有着60年基业的省域发行集团，的确让人感到困惑。尽管价格的高折扣和配送高成本，仍然让我们感受到网上售书盈利的寒意，网上书店图书销售的惊人增长速度，对置身行业有限市场容量的传统书店来说，不能不生发对网络售书的艳羡。
通过成功因素和自身资源能力的匹配性分析，在业内人看来，拥有丰富图书营销经验、实体店网络渠道、物流基础和供应链资源的传统书店，怎么说也应该比当当和卓越更有优势开展电子商务，并实现“当当们”不具备的网络书店与实体书店的协同效应，理想的情况甚至可以一步免去“当当们”前期的高额投入期。因此，被视为开辟新营销渠道的市场战略，实体书店纷纷上网，浙江新华、北方图书城、江苏新华、四川文轩、上海新华、安徽新华、山东新华等都建立了自己的网上销售平台或在淘宝网开设专营店。与其他新华系平静触网不同的是，由北京发行集团整合旗下7家分网站而成的北发图书网高调亮相，宣称为“新华书店自己的网站”，其营销方式和超低价策略剑指当当和卓越。
新华书店开辟网上购书渠道，尽管各有心思，但大都只能定性为卖场服务的延伸，甚至只是一个宣传的平台，并不是一种商业模式，其象征意义大于实质。从目前的情况看，赚取的码洋可以忽略不计，据尼尔森调研表明，中国网民对购物网站的无提示认知和总体提示的认知情况中，当当网分别达到54％和93％，新华网上书店要赚取吆喝也更是大不易。
7 数字出版：站在终端产品层面
出版行业坐而论道数字出版已有时日，但很少有实质性动作。这也难怪，目前数字出版的主体都来自于业外，数字内容提供和传播到底干传统出版什么事，的确难以理清。网上书店是不要“书店”，与新华书店形成的还是有形的渠道竞争，但数字出版是连“书”也不要，有人说战胜不了就加入它，但在数字出版产业链中，根本找不到传统书店的位置，想加入都难。因此面对数字出版的冲击，新华书店拟定的对策几乎都可归结为：远离。
2009年，大部分新华发行集团大力发展了电子书终端产品的经营，国内汉王、金蟾等厂家非常重视新华书店渠道，汉王还专门出产了A系列新华书店版电纸书，不少省级书店月出货超过千台。11月份，汉王公司还专门召开了新华书店集团电纸书研讨峰会。
但电纸书作为数字阅读终端产品，与其他终端产品如电脑、手机的销售，在性质上没有什么区别，这并非表明新华系介入了数字出版。
8 书城MALL：从图书卖场到城市文化生活中心
相比黄金地段商业卖场，单纯的图书卖场的机会成本恐怕是最高的。即使不考虑机会成本，一般图书卖场的盈利状况也是一个公开的秘密。图书超市业态功能的综合化应该是发展趋势，但同时又要防止成为商场书店的尴尬，引进与文化相关的产品和服务，使之与图书有某种内在的关联成为最优选择。
前几年的超级书店热，各新华发行集团置下了大量物业，全国超过1万平方米的大书城不下50家，具备条件引入文化体育用品、摄影器材、玩具、电子通讯等产品经营以及培训、咖啡、休闲等体验服务项目。深圳书城最早实行业态功能的综合化，目前重庆书城、江苏凤凰国际书城、南昌书城等 大多数全国大书城都招商引进了相关文化产品经营和世界著名时尚名牌。2009年，四川文轩的书城MALL项目，从建设规划设计起就进行崭新定位，更是引入电院影线、西餐厅、服饰店等经营项目，从单纯卖书的渠道功能转变为“文化服务商”的角色。江西等新华发行集团也进行相同的规划建设。
二 发行集团热点反思
对2009年新华发行集团相关热点进行回顾，只是抽取了可称之为共性的内容，事实上，各新华发行集团按照自身的发展战略进行了很多差异化的创新，显示出转制后新华发行集团战略规划和市场能力的提升。但面对新华书店改革与发展的共性主题时，仍有必要进行差异化评述，以引起业界反思。
1 出版上市：有点悲壮
为什么要上市，是一直困扰出版人的一个问题。当然理由可以说出很多，但都似乎有些牵强。如果说是为了改善治理结构，形成公众监督机制，从人性角度出发，又有谁会有动力去找别人来监督自己，制衡自己的权力?股份上市有且仅有一个核心功能，那就是融资。决策制衡和剩余索取权，那便是股权融资的代价。事实上，融资有很多种方式，不唯上市一途。2008年江西出版集团的4亿元融资债券、江苏凤凰出版集团的中期票据也是很好的融资方式，不过债券到期要偿还，而且资金成本要高，但债权人不会参与公司决策。对新华发行集团来说，渠道的融资功能更为重要，出版社的账期比所有的融资方式都要划算。出版产业不是一个资本密集型产业，资产与收益并没有直接线性关系，长期的资本积累和银行信用使出版企业并“不差钱”，何况，目前出版发行集团并没有急需资金支持的有潜力的投资项目。 建立统一、开放、竞争、有序的全国出版物大市场是资源实现市场配置的前提也是结果，新闻出版署早已规划在全国仅培育6--7家出版企业上市，同时大力提倡跨省兼并重组。这意味着，非上市集团极有可能面临被兼并的危险，因此各省市的政府领导明确提出上市要求，出版集团自身也有行业整合中抢得主导权的需求，以避免只能“在外省开董事会”的境遇。在很多人眼里，上市就意味着成功，而对市场因素的考虑始终未摆到应有位置。如此“深挖洞、广积粮”的战略，有可能让全国统一的出版物大市场渐行渐远。
转制也好，上市也好，终究只是管理层面的事，它改革的只是资源配置的方式。尽管上市融资也是一种有效的资源获取手段，但是资源是为战略而配置的。出版发行集团目前普遍存在资产与盈利水平相关性很低的问题，从本质上而言，传统出版发行是资产收益率偏低的微利行业。由于目前教材教辅读物的利润支撑，我们上市为股东所讲的更多的是过去的故事，而不是未来的故事。
2 能力提升：差异化战略下的内功
俗话说：有了金刚钻才能揽瓷器活。金刚钻是什么?是企业的核心能力，是内功。问题在于，你这个金刚钻必须是做瓷器活所用的，瓷器活就是企业的战略。贝塔斯曼作为国际著名传媒集团，核心能力肯定是有的，但它在中国是围绕书友会战略和商业模式配置的，战略性的失误导致有了金刚钻也未带来成功。就像新华书店集团行业经验和资源，也是金刚钻，但它不是网上书店所要的金刚钻，因此网上书店这个瓷器活并不容易做好。如果先揽了瓷器活再去找金刚钻，一般人会认为这注定很难做好。但事实上，这恰恰是成功企业的基本道路。能先揽上瓷器活，本身就是企业的核心能力，围绕瓷器活再配置合适的金刚钻更能实现跨越式发展。当今市场竞争，特别是在互联网时代，对资源的整合能力比拥有资源本身要重要得多。
战略的本质是差异化，差异化战略与企业能力的匹配形成新的商业模式。因此企业能力的提升首先要基于不同战略下不同的能力，而并非比较相同能力的高下。创新的商业模式往往能够有效弥补组织能力的不足，戴尔公司创立起初根本就没有什么管理，但还是挡不住消费者大量订单的涌入。就像开中式餐馆一样，特色是战略选择，服务和卫生是管理和能力，但我们总是宁愿舍弃服务甚至卫生状况，而去有特色的餐馆。
目前，各新华发行集团的发展战略除了地域市场的差别，几乎可以通用，业务模式、业务流程、信息系统和管理方式也是大同小异，这似乎更有利于新华系的整合，咨询公司和技术公司也可以节省不少的工作量。但从同一行业不同企业的发展战略来看，相同和相近意味着容易被替代。
3 网上书店：没有第二
满足少量读者，甚至是一个区域的成千上万的读者，你可以把它当作渠道，而面对三个亿的网民群体，你恐怕必须把它看成是一个完全不同的市场。与“当当们”不同的是，新华书店网上平台还不是一种商业模式，而是传统业务模式的网上渠道，是卖场业务的延伸，只是一种服务手段，甚至还是企业的宣传阵地。
从世界上最大的巴诺书店到国内有实力的新华书店的网上销售实施效果来看，显然还是来自业外的亚马逊和“当当们”这些外来的和尚经念得好。一个令人尴尬的事实是，巴诺网上书店并没能拯救巴诺连锁书店业绩的下滑。不仅如此，网上电子商务的市场集中度趋势与传统行业完全不同，让我们倍感“马太效应”的残酷。
当统一、开放、竞争、有序的全国出版物大市场形成，将极大地推动实体书店图书零售市场集中度的提高，形成少数几家全国性的大型图书连锁书店。在实体商店的竞争中，即使是完全相同的商业模式，提供给顾客相同的经济价值，但由于地理位置和服务方式的不同，提供给顾客的总价值也有差异，这就是商圈。对于实体书店来说，地域文化特征、本地优势和专业区隔是无法忽视的，区域性、专业性图书零售主导者依然可以共存，地域和专业区隔往往又使市场集中度降低。通俗地说，在实体书店的竞争中，有行业第一、第二、第三，甚至第四、第五。然而在电子商务世界里，可能的结果是只有第一，没有第二，即便有第二，也可以忽略不计，亚马逊在很多国家的发展就是如此。就像阿里巴巴的马云所说：“我拿望远镜都看不到竞争对手。”显而易见的道理是：如果没有破坏性的创新，后来者几乎无望后发先至。
我们要与亚马逊和“当当们”竞争，往往会感到无处下手，这是因为“当当们”本质上并不是另一家书店，它不是传统意义上的渠道，而是平台和媒体。
4 数字出版：致命的手机
美国著名脱口秀主持人奥普拉·温弗瑞曾在自己的节且中当着数千万观众宣称，Kindle是“这个世界上我最宠爱的东西”。亚马逊Kindle的横空出世，让这个为传统出版屡创畅销书神话的女皇，竟然给传统出版一点面子都不留。不过，Kindle还是逃不出阅读器的工具属性。国内汉王电纸书的火爆，也可以预见将会是短暂的狂欢，从 目前的需求特性来看，汉王电纸书大部分是作为礼品进行销售的，真正的市场零售业绩并不理想。
手机则是更可怕的媒介，因为手机已经不是一个简单的通讯工具，而成为人的一个器官。相比Kindle全球2000万本的目标，目前仅中国的手机用户数量就超过7亿部，的确是一个阅读市场的巨大冰山。连贝佐斯这个聪明绝顶的人都不得不明智地向手机投降，亚马逊甚至愿意放弃Kindle的销售机会，正式向苹果的iPhone开放电子书库，手机用户无需购买Kindle就可以浏览电子书。
谁掌握了与顾客的接触，谁就掌握了市场霸权。在手机出版领域，网络运营商则成为产业链主导，掌握终端的运营商形成通往用户的管道垄断，不管你怎么跳转页面，都在它的隧道中前行。而3G时代的到来，更为运营商嫁接了更多更远的桥梁。在基于互联网络、数字化产品和手持终端信息服务市场光明前程的背后，是纸质出版落寞的身影。
5 三方物流：去出版化
相对于旧媒体，新媒体的第一个特点是它的消解力量，消解传统媒体(电视、广播、报纸、通信)之间的边界，消解产业之间边界，你已经说不清网络出版和电子书到底是不是书，归不归于我们所说的出版。传统出版从一个完整的产业链，已经开始断裂，出版降格为传媒产业价值链的一个环节，负责的只是内容提供和把图书作为范围经济的一个延伸产品。而新华发行集团更多地会远离出版业，网络和渠道本身将是运营的核心产品，运营的是高速公路，图书、其他文化产品和体验服务是高速路上行进的车辆。
新华发行集团大兴土木建设物流中心，一般都规划了第三方物流。在目前很多集团的发展战略里，三方物流是重要的业务板块。但这不是传统出版行业未来的解，恰恰说明是去出版化，成功的三方物流也只能说明是这家企业在物流行业而不再是出版领域取得业绩。
6 真实世界的文化社区
新媒体为我们建立了一个虚拟的世界，这个世界有时看起来似乎更真实，但它毕竟只是一个镜像。社会的人总是需要真实的空间，如同你不可能住在网上一样，也需要人与人面对面的交流亲和。人需要衣食住行，需要更好的物质生活，但从根本上讲，人最需要的还是人。因此与人的接触应成为书店的主要功能，利用物理空间和图书载体，围绕与人的接触的核心价值，开发增值性服务新的商业模式。与网络“虚拟社区”相反，实体书店要建立的是一个真实世界的文化社区，如同星巴克的咖啡不过是“第三空间”的一种载体。
基于人性，传统出版很难消亡，就像它的过往一样。只要有需求，就会有经营成功的商家，只是不一定要这么多书店，而且也不一定就是新华书店。纸质图书阅读有一种天人合一的魅力，图书载体本身就是核心价值的一部分，对书的把握可能就是目的，对于这一点，也许藏书家感受最深。如果想当然地认为读者要的就是图书内容，这无意中为其他媒体的替代提供了机会。
不管纸质图书市场会怎样萎缩，它仍旧会是一个更有魅力的行当。说不好，还会成为时尚奢侈品产业。