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在为企业提供担保之前，中科智一定要搞清楚它的商业模式，弄明白它赢利的关键点
宏观调控，银根紧缩，不少企业嗷嗷待哺，担保业是否“暖风劲吹”？国内担保业龙头中科智担保集团股份有限公司（下称中科智）董事长张锴雍的说法是：形势严峻，挑战与机遇并存。一方面，市场资金偏紧，使担保企业提升了议价能力；另一方面，大批中小企业不断破产倒闭，也增加了担保的风险和难度。
“中科智收缩了对出口企业的担保，并通过科学评估，对单一企业、单个行业的担保也控制在一定范围之内，以控制系统风险。同时，增强监管力度和风险排查，将保后监管从每季一次改为每月一次，主动发现问题，解决问题。”张锴雍说，“更重要的是，中科智通过种种努力，不断提升企业的核心能力，发掘自身价值。用投资者的眼光做担保，是我们的核心理念。”
强化6大核心能力
创立于1999年底的中科智担保集团堪称中国担保业的一个传奇。注册资本从5000万元起家，目前已增长到34.5亿元；累计担保额高达700多亿元，是目前国内资本金规模最大、机构网点最多、股东背景最雄厚、风险管理能力最强的担保企业。中科智的高速成长，得益于庞大市场需求的推动，更得益于基于自身核心能力不断“强身健体”。
团队建设能力。担保业是人才密集和资金密集并重的行业。中科智的高层团队中，2/3是中国本土成长起来的经理人，1/3是海外归国的高级经营人才。“在中国做生意，就要将国际惯例与中国本土特色相结合，片面强调国际惯例易犯水土不服的毛病；片面强调中国特色，企业缺乏可持续发展的后劲。”张锴雍说。员工队伍方面，张锴雍提出了“442”的人才结构模型，即40%来自企业，有产业背景；40%来自金融业；20%是律师、会计师、审计师等专业人才。他认为，这样一个复合化的人才结构有利于企业对风险的防范。
中科智推行“三个一”激励工程—担保业务做成，反映了劳动的数量，但未反映劳动的质量，在内部绩效考评中得1分；到期解除了担保责任，担保费落袋为安，反应了劳动的质量，在绩效考评中得10分；到期发生赔付代偿，扣100分；将代偿的费用追回来，再回拨105分。这是中科智激励机制的模型。“这种激励方式对控制风险非常有利。”张锴雍说。
信用建设能力。信用是担保业的“命门”。作为中国最早的民营担保公司，中科智也有过被银行完全不信任的历史。中科智的第一笔业务是给一家电脑公司担保500万的银行贷款，为了让企业顺利拿到款项，张锴雍自己拿出500万元现金质押给银行。“拿500万做别的生意，年回报率可能达到20%～30%。把钱押在银行给企业做担保，只能收企业两三个点的担保费，企业还不了钱我还要担风险。但有舍才有得，小舍小得，大舍大得。中科智的信用就是这样一点点积累起来的，在这个过程中，我们付出了巨大的机会成本。信用是这个行业的核心能力，很多担保公司做不起来，就是舍不得牺牲机会成本来积累自己的信用。”张锴雍说。在近10年的发展历程中，发生任何问题，中科智都会主动代偿，信用度在行业首屈一指。
风险控制能力。担保可能的风险有两种，主观风险主要是企业家的道德风险，有钱不还；客观风险则是所担保的企业经营失败。为了防范风险，中科智的做法是抓两个核心。第一是抓核心人物，也就是企业的实际控制人—这个企业谁说了算，必须个人承担无限责任。第二是抓核心资产。“一个企业能生存，就有它的生存之道，构成它生存之道的关键东西，就是它的核心资产。” 张锴雍说，“银行往往喜欢将可抵押物视为企业的核心资产，我们要是这么看问题，只有死路一条。我们必须学会用投资者的眼光来做担保，而不是用信贷者的眼光来做担保。”为此，在为每个企业提供担保之前，中科智一定要搞清楚它的商业模式，弄明白企业赢利的关键点，在此基础上，把担保额控制在合理范围之内，风险自然就得到相当程度的控制。
资本扩张能力。担保业的业务扩张与资本金的关系如同滚雪球，担保额做大的必要前提就是补充资本金。中科智的担保代偿率仅为0.43%，而国内同业平均代偿率为6%以上，其净资产回报率长期保持在15%～20%，这些都对资本具有相当的吸引力。
2004年底，亚洲开发银行从发改委推荐的2188家担保公司中挑选投资对象，中科智成为惟一一家入选的中国担保企业，并于次年4月达成战略合作协议，亚洲开发银行投资1000万美元入股中科智，这是中国民间担保获得的第一笔境外投资。紧接着，花旗集团、凯雷、美国通用分别向中科智注资2500万美元、2500万美元和5000万美元。一家纯粹的民营企业，就这样逐渐变成一家国际化色彩浓厚的公司。
产品开发能力。中国市场的信用度较低，有钱的企业怕先给钱对方不交货，有货的企业又怕先给货对方不给钱，导致流通成本居高不下。中科智为买方提供交货担保，为卖方提供支付担保，大大降低了企业的交易成本。除各种经济合同担保、企业贷款担保、个人贷款担保外，中科智还开发出诸多创新产品，譬如资本市场上金融衍生产品发行的担保，以及各类再担保业务，等等。“哪些是当前的现金流产品，哪些是下一步的增长业务，哪些是未来的种子业务，中科智都有很系统的规划。”张锴雍说。
公司治理能力。外资股东的加入，使中科智的公司治理能力大大增强。董事会中，每家外资股东有一名董事，而且外资在入股之初，就对哪些事情有一票否决权进行了明文规定。此外，董事会还下设了几个委员会，帮助中科智从风险管理、人力资源管理等方面强化内部控制。
正是这6个方面能力的不断提升，使中科智迅速发展，遥遥领先于同行。
拿“放大镜”寻找企业的生存价值
对银行来讲，中科智的价值在哪里？这是张锴雍时时思考的问题。“我们既要学习银行又要不同于银行。中国银行业几十年来积累的经验教训，非常值得中科智认真学习。但我们是为银行挡子弹的，要是对它亦步亦趋，银行要你干什么？” 张锴雍说。
以银行为代表的正规金融体系有四个明显特征：审批周期长、贷款期限长、利率低、体制稳健但较为死板。民间融资的特点刚好与之相反：审批周期短、贷款期限短、利息高、机制灵活。担保融资恰恰处于民间融资和银行融资之间，通过担保，大大降低了银行的准入门槛，协助银行抢夺民间融资的市场。“从市场营销的角度讲，这是我们最大的价值，没有我们做担保，银行是不敢碰这一块的。从产品研发角度讲，我们在产品创新方面可以帮银行做很多尝试，银行研发一项新产品太难了。”张锴雍说，“我们必须拿放大镜去寻找现有银行体系中的问题，然后在某个局部点上建立自己的优势，只有这样，银行才会觉得我们更有价值。如果一味通过公关方式来求银行，企业不可能有持续发展的能力。”
仅仅找到可持续发展的空间还不够。张锴雍还从人才、资本、业务、组织、投资等方面入手，规划出中科智进一步发展的6大战略，试图打造自己的民营资本帝国。“担保业是中国民营资本走向金融资本的据点和桥梁，中科智做担保，志在民营金融。”他说。
宏观调控，银根紧缩，不少企业嗷嗷待哺，担保业是否“暖风劲吹”？国内担保业龙头中科智担保集团股份有限公司（下称中科智）董事长张锴雍的说法是：形势严峻，挑战与机遇并存。一方面，市场资金偏紧，使担保企业提升了议价能力；另一方面，大批中小企业不断破产倒闭，也增加了担保的风险和难度。
“中科智收缩了对出口企业的担保，并通过科学评估，对单一企业、单个行业的担保也控制在一定范围之内，以控制系统风险。同时，增强监管力度和风险排查，将保后监管从每季一次改为每月一次，主动发现问题，解决问题。”张锴雍说，“更重要的是，中科智通过种种努力，不断提升企业的核心能力，发掘自身价值。用投资者的眼光做担保，是我们的核心理念。”
强化6大核心能力
创立于1999年底的中科智担保集团堪称中国担保业的一个传奇。注册资本从5000万元起家，目前已增长到34.5亿元；累计担保额高达700多亿元，是目前国内资本金规模最大、机构网点最多、股东背景最雄厚、风险管理能力最强的担保企业。中科智的高速成长，得益于庞大市场需求的推动，更得益于基于自身核心能力不断“强身健体”。
团队建设能力。担保业是人才密集和资金密集并重的行业。中科智的高层团队中，2/3是中国本土成长起来的经理人，1/3是海外归国的高级经营人才。“在中国做生意，就要将国际惯例与中国本土特色相结合，片面强调国际惯例易犯水土不服的毛病；片面强调中国特色，企业缺乏可持续发展的后劲。”张锴雍说。员工队伍方面，张锴雍提出了“442”的人才结构模型，即40%来自企业，有产业背景；40%来自金融业；20%是律师、会计师、审计师等专业人才。他认为，这样一个复合化的人才结构有利于企业对风险的防范。
中科智推行“三个一”激励工程—担保业务做成，反映了劳动的数量，但未反映劳动的质量，在内部绩效考评中得1分；到期解除了担保责任，担保费落袋为安，反应了劳动的质量，在绩效考评中得10分；到期发生赔付代偿，扣100分；将代偿的费用追回来，再回拨105分。这是中科智激励机制的模型。“这种激励方式对控制风险非常有利。”张锴雍说。
信用建设能力。信用是担保业的“命门”。作为中国最早的民营担保公司，中科智也有过被银行完全不信任的历史。中科智的第一笔业务是给一家电脑公司担保500万的银行贷款，为了让企业顺利拿到款项，张锴雍自己拿出500万元现金质押给银行。“拿500万做别的生意，年回报率可能达到20%～30%。把钱押在银行给企业做担保，只能收企业两三个点的担保费，企业还不了钱我还要担风险。但有舍才有得，小舍小得，大舍大得。中科智的信用就是这样一点点积累起来的，在这个过程中，我们付出了巨大的机会成本。信用是这个行业的核心能力，很多担保公司做不起来，就是舍不得牺牲机会成本来积累自己的信用。”张锴雍说。在近10年的发展历程中，发生任何问题，中科智都会主动代偿，信用度在行业首屈一指。
风险控制能力。担保可能的风险有两种，主观风险主要是企业家的道德风险，有钱不还；客观风险则是所担保的企业经营失败。为了防范风险，中科智的做法是抓两个核心。第一是抓核心人物，也就是企业的实际控制人—这个企业谁说了算，必须个人承担无限责任。第二是抓核心资产。“一个企业能生存，就有它的生存之道，构成它生存之道的关键东西，就是它的核心资产。” 张锴雍说，“银行往往喜欢将可抵押物视为企业的核心资产，我们要是这么看问题，只有死路一条。我们必须学会用投资者的眼光来做担保，而不是用信贷者的眼光来做担保。”为此，在为每个企业提供担保之前，中科智一定要搞清楚它的商业模式，弄明白企业赢利的关键点，在此基础上，把担保额控制在合理范围之内，风险自然就得到相当程度的控制。
资本扩张能力。担保业的业务扩张与资本金的关系如同滚雪球，担保额做大的必要前提就是补充资本金。中科智的担保代偿率仅为0.43%，而国内同业平均代偿率为6%以上，其净资产回报率长期保持在15%～20%，这些都对资本具有相当的吸引力。
2004年底，亚洲开发银行从发改委推荐的2188家担保公司中挑选投资对象，中科智成为惟一一家入选的中国担保企业，并于次年4月达成战略合作协议，亚洲开发银行投资1000万美元入股中科智，这是中国民间担保获得的第一笔境外投资。紧接着，花旗集团、凯雷、美国通用分别向中科智注资2500万美元、2500万美元和5000万美元。一家纯粹的民营企业，就这样逐渐变成一家国际化色彩浓厚的公司。
产品开发能力。中国市场的信用度较低，有钱的企业怕先给钱对方不交货，有货的企业又怕先给货对方不给钱，导致流通成本居高不下。中科智为买方提供交货担保，为卖方提供支付担保，大大降低了企业的交易成本。除各种经济合同担保、企业贷款担保、个人贷款担保外，中科智还开发出诸多创新产品，譬如资本市场上金融衍生产品发行的担保，以及各类再担保业务，等等。“哪些是当前的现金流产品，哪些是下一步的增长业务，哪些是未来的种子业务，中科智都有很系统的规划。”张锴雍说。
公司治理能力。外资股东的加入，使中科智的公司治理能力大大增强。董事会中，每家外资股东有一名董事，而且外资在入股之初，就对哪些事情有一票否决权进行了明文规定。此外，董事会还下设了几个委员会，帮助中科智从风险管理、人力资源管理等方面强化内部控制。
正是这6个方面能力的不断提升，使中科智迅速发展，遥遥领先于同行。
拿“放大镜”寻找企业的生存价值
对银行来讲，中科智的价值在哪里？这是张锴雍时时思考的问题。“我们既要学习银行又要不同于银行。中国银行业几十年来积累的经验教训，非常值得中科智认真学习。但我们是为银行挡子弹的，要是对它亦步亦趋，银行要你干什么？” 张锴雍说。
以银行为代表的正规金融体系有四个明显特征：审批周期长、贷款期限长、利率低、体制稳健但较为死板。民间融资的特点刚好与之相反：审批周期短、贷款期限短、利息高、机制灵活。担保融资恰恰处于民间融资和银行融资之间，通过担保，大大降低了银行的准入门槛，协助银行抢夺民间融资的市场。“从市场营销的角度讲，这是我们最大的价值，没有我们做担保，银行是不敢碰这一块的。从产品研发角度讲，我们在产品创新方面可以帮银行做很多尝试，银行研发一项新产品太难了。”张锴雍说，“我们必须拿放大镜去寻找现有银行体系中的问题，然后在某个局部点上建立自己的优势，只有这样，银行才会觉得我们更有价值。如果一味通过公关方式来求银行，企业不可能有持续发展的能力。”
仅仅找到可持续发展的空间还不够。张锴雍还从人才、资本、业务、组织、投资等方面入手，规划出中科智进一步发展的6大战略，试图打造自己的民营资本帝国。“担保业是中国民营资本走向金融资本的据点和桥梁，中科智做担保，志在民营金融。”他说。