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摘要：施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。
关键词：施工企业 成本管理 科学管理
由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。
施工企业要搞好工程项目的成本管理，首先是要从根本上认识成本管理，掌握项目成本管理的原则、控制因素和核算方法，从中找出自身存在的问题，进而找到解决工程项目成本管理中存在问题的方法。
施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。
一、工程项目成本管理的主要原则
工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在项目施工过程中对成本进行控制必须遵循以下基本原则。
1.坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目的成本的要求。
2.坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。
3.坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。
4.坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5.坚持责权相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
二、项目成本管理的控制因素
1.技术。技术系统是项目成本管理主控因素的核心，施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2.管理。项目管理，人是每一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，较全面的施工技术知识，较高的组织领导工作能力，组织领导工作能力高低的关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性。
3.资金。资金是项目管理系统的关键部分，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工要投入人工、机械、材料及资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。
三、工程项目成本核算方法
加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：
1.根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
2.成本核算主要因素分析。任何工程项目都存在众多的成本核算科目，在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。
3.成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
我国施工企业成本管理的现状
1、在我国施工企业成本管理中,长期存在着这样一种认识:企业的成本控制就是在生产过程中最大限度地减少无效成本来实现经营成果的最优化。具体做法是从制定预算开始,对工、料、机等费用采用一系列的约束手段,通过对生产过程的规范进而实现对成本的控制。这种做法的着重点体现在施工过程中,也就是所謂的事中控制,将成本控制的范围局限在人工费、材料费、机械使用费等直接费用上,对挖掘其他方面降低成本的潜力,观念上尚未完全摆脱束缚。多年以来,这种传统的成本管理方法,虽然曾经对企业提高经济效益起到了积极作用,但面临国外企业的准入,市场竞争的白热化,则显得力不从心。
2、近年来建筑市场的发展如火如荼,优胜劣汰、相互竞争愈演愈烈。面对市场竞争的巨大压力,许多企业盲目地追求承揽工程的多寡,不惜血本,决策盲目,使中标的工程价格严重背离市场价值,超出企业的承受能力,使企业陷入亏本中标、越干越亏、负债累累的恶性循环当中,以至背上沉重包袱,直接危及企业的生存与发展。
3、由于受各种复杂因素的影响,施工企业在成本管理上存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局、重内部轻外部的现象。在成本核算方面,主要依据财务部门的决算报告,根本起不到成本管理的作用。由于缺乏缜密的事前预测,只有被动地在过程控制方面做文章,一旦反映在财务账面上,成本失控己形成事实。
4、在成本管理方面,电算化程度比较落后,电算化成本管理系统在运用上还徘徊在一般层次。多数施工企业的会计人员仅会使用计算机处理一般成本业务,在”量体裁衣”的开发应用上存在着很大差距。
施工企业进行有效成本管理的对策
(一)建立责任成本制度
(1)将成本按可控范围划分若干责任中心,各责任中心只对该中心的可控成本和费用进行控制,不可控制成本由上一级责任中心控制,通过层层控制,将责任成本严格控制在目标范围内。 (2)搞好工程项目成本的测算评估,建立以公司管理层为利润中心、项目部生产层为责任成本管理中心的机制。 (3)加强财务管理,实施对成本各要素的控制、监督和分析。
(二)发展高新技术,加强技术创新
当今的时代,只有掌握了信息和现代化科技的优势,才能取得经济发展的主动权和国际竞争的优势,创造出丰厚的利润。我国跨国企业应在发展过程中十分注重技术开发,加快更新换代的步伐,始终保持技术上、质量上的发展创新,确保其在市场上的技术领先地位。
(三)加强政府支持、规划及管理,完善相关法规
我国政府应通过总结现阶段企业国际化经营的经验和教训,并根据国情和经济发展战略,制定出对外投资规划和发展战略,避免企业在海外投资的盲目性。政府要对企业的跨国经营、对外投资给予一定的鼓励和保护措施,不断完善相关的立法、加大执法力度,使我国企业在完善的法规体系和宏观管理政策下,有计划、有目的的开展跨国经营。
(四)加快专业人才的培养,使企业员工实现自身价值
我国企业跨国经营缺乏大批高素质复合型人才。实行员工的国际化管理,并不是要限制员工的行为,而是尽可能的为他们提供一个能够自由发挥创造的空间。企业中的每一个员工都直接的面对着市场和消费者,这样便有利于新产品和新技术的发展。另外在海外投资建立子公司时,应尽量的在当地招募员工,这样更有利于扩大人才储备、快速了解当地文化、消费理念,以确立适合的发展方向。
(五)创造良好的企业文化氛围,与世界文化接轨
企业自身的文化和国与国之间的文化都对一个跨国经营企业的发展尤为重要,它们直接影响着企业员工与消费者的心理和行为。从总体上看,实行跨国经营是未来一段时期内促使经济飞速发展的必然趋势。所以我国应抓住时机,发展跨国经营,抢滩国际市场,及时的发现问题、积极采取应对措施、敢于接受各种挑战、在国际化的浪潮中成长。
项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。
关键词：施工企业 成本管理 科学管理
由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。
施工企业要搞好工程项目的成本管理，首先是要从根本上认识成本管理，掌握项目成本管理的原则、控制因素和核算方法，从中找出自身存在的问题，进而找到解决工程项目成本管理中存在问题的方法。
施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。
一、工程项目成本管理的主要原则
工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在项目施工过程中对成本进行控制必须遵循以下基本原则。
1.坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目的成本的要求。
2.坚持全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。
3.坚持动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。
4.坚持项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5.坚持责权相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
二、项目成本管理的控制因素
1.技术。技术系统是项目成本管理主控因素的核心，施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
2.管理。项目管理，人是每一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，较全面的施工技术知识，较高的组织领导工作能力，组织领导工作能力高低的关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性。
3.资金。资金是项目管理系统的关键部分，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工要投入人工、机械、材料及资金。投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量，管理者全盘计划与生产要素的投入是相伴发生的，是一个投入和产出的系统。
三、工程项目成本核算方法
加强项目成本核算工作，可按以下步骤进行：
1.根据成本计划确立成本核算指标。成本核算工作的第一步是确立成本核算指标，为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
2.成本核算主要因素分析。任何工程项目都存在众多的成本核算科目，在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。
3.成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
我国施工企业成本管理的现状
1、在我国施工企业成本管理中,长期存在着这样一种认识:企业的成本控制就是在生产过程中最大限度地减少无效成本来实现经营成果的最优化。具体做法是从制定预算开始,对工、料、机等费用采用一系列的约束手段,通过对生产过程的规范进而实现对成本的控制。这种做法的着重点体现在施工过程中,也就是所謂的事中控制,将成本控制的范围局限在人工费、材料费、机械使用费等直接费用上,对挖掘其他方面降低成本的潜力,观念上尚未完全摆脱束缚。多年以来,这种传统的成本管理方法,虽然曾经对企业提高经济效益起到了积极作用,但面临国外企业的准入,市场竞争的白热化,则显得力不从心。
2、近年来建筑市场的发展如火如荼,优胜劣汰、相互竞争愈演愈烈。面对市场竞争的巨大压力,许多企业盲目地追求承揽工程的多寡,不惜血本,决策盲目,使中标的工程价格严重背离市场价值,超出企业的承受能力,使企业陷入亏本中标、越干越亏、负债累累的恶性循环当中,以至背上沉重包袱,直接危及企业的生存与发展。
3、由于受各种复杂因素的影响,施工企业在成本管理上存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局、重内部轻外部的现象。在成本核算方面,主要依据财务部门的决算报告,根本起不到成本管理的作用。由于缺乏缜密的事前预测,只有被动地在过程控制方面做文章,一旦反映在财务账面上,成本失控己形成事实。
4、在成本管理方面,电算化程度比较落后,电算化成本管理系统在运用上还徘徊在一般层次。多数施工企业的会计人员仅会使用计算机处理一般成本业务,在”量体裁衣”的开发应用上存在着很大差距。
施工企业进行有效成本管理的对策
(一)建立责任成本制度
(1)将成本按可控范围划分若干责任中心,各责任中心只对该中心的可控成本和费用进行控制,不可控制成本由上一级责任中心控制,通过层层控制,将责任成本严格控制在目标范围内。 (2)搞好工程项目成本的测算评估,建立以公司管理层为利润中心、项目部生产层为责任成本管理中心的机制。 (3)加强财务管理,实施对成本各要素的控制、监督和分析。
(二)发展高新技术,加强技术创新
当今的时代,只有掌握了信息和现代化科技的优势,才能取得经济发展的主动权和国际竞争的优势,创造出丰厚的利润。我国跨国企业应在发展过程中十分注重技术开发,加快更新换代的步伐,始终保持技术上、质量上的发展创新,确保其在市场上的技术领先地位。
(三)加强政府支持、规划及管理,完善相关法规
我国政府应通过总结现阶段企业国际化经营的经验和教训,并根据国情和经济发展战略,制定出对外投资规划和发展战略,避免企业在海外投资的盲目性。政府要对企业的跨国经营、对外投资给予一定的鼓励和保护措施,不断完善相关的立法、加大执法力度,使我国企业在完善的法规体系和宏观管理政策下,有计划、有目的的开展跨国经营。
(四)加快专业人才的培养,使企业员工实现自身价值
我国企业跨国经营缺乏大批高素质复合型人才。实行员工的国际化管理,并不是要限制员工的行为,而是尽可能的为他们提供一个能够自由发挥创造的空间。企业中的每一个员工都直接的面对着市场和消费者,这样便有利于新产品和新技术的发展。另外在海外投资建立子公司时,应尽量的在当地招募员工,这样更有利于扩大人才储备、快速了解当地文化、消费理念,以确立适合的发展方向。
(五)创造良好的企业文化氛围,与世界文化接轨
企业自身的文化和国与国之间的文化都对一个跨国经营企业的发展尤为重要,它们直接影响着企业员工与消费者的心理和行为。从总体上看,实行跨国经营是未来一段时期内促使经济飞速发展的必然趋势。所以我国应抓住时机,发展跨国经营,抢滩国际市场,及时的发现问题、积极采取应对措施、敢于接受各种挑战、在国际化的浪潮中成长。
项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。