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摘要：本中对临海市农村信用合作联社总部改革运行情况进行了总结。
关键词：农村信用社 改革
为更好地履行临海市农村信用社合作联社（以下简称我联社）总部管理、服务、监督职能，建立起以客户为中心，总部为基层服务，总部为客户服务，实现总部有序运作，高效履职，服务到位，监督有力的目的，通过前期调研以及借鉴其他行社总部改革有关先进经验，2010年7月，我联社对总部进行改革，明确了总部改革总体目标，制定总部改革方案，建立总部运行模型，调整各部室岗位职责，分设前、中、后台，独立授信评审职能，整合检查监督辅导资源，通过半年来的运行，我联社总部的管理、服务、监督职能得到进一步加强，基本达到预期效果，为加快农村商业银行改革奠定了基础。
1 改革主要亮点
1.1 总体目标明确
我联社总部的改革总体目标为一是分设前、中、后台，按服务保障、业务管理和业务经营三个模块设置部（室），体现总部服务基层，总部服务客户的理念。同时也体现制定制度，执行制度和监督执行三者的相对独立和相互制衡的关系，提高整体的经营管理水平和风险防控能力，保持稳健可持续发展。二是网点管理扁平化，业务管理垂直化。三是整合检查监督辅导资源，提升检查效率，强化合规和案防。四是独立授信评审职能，专设职能部门，专注为客户提供高效服务，维护好客户的关系。
1.2 运行架构科学
基于“以客户为中心，总部为网点服务、总部为客户服务”的理念，以前、中、后台分离为手段，实施业务流程改造。前台是业务经营，直接面对客户的部门和人员，包括各营业网点、国际业务部、银行卡部和授信评审部，他们为客户提供一站式、全方位的服务，为中台、后台制定制度提供客观依据。中台是是业务管理，通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策、策略和有关管理制度，为前台提供专业性的管理、指导和监督，并进行风险控制，包括业务管理、财务会计、风险管理、合规管理和市场发展等部门。后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括后勤服务、科技支持、人力资源、审计、保卫的共享服务等。我联社上下形成了“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念。
1.3 部（室）职责分明
根据我联社总部建设的组织架构，对每个职能部室进行定员定岗，经过反复讨论，调整岗位体系、制定岗位职责、明确工作责任。各职能部门在明确各自的岗位职责和工作责任后，在原有基础上对各业务流程进行修订、改进，避免了各部门职能的交叉和人浮于事，打破部门间的壁垒，加强部门的沟通与协作，改革后的各职能部室与上级主管部门也基本实现衔接。
1.4 业务流程优化
专设授信评审部，独立授信评审职能，为客户提供高效服务。我联社原有的计划信贷科集贷款管理和审批为一身，既要同客户接触做好客户贷款审批、客户等级评定、农户档案管理，又要做好各营业网点贷款责任制管理、业务流程和架构管理、新业务新产品的组织实施和内控制度建立。通过专设授信评审、优化业务流程、减少贷款审批环节、下放贷款审批权限，为客户提供快速优质服务，通过提高效率以提高效益。
1.5 资源整合合理
我联社将原有的会计检辅和信贷检辅专业人员归并到合规检查大队，由合规管理部进行管理，并在各社部设立了合规员，定期组织开展信贷、会计合规检辅及有关会计信贷基础达标的检查验收。合规管理部定期发布合规风险提示，加强事前风险预警，同时根据各类业务操作流程和环节，编写合规风险指引，为员工恰当执行法律、规则和准则提供指导和依据，为员工在制度执行过程中进行风险防范提供了书面化的指引，扎实推进合规风险长效机制建设。通过资源整合使有的职能部室有更多的时间和精力加强业务管理，避免出现职能交叉、相互推诿现象的出现。
1.6 运行效果明显
由风险管理部和市场发展部定期编制《风险报告》和《市场分析》，使各业务管理部门和各营业网点实时掌握客户需求、市场动态，按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。同时由合规管理部编制合规风险提示，做好事前风险控制，防止“轻微违规”向“重大违规”发展，对合规检查中发现的问题逐个深度分析，加强事前风险预警。
2 存在的问题
2.1 前中后台职能分离界定不是很清晰。对于前中后台的概念，哪些职能和人员算前台，哪些是中台和后台，国内的学术界和业界，甚至国外银行业没有统一、清晰、权威的定义和划分，理解中也存在模糊的地方。而且在实际操作中也存在分离不清现象，例如财务会计部的财务预决算、各类新业务及操作规程是中台，而下辖的核算调运中心就是后台；业务管理部的信贷管理例如政策制定、控制、检查、业务流程和架构管理等是中台，而大额贷款审批则是前台；人事部门的人力资源管理如政策制定是中台，而共享的服务如工资处理是后台。
2.2 总部的总体合力需进一步集聚。总部有的岗位职业化、专业化水平尚在不断提高过程中，部分职能未能提升到我联社发展战略的高度。当我联社商业银行改革成功，步入高速发展的快车道时可能会出现由于缺少专业人才对发展战略、市场和业务发展、人才培养进行专门规划，将导致制约我联社的长远发展。
2.3 信息化建設尚跟不上业务发展的需求。应该看到，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础的信息平台，但目前我联社的数据集中主要还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中。与先进商业银行相比，我联社业务流程的信息化、自动化和智能化水平还较低，目前尚能满足业务需要，但随着业务发展，科技力量会渐显单薄，科技人员和网点员工的科技素质有待提高。
2.4 新业务产品研发，工作思路、方法创新能力有待进一步提高。工作的创新来自于经验的积累和新的发展动态，通过研发新产品，可以对现有客户资源进行整合，加快转型的步伐，为争夺新一轮市场竞争的制高点创造条件。经过酝酿，去年年底，我联社推出贷款业务新品种——“助农保”贷款，解决了农户担保难问题和化解担保链风险，但目前我联社存在重产品推广营销，轻产品后评价，产品创新缺乏活力，后劲不足等现象应当关注。
3 下阶段主要工作
3.1 进一步加强调研，建立课题研究机制。我联社将组织总部各部室及各信用社（部）开展总部建设课题调研，课题报告要建立在理论研究和实践操作基础之上，确保课题成果具有理论指导性和实务操作性，对于优秀课题将给予一定的物质课题经费奖励和考核加分。
3.2 进一步完善总部建设的工作推进机制。总部建设作为一项体系化、长期性的系统工程，需要各部门的有效合作与协调配合。各信用社（部）及总部各部室要统一思想，提高认识，在总部建设领导小组的带领下，加强上下沟通和部门协调配合，着力形成全联社总部建设工作的良好氛围，紧紧围绕总部改革总体目标，及时发现与解决工作中存在的困难和问题；形成多方共同推进总部建设工作的协调配合机制，切实推进行社总部建设工作分批稳步实施。
3.3 进一步完善组织架构。总部改革至今已有半年多，建议下一步在重塑组织活动和框架，以发展战略为导向、以业务流程优化为中心、优化管理流程和支持保障流程、强调信息技术的基础地位和以流程为基础设计组织框架，建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和前中后台分离又制约的组织架构。
3.4 进一步明确完善各部（室）岗位职责。我联社将进一步明确岗位职责，实行以职定岗，以岗定责，建立监管责任体系，明确规定各个岗位的职责，并建立督察考核机制和责任追究制度，对总部工作人员履行职责、发挥职能、工作实效、行为规范等指标进行定性、定量考核和监控。根据工作失察的严重程度，给予责任人员责令写出书面检查、取消当年评先资格、通报批评、离岗培训、调离岗位等处理。从而增强部室人员的工作责任心，更好地履行工作职责，提高工作效益和服务水平，扎实推进各项工作顺利开展。
3.5 进一步加强流程改造。各业务部室要以有效控制内部风险为前提，进一步对业务流程进行梳理改造。对城区及竞争性区域实施高低柜业务分离，优化网点柜台业务流程；加强业务分流，引导现金结算业务向非现金结算业务分流，提高离柜式服务的比重；实行网点前后台业务分离。努力削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，加强后台业务支持，实现“前台分散受理、后台集中处理”模式。将网点改造成产品销售中心、客户服务中心，改善客户服务。
3.6 进一步提高总部为基层，为客户服务理念，拓展服务客户的内涵。这里提出的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户。客户部门的工作质量由客户来评价，支持保障部门的工作质量也应该主要由它的前台客户部门来评价，而不应由其上级来评价。我联社的财务预算、会计核算、风险管理、人力资源等管理部门不应以“管理者”自居，而应以支持者和服务者的角色出现，从根本上提高银行客户服务水平和市场竞争能力。
关键词：农村信用社 改革
为更好地履行临海市农村信用社合作联社（以下简称我联社）总部管理、服务、监督职能，建立起以客户为中心，总部为基层服务，总部为客户服务，实现总部有序运作，高效履职，服务到位，监督有力的目的，通过前期调研以及借鉴其他行社总部改革有关先进经验，2010年7月，我联社对总部进行改革，明确了总部改革总体目标，制定总部改革方案，建立总部运行模型，调整各部室岗位职责，分设前、中、后台，独立授信评审职能，整合检查监督辅导资源，通过半年来的运行，我联社总部的管理、服务、监督职能得到进一步加强，基本达到预期效果，为加快农村商业银行改革奠定了基础。
1 改革主要亮点
1.1 总体目标明确
我联社总部的改革总体目标为一是分设前、中、后台，按服务保障、业务管理和业务经营三个模块设置部（室），体现总部服务基层，总部服务客户的理念。同时也体现制定制度，执行制度和监督执行三者的相对独立和相互制衡的关系，提高整体的经营管理水平和风险防控能力，保持稳健可持续发展。二是网点管理扁平化，业务管理垂直化。三是整合检查监督辅导资源，提升检查效率，强化合规和案防。四是独立授信评审职能，专设职能部门，专注为客户提供高效服务，维护好客户的关系。
1.2 运行架构科学
基于“以客户为中心，总部为网点服务、总部为客户服务”的理念，以前、中、后台分离为手段，实施业务流程改造。前台是业务经营，直接面对客户的部门和人员，包括各营业网点、国际业务部、银行卡部和授信评审部，他们为客户提供一站式、全方位的服务，为中台、后台制定制度提供客观依据。中台是是业务管理，通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策、策略和有关管理制度，为前台提供专业性的管理、指导和监督，并进行风险控制，包括业务管理、财务会计、风险管理、合规管理和市场发展等部门。后台主要是业务和交易的处理和支持，以及共享服务，包括后勤服务、科技支持、人力资源、审计、保卫的共享服务等。我联社上下形成了“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念。
1.3 部（室）职责分明
根据我联社总部建设的组织架构，对每个职能部室进行定员定岗，经过反复讨论，调整岗位体系、制定岗位职责、明确工作责任。各职能部门在明确各自的岗位职责和工作责任后，在原有基础上对各业务流程进行修订、改进，避免了各部门职能的交叉和人浮于事，打破部门间的壁垒，加强部门的沟通与协作，改革后的各职能部室与上级主管部门也基本实现衔接。
1.4 业务流程优化
专设授信评审部，独立授信评审职能，为客户提供高效服务。我联社原有的计划信贷科集贷款管理和审批为一身，既要同客户接触做好客户贷款审批、客户等级评定、农户档案管理，又要做好各营业网点贷款责任制管理、业务流程和架构管理、新业务新产品的组织实施和内控制度建立。通过专设授信评审、优化业务流程、减少贷款审批环节、下放贷款审批权限，为客户提供快速优质服务，通过提高效率以提高效益。
1.5 资源整合合理
我联社将原有的会计检辅和信贷检辅专业人员归并到合规检查大队，由合规管理部进行管理，并在各社部设立了合规员，定期组织开展信贷、会计合规检辅及有关会计信贷基础达标的检查验收。合规管理部定期发布合规风险提示，加强事前风险预警，同时根据各类业务操作流程和环节，编写合规风险指引，为员工恰当执行法律、规则和准则提供指导和依据，为员工在制度执行过程中进行风险防范提供了书面化的指引，扎实推进合规风险长效机制建设。通过资源整合使有的职能部室有更多的时间和精力加强业务管理，避免出现职能交叉、相互推诿现象的出现。
1.6 运行效果明显
由风险管理部和市场发展部定期编制《风险报告》和《市场分析》，使各业务管理部门和各营业网点实时掌握客户需求、市场动态，按照客户的需求和为客户提供方便快捷和优质服务的思路设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。同时由合规管理部编制合规风险提示，做好事前风险控制，防止“轻微违规”向“重大违规”发展，对合规检查中发现的问题逐个深度分析，加强事前风险预警。
2 存在的问题
2.1 前中后台职能分离界定不是很清晰。对于前中后台的概念，哪些职能和人员算前台，哪些是中台和后台，国内的学术界和业界，甚至国外银行业没有统一、清晰、权威的定义和划分，理解中也存在模糊的地方。而且在实际操作中也存在分离不清现象，例如财务会计部的财务预决算、各类新业务及操作规程是中台，而下辖的核算调运中心就是后台；业务管理部的信贷管理例如政策制定、控制、检查、业务流程和架构管理等是中台，而大额贷款审批则是前台；人事部门的人力资源管理如政策制定是中台，而共享的服务如工资处理是后台。
2.2 总部的总体合力需进一步集聚。总部有的岗位职业化、专业化水平尚在不断提高过程中，部分职能未能提升到我联社发展战略的高度。当我联社商业银行改革成功，步入高速发展的快车道时可能会出现由于缺少专业人才对发展战略、市场和业务发展、人才培养进行专门规划，将导致制约我联社的长远发展。
2.3 信息化建設尚跟不上业务发展的需求。应该看到，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础的信息平台，但目前我联社的数据集中主要还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中。与先进商业银行相比，我联社业务流程的信息化、自动化和智能化水平还较低，目前尚能满足业务需要，但随着业务发展，科技力量会渐显单薄，科技人员和网点员工的科技素质有待提高。
2.4 新业务产品研发，工作思路、方法创新能力有待进一步提高。工作的创新来自于经验的积累和新的发展动态，通过研发新产品，可以对现有客户资源进行整合，加快转型的步伐，为争夺新一轮市场竞争的制高点创造条件。经过酝酿，去年年底，我联社推出贷款业务新品种——“助农保”贷款，解决了农户担保难问题和化解担保链风险，但目前我联社存在重产品推广营销，轻产品后评价，产品创新缺乏活力，后劲不足等现象应当关注。
3 下阶段主要工作
3.1 进一步加强调研，建立课题研究机制。我联社将组织总部各部室及各信用社（部）开展总部建设课题调研，课题报告要建立在理论研究和实践操作基础之上，确保课题成果具有理论指导性和实务操作性，对于优秀课题将给予一定的物质课题经费奖励和考核加分。
3.2 进一步完善总部建设的工作推进机制。总部建设作为一项体系化、长期性的系统工程，需要各部门的有效合作与协调配合。各信用社（部）及总部各部室要统一思想，提高认识，在总部建设领导小组的带领下，加强上下沟通和部门协调配合，着力形成全联社总部建设工作的良好氛围，紧紧围绕总部改革总体目标，及时发现与解决工作中存在的困难和问题；形成多方共同推进总部建设工作的协调配合机制，切实推进行社总部建设工作分批稳步实施。
3.3 进一步完善组织架构。总部改革至今已有半年多，建议下一步在重塑组织活动和框架，以发展战略为导向、以业务流程优化为中心、优化管理流程和支持保障流程、强调信息技术的基础地位和以流程为基础设计组织框架，建成了以客户为中心、条线垂直运作管理和前中后台分离又制约的组织架构。
3.4 进一步明确完善各部（室）岗位职责。我联社将进一步明确岗位职责，实行以职定岗，以岗定责，建立监管责任体系，明确规定各个岗位的职责，并建立督察考核机制和责任追究制度，对总部工作人员履行职责、发挥职能、工作实效、行为规范等指标进行定性、定量考核和监控。根据工作失察的严重程度，给予责任人员责令写出书面检查、取消当年评先资格、通报批评、离岗培训、调离岗位等处理。从而增强部室人员的工作责任心，更好地履行工作职责，提高工作效益和服务水平，扎实推进各项工作顺利开展。
3.5 进一步加强流程改造。各业务部室要以有效控制内部风险为前提，进一步对业务流程进行梳理改造。对城区及竞争性区域实施高低柜业务分离，优化网点柜台业务流程；加强业务分流，引导现金结算业务向非现金结算业务分流，提高离柜式服务的比重；实行网点前后台业务分离。努力削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，加强后台业务支持，实现“前台分散受理、后台集中处理”模式。将网点改造成产品销售中心、客户服务中心，改善客户服务。
3.6 进一步提高总部为基层，为客户服务理念，拓展服务客户的内涵。这里提出的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户。客户部门的工作质量由客户来评价，支持保障部门的工作质量也应该主要由它的前台客户部门来评价，而不应由其上级来评价。我联社的财务预算、会计核算、风险管理、人力资源等管理部门不应以“管理者”自居，而应以支持者和服务者的角色出现，从根本上提高银行客户服务水平和市场竞争能力。