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这些处在管理盲区里的门店，实在是一块不小的销量增长点，然而，就是横竖吃不着。
管理盲区里的KA大店
华北大区经理张强结束了又一轮的市场检查。此次走访了济南、青岛、唐山、保定、郑州等地之后，张强发现了一个非常值得重视却一直没能注意到的问题：区域内的几个大型KA连锁系统的销量，有相当大一部分流失掉了！
以华北大润发系统为例，它在华北区一共有30家门店，采购总部位于济南，但在济南的门店只有4家，其余26家分别分布于郑州、唐山、青岛等地。
大润发系统由济南区域经销商统一供货，济南办事处对于济南本地的4家门店，小心有加，维护、推广都很到位，但对其他外地门店鞭长莫及。这些门店的销量依然计给济南办事处，所以其他办事处自然事不关己高高挂起。张强看到好几家大润发根本无人维护，更别说销量挖潜了。
在华北区域内，这种连锁系统有很多，除了大润发之外，还有郑州的丹尼斯系统、大商系统，威海的家家悦系统，青岛的利群系统，潍坊的中百系统等等。“这些处在管理盲区的门店，实在是一块不小的销量增长点啊！”张强苦笑。
张强明白，要想拿到这块销量，必须设计合理的制度才能推行，无法单靠各地办事处的“觉悟”来解决。
随即张强出台了华北区KA系统门店推广方案，方案中有以下几点要求：
1.对于各连锁系统中的重点门店，无论是在哪个城市，当地办事处都必须将其归为当地重点推广门店进行操作；
2.对于各门店销量，财务部每月在各办事处之间进行销量划拨，销量数据以系统供货商软件中的数据为准；
3.KA系统门店之间的协调工作，由KA系统总部所在地的办事处负责。
方案下发过后，张强又和各办事处经理逐个电话沟通，要求此项工作在3月份必须见到效果，各办事处经理也都向张强保证没问题。
在张强看来，这个方案把门店落实到各个区域，责任明确，奖惩分明，既可以有效提升各办事处的销量，填补区域推广空白点，又可以有效提升整个区域的推广覆盖率，可谓一举多得。
跨区协调虚库存遇阻
青岛办事处经理王刚非常认可这个方案。青岛市场上仅大润发系统就有4家门店，另外还有潍坊中百系统的几家门店，都是当地销量突出的门店，王刚早就想启动推广。但之前的门店销量没有划拨到当地，投入推广费用岂不是给别人作嫁衣？此次方案确实解决了难题。
于是王刚直接向张强拍了胸脯。在他看来，这项工作根本没有任何难度。
生意最好的是青岛宁夏路大润发店，王刚早就眼红这个店的客流，这次有了公司支持，促销资源要毫不犹豫地向它倾斜。
谁知道好事多磨。业务主管跑了好几趟，店里课长却一直不同意在店内增加促销人员，之前王刚还以为是正常的拉锯，直到第四次吃了闭门羹，王刚知道不对劲了。
细问之下才知道，门店卡着不让上促销，是因为店内总是丢货，店内库存对不上，需要经销商给店里补上这一块。
王刚一问，店内虚库存竟然有6000元之多（也就是丢货的金额）。这么大的数，经销商肯定不会愿意补的。
果然不出意料，王刚打电话给负责供货的济南经销商老黄，被断然拒绝，老黄的理由很简单：丢货是因为门店的管理原因，我在供货合同中写得很清楚，绝对不能承担这部分费用。
无奈王刚亲自去找门店课长协调，课长的态度也很清楚：你越做推广，丢失就越多，不补这一块肯定不让你们做！
王刚只有苦笑，老黄的合同是与系统采购签的，但实际工作却要和门店课长打交道。课长只关心自己的库存是否能对上，是否因为虚库过高而被罚款，至于供应商的合同条款，他根本不管。
王刚给济南办事处经理刘洋打了个电话，希望刘洋能够出面协调，让经销商哪怕少补一点，也好有个谈判筹码。但刘洋表示经销商态度很坚决，无能为力。
王刚有些恼火了，毕竟这是济南供货的门店，自己何必费这半天劲去协调。即便做不成，自己目前的销量也没有任何损失。
王刚决定放弃这一家门店，对其他门店展开谈判，但业务反馈回来的几乎都是同一个问题：货品丢失，需要经销商补货。
只有即墨中百勉强同意上促销，其他没有任何进展。
只能进这一家店也行！张总问起来，总算有个交代！王刚颇为无奈。
无法到货的订单
唐山办事处经理林志龙有些哭笑不得。
接到大区张总下发的方案，林志龙迅速行动，唐山大润发店在当地也是数一数二的门店，林志龙早就想启动了。
沟通还是比较顺畅，店内也提出关于补货的问题，但并不太坚持，所以促销员进场还比较顺利，随着其他的物料调配到位，推广正常开始了。
林志龙很高兴，这个店推广氛围做起来，以它在当地的影响力，对其他门店乃至整个市场都会有很大的带动作用。
推广第一天，业务主管就传回了捷报，促销员直接把货架上的货给卖空了，林志龙很高兴。但业务主管紧接着问了一个问题，让林志龙有些傻眼：“经理，明天店内没货了，促销员咋办？”
对啊，林志龙醒过神来，急忙问：“门店下订单了吗？”
“今天已经下了，他们是大仓统配，到货最快要4天时间。”
“订单下了多少？”
“是系统内自动生成的订单，按日均销量乘以配送周期算出来的，这次下了2件的订单。”
“才2件？”林志龙着急了，就算这次订单到货，促销员半天也就卖光了！
第二天，林志龙带着业务主管找门店课长协商能否多下些订单，被课长委婉拒绝了：虽然你们现在有促销人员，但如果货到了你们促销又撤了，这么大的库存我可是要背处分的。
他再三向课长保证促销员不会撤，但课长并不为之所动。
没办法，林志龙只好打给了济南办经理刘洋和经销商老黄，得到的回答都是系统自动下单，无能为力。 林志龙有些无奈了，只好将促销调至其他门店，但这个门店关系如此做成了夹生饭，以后还能指望进这家店吗？
狮子随意大开口
安阳办经理张伟头疼的是店内端架的购买问题。
接到大区张总下发的方案，张伟就决定在当地丹尼斯超市里面购买一个端架，这个端架张伟瞄了很长时间，现在既然公司支持，肯定要放手干了。
张伟知道这种门店内是有潜规则的，很多特陈位置就是店内人员的摇钱树，即便你通过系统采购购买的特陈，稍有维护不到位，就会被门店以各种理由撤下，摆上其他关系户的产品。
因此，张伟决定直接从店内人员手里购买这个端架。
送钱上门的厂家，主管当然很热情，简单聊了一会儿，就以1500元一个月成交了，出门之后，张伟暗暗得意：这么好的位置，才1500元，太值了！
但事情第二天就出了问题，主管告诉张伟，店长知道了此事，要求最低4500元一个月，否则免谈！
真黑啊！要知道，通过系统采购直接购买也才3000元一个月，但主管和店长都知道了此事，即便通过采购买，他们也会使绊子；但从店内买，又这么高的费用，肯定不划算。
张伟最终被迫放弃。
济南办的小算盘
张总下发的系统门店推广方案，让济南办刘洋很不感冒。表面上看经销商发货多了，但很多外地生意比较好的门店的销量都要划拨到当地的办事处。而且方案下发之后，协调的事情明显增加了，一会儿是青岛办打电话要求协调店内丢货补货的，一会儿是唐山办打电话要求协调追加订单的……自己的销量被分割了，协调的事情却增加了，把我当后勤部了啊！
所以，刘洋表面上对每一个电话都热情应对，但最后都是告诉对方无能为力。
大家推广都启动不了才好呢，之前这些外地的门店不管多少，也都是我的销量啊！
刘洋的小算盘啪啦啪啦响着。
一厘米的鸿沟
到了4月初，3月份各系统门店的销量报上来，看着报表上的销量数据，张强深感意外：几个系统的销量几乎没有增长，该上推广的重点门店却毫无动作。
电话打给相关的几个办事处经理，听着那些丢失、配送、费用高的理由，张强气不打一处来。
骂完之后，张强也开始反思：这么多办事处都执行遇阻，看来还是自己对系统推广的难度估计不足。
随着零售行业的发展，KA连锁也逐渐呈现出品牌集中化的趋势，这些连锁大都采用统采统配、营采分离等运营模式，而它们越来越强势的渠道地位，就要求品牌厂商主动来适应这样的模式特点，简单照搬原来本地KA系统的操作方法，肯定行不通。
张强越想越觉得之前考虑过于肤浅，办事处遇到的这些问题都可以概括为“渠道的最后一厘米”。这段距离，看似很短，却很容易成为与消费者之间的巨大鸿沟！
经销商的合同是与KA系统采购签的，实际工作却要和门店课长打交道。课长只关心是否因为虚库过高而被罚款，至于供货合同，他根本不管。
管理盲区里的KA大店
华北大区经理张强结束了又一轮的市场检查。此次走访了济南、青岛、唐山、保定、郑州等地之后，张强发现了一个非常值得重视却一直没能注意到的问题：区域内的几个大型KA连锁系统的销量，有相当大一部分流失掉了！
以华北大润发系统为例，它在华北区一共有30家门店，采购总部位于济南，但在济南的门店只有4家，其余26家分别分布于郑州、唐山、青岛等地。
大润发系统由济南区域经销商统一供货，济南办事处对于济南本地的4家门店，小心有加，维护、推广都很到位，但对其他外地门店鞭长莫及。这些门店的销量依然计给济南办事处，所以其他办事处自然事不关己高高挂起。张强看到好几家大润发根本无人维护，更别说销量挖潜了。
在华北区域内，这种连锁系统有很多，除了大润发之外，还有郑州的丹尼斯系统、大商系统，威海的家家悦系统，青岛的利群系统，潍坊的中百系统等等。“这些处在管理盲区的门店，实在是一块不小的销量增长点啊！”张强苦笑。
张强明白，要想拿到这块销量，必须设计合理的制度才能推行，无法单靠各地办事处的“觉悟”来解决。
随即张强出台了华北区KA系统门店推广方案，方案中有以下几点要求：
1.对于各连锁系统中的重点门店，无论是在哪个城市，当地办事处都必须将其归为当地重点推广门店进行操作；
2.对于各门店销量，财务部每月在各办事处之间进行销量划拨，销量数据以系统供货商软件中的数据为准；
3.KA系统门店之间的协调工作，由KA系统总部所在地的办事处负责。
方案下发过后，张强又和各办事处经理逐个电话沟通，要求此项工作在3月份必须见到效果，各办事处经理也都向张强保证没问题。
在张强看来，这个方案把门店落实到各个区域，责任明确，奖惩分明，既可以有效提升各办事处的销量，填补区域推广空白点，又可以有效提升整个区域的推广覆盖率，可谓一举多得。
跨区协调虚库存遇阻
青岛办事处经理王刚非常认可这个方案。青岛市场上仅大润发系统就有4家门店，另外还有潍坊中百系统的几家门店，都是当地销量突出的门店，王刚早就想启动推广。但之前的门店销量没有划拨到当地，投入推广费用岂不是给别人作嫁衣？此次方案确实解决了难题。
于是王刚直接向张强拍了胸脯。在他看来，这项工作根本没有任何难度。
生意最好的是青岛宁夏路大润发店，王刚早就眼红这个店的客流，这次有了公司支持，促销资源要毫不犹豫地向它倾斜。
谁知道好事多磨。业务主管跑了好几趟，店里课长却一直不同意在店内增加促销人员，之前王刚还以为是正常的拉锯，直到第四次吃了闭门羹，王刚知道不对劲了。
细问之下才知道，门店卡着不让上促销，是因为店内总是丢货，店内库存对不上，需要经销商给店里补上这一块。
王刚一问，店内虚库存竟然有6000元之多（也就是丢货的金额）。这么大的数，经销商肯定不会愿意补的。
果然不出意料，王刚打电话给负责供货的济南经销商老黄，被断然拒绝，老黄的理由很简单：丢货是因为门店的管理原因，我在供货合同中写得很清楚，绝对不能承担这部分费用。
无奈王刚亲自去找门店课长协调，课长的态度也很清楚：你越做推广，丢失就越多，不补这一块肯定不让你们做！
王刚只有苦笑，老黄的合同是与系统采购签的，但实际工作却要和门店课长打交道。课长只关心自己的库存是否能对上，是否因为虚库过高而被罚款，至于供应商的合同条款，他根本不管。
王刚给济南办事处经理刘洋打了个电话，希望刘洋能够出面协调，让经销商哪怕少补一点，也好有个谈判筹码。但刘洋表示经销商态度很坚决，无能为力。
王刚有些恼火了，毕竟这是济南供货的门店，自己何必费这半天劲去协调。即便做不成，自己目前的销量也没有任何损失。
王刚决定放弃这一家门店，对其他门店展开谈判，但业务反馈回来的几乎都是同一个问题：货品丢失，需要经销商补货。
只有即墨中百勉强同意上促销，其他没有任何进展。
只能进这一家店也行！张总问起来，总算有个交代！王刚颇为无奈。
无法到货的订单
唐山办事处经理林志龙有些哭笑不得。
接到大区张总下发的方案，林志龙迅速行动，唐山大润发店在当地也是数一数二的门店，林志龙早就想启动了。
沟通还是比较顺畅，店内也提出关于补货的问题，但并不太坚持，所以促销员进场还比较顺利，随着其他的物料调配到位，推广正常开始了。
林志龙很高兴，这个店推广氛围做起来，以它在当地的影响力，对其他门店乃至整个市场都会有很大的带动作用。
推广第一天，业务主管就传回了捷报，促销员直接把货架上的货给卖空了，林志龙很高兴。但业务主管紧接着问了一个问题，让林志龙有些傻眼：“经理，明天店内没货了，促销员咋办？”
对啊，林志龙醒过神来，急忙问：“门店下订单了吗？”
“今天已经下了，他们是大仓统配，到货最快要4天时间。”
“订单下了多少？”
“是系统内自动生成的订单，按日均销量乘以配送周期算出来的，这次下了2件的订单。”
“才2件？”林志龙着急了，就算这次订单到货，促销员半天也就卖光了！
第二天，林志龙带着业务主管找门店课长协商能否多下些订单，被课长委婉拒绝了：虽然你们现在有促销人员，但如果货到了你们促销又撤了，这么大的库存我可是要背处分的。
他再三向课长保证促销员不会撤，但课长并不为之所动。
没办法，林志龙只好打给了济南办经理刘洋和经销商老黄，得到的回答都是系统自动下单，无能为力。 林志龙有些无奈了，只好将促销调至其他门店，但这个门店关系如此做成了夹生饭，以后还能指望进这家店吗？
狮子随意大开口
安阳办经理张伟头疼的是店内端架的购买问题。
接到大区张总下发的方案，张伟就决定在当地丹尼斯超市里面购买一个端架，这个端架张伟瞄了很长时间，现在既然公司支持，肯定要放手干了。
张伟知道这种门店内是有潜规则的，很多特陈位置就是店内人员的摇钱树，即便你通过系统采购购买的特陈，稍有维护不到位，就会被门店以各种理由撤下，摆上其他关系户的产品。
因此，张伟决定直接从店内人员手里购买这个端架。
送钱上门的厂家，主管当然很热情，简单聊了一会儿，就以1500元一个月成交了，出门之后，张伟暗暗得意：这么好的位置，才1500元，太值了！
但事情第二天就出了问题，主管告诉张伟，店长知道了此事，要求最低4500元一个月，否则免谈！
真黑啊！要知道，通过系统采购直接购买也才3000元一个月，但主管和店长都知道了此事，即便通过采购买，他们也会使绊子；但从店内买，又这么高的费用，肯定不划算。
张伟最终被迫放弃。
济南办的小算盘
张总下发的系统门店推广方案，让济南办刘洋很不感冒。表面上看经销商发货多了，但很多外地生意比较好的门店的销量都要划拨到当地的办事处。而且方案下发之后，协调的事情明显增加了，一会儿是青岛办打电话要求协调店内丢货补货的，一会儿是唐山办打电话要求协调追加订单的……自己的销量被分割了，协调的事情却增加了，把我当后勤部了啊！
所以，刘洋表面上对每一个电话都热情应对，但最后都是告诉对方无能为力。
大家推广都启动不了才好呢，之前这些外地的门店不管多少，也都是我的销量啊！
刘洋的小算盘啪啦啪啦响着。
一厘米的鸿沟
到了4月初，3月份各系统门店的销量报上来，看着报表上的销量数据，张强深感意外：几个系统的销量几乎没有增长，该上推广的重点门店却毫无动作。
电话打给相关的几个办事处经理，听着那些丢失、配送、费用高的理由，张强气不打一处来。
骂完之后，张强也开始反思：这么多办事处都执行遇阻，看来还是自己对系统推广的难度估计不足。
随着零售行业的发展，KA连锁也逐渐呈现出品牌集中化的趋势，这些连锁大都采用统采统配、营采分离等运营模式，而它们越来越强势的渠道地位，就要求品牌厂商主动来适应这样的模式特点，简单照搬原来本地KA系统的操作方法，肯定行不通。
张强越想越觉得之前考虑过于肤浅，办事处遇到的这些问题都可以概括为“渠道的最后一厘米”。这段距离，看似很短，却很容易成为与消费者之间的巨大鸿沟！
经销商的合同是与KA系统采购签的，实际工作却要和门店课长打交道。课长只关心是否因为虚库过高而被罚款，至于供货合同，他根本不管。