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摘 要：在当今竞争激烈的环境中，企业必须追求战略同盟、强强联合，才能给自身创造更高的价值，实现长远发展。文章以美的集团并购活动为例，针对财务、经营、管理、品牌四方面的协同效应，论述并购活动对价值创造的作用，为公司提升并购成效给予参考。
关键词：企业并购；价值创造；协同效应
1993年开始，并购重组成为我国企业资源优化配置的一种重要方式。2006年开始，企业并购的发展越来越快，数量也在不断增长。
一、文献综述
Mahmud Hassan（2007）提出在控股合并与吸收合并时，主并企业能够得到被并公司的庞大的资源，运用自己在规模、技术和制度等方面的优势，使并购产生大量的经济价值和所有者财富[1]。刘笑萍、黄晓薇和郭玉红（2009）对1998-2004年进行的近750起收购交易案例探讨后，总结出收购活动给所有者增加了财富[2]。刘莹（2011）在文章中写道并购可否为公司创造价值取决于自身的并购实力，是公司信息采集和解决能力、并购交易能力、资源认知力、重组整合能力等集体作用的效果[3]。
二、美的集团案例分析
（一）并购背景
美的集团与其被并公司都属于白色家电产业，上世纪80年代以来，该行业出现了许多重复建设，导致恶性价格竞争。但进入本世纪，由于消费者品牌观念的增强以及产业优胜劣汰，企业之间展开了品牌竞争。
（二）并购过程
2004年，美的取得4236%华凌股权，变成华凌的第一控股股东。2004年，美的获得荣事达505%股权。第二年，得到荣事达拥有的合资企业245%股权。三年后，美的受让该企业25%的股权。最终美的持有了荣事达的全部股权。2007年，美的买入小天鹅493%股份。2008年，得到8767万多股小天鹅流通股票，正式控股小天鹅。到2010年，持股比例已近40%。
（三）并购对价值创造的影响
经过多次整合，美的逐渐完成了对其他公司的控股。集团现拥有两家子上市公司：威靈控股和小天鹅，在各方面实现了协同效应。
1.财务协同效应
（1）营业收入增长。一系列并购后，美的与被并企业的主营业务实现了互补，2014年美的集团的主营业务收入为14166818亿元，已是并购之初的7倍多，有效抢占了市场，在白电领域业绩出色。
14年来收入变化趋势如图1所示。
营业收入来源：完成并购整合以后，美的集团发展非常迅猛，除整个行业都不景气的2012年，主营业收入稳定提高，空调和与之配套的零部件增长率均值高于40%，冰箱、洗衣机都高于33%。并购活动使美的电器创造了巨额收益。
（2）盈利能力提高。首先，用总资产报酬率来衡量。集团开始逐步实施并购重组后，总资产报酬率总体呈上升趋势，从2007年开始都大于6%，即使有下降也没有低于6%，所以可见，盈利能力是在逐步增强的。
计算公式为：ROA=NP/ATA ATA=（OB+EB）/2
其中：ROA为总资产报酬率，NP为净利润，ATA为资产平均总额，OB为年初余额，EB为年末余额。
14年来的变化趋势如图2所示。
其次，用每股净资产来衡量。除2008年金融危机，商业领域运营绩效全体下降以外，自2004年并购开始后，每股净资产基本呈现较稳定的上升趋势。
计算公式为：NAVPS=E/TS
其中：NAVPS为每股净资产，E为股东权益，TS为总股数。
变化趋势如图3所示。
（3）股价。以对华凌的收购为例，其股价波动可以在一定程度上体现市场对并购整合的认可度：2004年11月股价为0299元（港币，下同），并购后最低至009元；2006年的整合，使股价渐渐提高至097元；对比同期的家电类股票，即创维数码和海尔电器的双双下跌，这能够间接地反映出股东对此次并购整合所创造价值的高度认同。
2.经营协同效应。并购整合使被并企业在组织、内控、营销等方面得到迅速改进，也使美的在资产规模、人才技术等多方面获利，弥补业务上的短板。并购使公司之间实现资源互补，技术优势很快转化为商品竞争力，增强盈利能力，产生规模经济效应，达到了一定程度的垄断，实现经营协同效应。
3.管理协同效应。美的稳定提升的基本原因有两点：第一是三项主要商品结合在一起的竞争优势，以及具备长远目光的产品结构布局，已初露集团的战略思维能力。第二是美的运行了近十年的事业部机制，该机制按产品专业化细分经营责任；市场的扩大及售货途径的增加，使营销费用减少。这些内在能力让企业提高了整体运作效率及运营成果，实现管理协同效应。
4.品牌协同效应。美的在并购前，只在空调领域领先于海尔集团，而现在的美的电器，在洗衣机、冰箱领域已很快和海尔缩短了差距。美的通过对荣事达、小天鹅以及自身品牌进行后续整合，使其在洗衣机领域取得大概15%的占有率。对小天鹅的并购，不仅继承了其丰富的技术手段和品牌资本，而且与之变竞争为合作，使美的一举超越海信、长虹、新飞等企业，仅次于海尔。正是受并购的影响，才让美的有了与海尔在国内白电行业一争高下的资本和信心。
三、研究结论
经过对上述案例的研究，我们发现，美的集团利用品牌并购整合，实现了多方面的协同效应，增强了品牌价值与综合实力。
（一）综合效应。2011年美的集团在中国品牌价值100强以539亿元排在第六位，随后品牌价值一直水涨船高。2013年在中国制造业500强排名第41位。
（二）战略效应。因为华凌集团近20年来积累的冰箱运营经验和品牌价值、合肥华凌小冰箱生产基地的建立，为美的发展冰箱业务的战略提供了强劲的支撑；对荣事达的并购使公司正式开启洗衣机业务；并购小天鹅使其在洗衣机产业获得了稳定的地位。这些动作让美的集团早已今非昔比，成就了其在白色家电行业中的霸主地位。
（三）协同效应。可以看出，美的集团的并购活动对于它的发展与价值创造是很成功的。其价值创造过程由此体现出来：在并购之前，先为其完成了足够的准备工作，对华凌、荣事达、小天鹅等企业的品牌价值和发展优势进行全方位的分析，接着进行科学的交易活动，最后通过整合达到收益最大化，为企业实现了协同效应，创造了不可限量的财富，也增强了品牌价值与影响力，提升了企业价值。（作者单位：中国石油大学）
参考文献：
[1] Mahmud Hassan.Do Mergers and Acquisitions Create Shareholder Wealth in the Pharmaceutical Industry？[J].IJPHM，2007，（1）
[2] 刘笑萍，黄晓薇，郭玉红.产业周期、并购类型与并购绩效的实证研究[J].金融研究，2009，（3）
[3] 岳东林，杨利莎.企业并购绩效的多元协同效应评价[J].商业时代，2013，（10）
[4] 刘莹.企业并购的价值创造机理研究—基于能力观的视角[J].中国流通经济，2011，（25）
关键词：企业并购；价值创造；协同效应
1993年开始，并购重组成为我国企业资源优化配置的一种重要方式。2006年开始，企业并购的发展越来越快，数量也在不断增长。
一、文献综述
Mahmud Hassan（2007）提出在控股合并与吸收合并时，主并企业能够得到被并公司的庞大的资源，运用自己在规模、技术和制度等方面的优势，使并购产生大量的经济价值和所有者财富[1]。刘笑萍、黄晓薇和郭玉红（2009）对1998-2004年进行的近750起收购交易案例探讨后，总结出收购活动给所有者增加了财富[2]。刘莹（2011）在文章中写道并购可否为公司创造价值取决于自身的并购实力，是公司信息采集和解决能力、并购交易能力、资源认知力、重组整合能力等集体作用的效果[3]。
二、美的集团案例分析
（一）并购背景
美的集团与其被并公司都属于白色家电产业，上世纪80年代以来，该行业出现了许多重复建设，导致恶性价格竞争。但进入本世纪，由于消费者品牌观念的增强以及产业优胜劣汰，企业之间展开了品牌竞争。
（二）并购过程
2004年，美的取得4236%华凌股权，变成华凌的第一控股股东。2004年，美的获得荣事达505%股权。第二年，得到荣事达拥有的合资企业245%股权。三年后，美的受让该企业25%的股权。最终美的持有了荣事达的全部股权。2007年，美的买入小天鹅493%股份。2008年，得到8767万多股小天鹅流通股票，正式控股小天鹅。到2010年，持股比例已近40%。
（三）并购对价值创造的影响
经过多次整合，美的逐渐完成了对其他公司的控股。集团现拥有两家子上市公司：威靈控股和小天鹅，在各方面实现了协同效应。
1.财务协同效应
（1）营业收入增长。一系列并购后，美的与被并企业的主营业务实现了互补，2014年美的集团的主营业务收入为14166818亿元，已是并购之初的7倍多，有效抢占了市场，在白电领域业绩出色。
14年来收入变化趋势如图1所示。
营业收入来源：完成并购整合以后，美的集团发展非常迅猛，除整个行业都不景气的2012年，主营业收入稳定提高，空调和与之配套的零部件增长率均值高于40%，冰箱、洗衣机都高于33%。并购活动使美的电器创造了巨额收益。
（2）盈利能力提高。首先，用总资产报酬率来衡量。集团开始逐步实施并购重组后，总资产报酬率总体呈上升趋势，从2007年开始都大于6%，即使有下降也没有低于6%，所以可见，盈利能力是在逐步增强的。
计算公式为：ROA=NP/ATA ATA=（OB+EB）/2
其中：ROA为总资产报酬率，NP为净利润，ATA为资产平均总额，OB为年初余额，EB为年末余额。
14年来的变化趋势如图2所示。
其次，用每股净资产来衡量。除2008年金融危机，商业领域运营绩效全体下降以外，自2004年并购开始后，每股净资产基本呈现较稳定的上升趋势。
计算公式为：NAVPS=E/TS
其中：NAVPS为每股净资产，E为股东权益，TS为总股数。
变化趋势如图3所示。
（3）股价。以对华凌的收购为例，其股价波动可以在一定程度上体现市场对并购整合的认可度：2004年11月股价为0299元（港币，下同），并购后最低至009元；2006年的整合，使股价渐渐提高至097元；对比同期的家电类股票，即创维数码和海尔电器的双双下跌，这能够间接地反映出股东对此次并购整合所创造价值的高度认同。
2.经营协同效应。并购整合使被并企业在组织、内控、营销等方面得到迅速改进，也使美的在资产规模、人才技术等多方面获利，弥补业务上的短板。并购使公司之间实现资源互补，技术优势很快转化为商品竞争力，增强盈利能力，产生规模经济效应，达到了一定程度的垄断，实现经营协同效应。
3.管理协同效应。美的稳定提升的基本原因有两点：第一是三项主要商品结合在一起的竞争优势，以及具备长远目光的产品结构布局，已初露集团的战略思维能力。第二是美的运行了近十年的事业部机制，该机制按产品专业化细分经营责任；市场的扩大及售货途径的增加，使营销费用减少。这些内在能力让企业提高了整体运作效率及运营成果，实现管理协同效应。
4.品牌协同效应。美的在并购前，只在空调领域领先于海尔集团，而现在的美的电器，在洗衣机、冰箱领域已很快和海尔缩短了差距。美的通过对荣事达、小天鹅以及自身品牌进行后续整合，使其在洗衣机领域取得大概15%的占有率。对小天鹅的并购，不仅继承了其丰富的技术手段和品牌资本，而且与之变竞争为合作，使美的一举超越海信、长虹、新飞等企业，仅次于海尔。正是受并购的影响，才让美的有了与海尔在国内白电行业一争高下的资本和信心。
三、研究结论
经过对上述案例的研究，我们发现，美的集团利用品牌并购整合，实现了多方面的协同效应，增强了品牌价值与综合实力。
（一）综合效应。2011年美的集团在中国品牌价值100强以539亿元排在第六位，随后品牌价值一直水涨船高。2013年在中国制造业500强排名第41位。
（二）战略效应。因为华凌集团近20年来积累的冰箱运营经验和品牌价值、合肥华凌小冰箱生产基地的建立，为美的发展冰箱业务的战略提供了强劲的支撑；对荣事达的并购使公司正式开启洗衣机业务；并购小天鹅使其在洗衣机产业获得了稳定的地位。这些动作让美的集团早已今非昔比，成就了其在白色家电行业中的霸主地位。
（三）协同效应。可以看出，美的集团的并购活动对于它的发展与价值创造是很成功的。其价值创造过程由此体现出来：在并购之前，先为其完成了足够的准备工作，对华凌、荣事达、小天鹅等企业的品牌价值和发展优势进行全方位的分析，接着进行科学的交易活动，最后通过整合达到收益最大化，为企业实现了协同效应，创造了不可限量的财富，也增强了品牌价值与影响力，提升了企业价值。（作者单位：中国石油大学）
参考文献：
[1] Mahmud Hassan.Do Mergers and Acquisitions Create Shareholder Wealth in the Pharmaceutical Industry？[J].IJPHM，2007，（1）
[2] 刘笑萍，黄晓薇，郭玉红.产业周期、并购类型与并购绩效的实证研究[J].金融研究，2009，（3）
[3] 岳东林，杨利莎.企业并购绩效的多元协同效应评价[J].商业时代，2013，（10）
[4] 刘莹.企业并购的价值创造机理研究—基于能力观的视角[J].中国流通经济，2011，（25）